1.3.1 Khái niệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn – nhà hàng
Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn là một trong những hoạt động quản trị quan trọng bậc nhất của khách sạn, có thể xem là một công việc khó khăn và gia góc vì tỷ lệ thay đổi nhân công ở các vị trí là rất lơn (hệ số luân chuyển lao động cao) so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Mặt khác sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Nhà quản lý
khách sạn cần chú ý phân biệt giữa hai khái niệm quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực.
Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng để thu hút, đào tạo và duy trì phát triển sức lao động con người của khách sạn nhằm đạt được kết quả tối ưu cho khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có liên quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nhất vào sự thanhd công của khách sạn.
Theo từ điển và nghĩa Hán Việt, các thuật ngữ này được hiểu như sau : “Quản” có nghĩa là trông nom, chăm sóc; “Trị” có nghĩa là sửa sang, răn đe; “Quản trị” tức là phụ trách việc trông nom, sắp xếp công việc nội bộ của một tổ chức. “Nhân” là người; “Sự” nghĩa là việc, làm việc. “Lực” nghĩa là sức, sức lao động của con người. Nhu vậy có thể hiểu quản trị nhân sự là phụ trách sắp xếp con ngườ sự việc hiện tại trong một tổ chức, còn quản trị nguồn nhân lực là vun đắp sức lao động của con người để duy trì và phát triển của tổ chức.
So với quản trị nhân sự, quản trị nguồn nhân lực mang tính chiến lược dài hạn, dựa váo các thõa thuận tâm lý đã được cam kết hơn là phục tùng theo mệnh lệnh, tự kiểm soát hơn là bị kiểm soát. Do đó giữa quản trị nhân sự và quản trị nguồn nhân lực có sự khác nhau về nội dung, nguyên tắc phương pháp quản lý. Khi nhận thức rõ điều này thì áp dụng các biện pháp quản lý mới có hiệu quả và tạo ra được bầy không khí tâm lý xã hội tích cực trong khách sạn.
1.3.2 Đặc điểm của nguồn nhân lực trong khách sạn – nhà hàng
Lao động trong khách sạn – nhà hàng có một số đặc điểm sau:
- Sản phẩm của khách sạn – nhà hàng kết hợp giữa sản phẩm và dịch vụ, trong đó yếu tố dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn vì vậy lao động trong khách sạn – nhà hàng chủ yếu là lao động dịch vụ.
- Mức độ chuyên môn hóa của lao động cao đòi hỏi người lao động có trình độ kỹ năng, kỹ xảo cao. Mức độ chuyên môn hóa của người lao động thể hiện ở từng nghiệp vụ chuyên môn như bàn , bar, bếp…
- Khó có khả năng cơ khí hóa, tự động hóa dẫn đến số lượng lao động trực tiếp nhiều trong cùng một thời gian và không gian, nhiều loại chuyên môn nghề nghiệp dẫn đến việc khó khăn trong tổ chức quản lý điều hành.
- Thời gian làm việc của lao động trong khách sạn – nhà hàng mang tính chất thời điểm, thời vụ phụ thuộc vào đặc điểm tiêu dùng của khách hàng, Giờ làm việc của lao động thường gián đoạn và tương ứng với thời gian đến và đi của khách, có lao động phải làm việc kéo dài đến khi hết khách . Do vậy việc tổ chức lao động phải chia theo ca. Đặc điểm này làm cho người lao động trong nhà hàng vào mùa du lịch không có điều kiện tham gia các hoạt dộng xã hội và làm ảnh hưởng đến cuộc sống riêng tư của họ.
- Cường độ lao động không đồng đều mang tính thời điểm cao, đa dạng. Bên cạnh đó, họ còn chịu đựng tâm lý và môi trường phức tạp. Lao động trong khách sạn – nhà hàng đều có quan hệ trực tiếp với khách, họ phải thường xuyên tiếp xúc với nhiều đối tượng khách với các đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, cơ cấu xã hội ( giới tính, tuổi, vị trí xã hội ), nhân thức phong tục tập quán và lối sống. Khi tiếp xúc với nhiều dạng khách khác nhau, khách khó tính cũng có, khách dễ tính cũng có, hơn nữa không phải lúc nào người lao động cũng ở trong trạng thái thoải mái. Do vậy để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý để luôn làm vừa lòng khách. Bên cạnh đó, đòi hỏi người lao động trực tiếp phải rèn luyện phẩm chất tâm lý xã hội cần thiết và có lòng yêu nghề để điều chỉnh tình cảm của mình trong quá trình phục vụ khách.
- Lao động trong khách sạn – nhà hàng tương đối trẻ. Lao động nữ có độ tuổi trung bình từ 20 – 30 và nam giới trung bình 30 – 40. Lao động nữ chiếm tỷ trọng lớn hơn so với nam giới, ngày nay tỷ trọng này thay đổi theo xu hướng tăng lên của lao động nam.
- Việc trả lương cho người lao động ở các khách sạn – nhà hàng không đồng đều theo thời gian, thời vụ.
- Lao động trong khách sạn – nhà hàng phải tuân thủ theo quy trình tổ chức lao động của khách sạn – nhà hàng (giờ trong ngày, ngày trong tuần….)
1.3.3 Ý nghĩa của quản trị nhân lực trong khách sạn – nhà hang1.4 Động lực của người lao động 1.4 Động lực của người lao động
Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi những nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo. Điều đó phụ thuộc vào cách thức và phương pháp mà những người quản lý sử dụng để tạo động lực cho nhân viên.
Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực hoạt động trong con người và môi trường sống và làm việc của con người. Do đó hành vi có động lực (hay hành vi được thúc đẩy, được khuyến khích) trong tổ chức là kết quả tổng hợp của tổ chức và các chính sách về nhân lưc cũng như sự thực hiện các chính sách đó. Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ.
1.4.2 Các công cụ tạo động lực cho người lao động1.4.2.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất 1.4.2.1 Tạo động lực làm việc bằng yếu tố vật chất
Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ bản để kích thích vật chất đối với người lao động. Tiền lương là khoản phải trả cho người lao động căn cứ vào trình độ chuyên môn kỹ thuật của họ, mang tính ổn định. Tiền công là khoản tiền phải trả cho người lao động căn cứ vào số ngày làm việc, thời gian làm việc thực tế của người lao động, nó mang tính biến đổi. Tiền lương, tiền công được coi là một hình thức khuyến khích vật chất mang tính cơ bản đối với người lao động. Nó giúp cho họ và gia đình có thể trang trải các chi tiêu, sinh hoạt dịch vụ cần thiết. Ngoài ra nó còn biểu hiện địa vị, uy tín của người lao động. Người lao động sẽ ra sức học tập để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức thông qua sự nâng cao trình độ và sự đóng góp cho tổ chức khi mà khả năng kiếm được tiền công, tiền lương là cao hơn.
Do vậy, các nhà quản lý khi xây dựng hệ thống trả lương cần phải đảm bảo tính hợp lý và khoa học. Tiền lương, tiền công phải đảm bảo tái sản xuất sức lao động, đồng thời phải thực hiện triệt để nguyên tắc phân phối theo lao động, chống chủ nghĩa bình quân trong trả lương. Một điều quan trọng nữa là tiền lương phải là động lực kích thích người lao động hăng say làm việc, phát huy sáng kiến cải tiến kỹ thuật, phát huy tinh thần sáng tạo trong lao động và gắn bó với công việc, doanh nghiệp mà mình đang làm.
Đồng thời để tạo động lực cho người lao động thì ngoài việc sử dụng tiền lương, các doanh nghiệp còn áp dụng hình thức tiền thưởng. Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Ngoài ra nó còn được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. Tiền thưởng có tác dụng kích thích to lớn đối với người lao động. Nó cũng góp phần thõa mãn nhu cầu vật chất cho người lao động và ở một chừng mực nào đó còn có tác dụng khuyến khích tinh thần cho người lao động. Nó là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc qua đó nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, rút ngắn thời gian làm việc... Khi trả thưởng cần phải căn cứ vào những tiêu chuẩn nhất định, phải đảm bảo tính công bằng và hợp lý, phải có ý nghĩa về mặt tài chính để người lao động cảm thấy phấn khởi, tích cực làm việc...
Các phúc lợi và dịch vụ cũng là một trong những hình thức khuyến khích tài chính quan trọng. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Các phúc lợi và dịch vụ được chia làm hai loại đó là phúc lợi bắt buộc và dịch vụ tự nguyện. Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà các tổ chức, các doanh nghiệp phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật bao gồm bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế. Các phúc lợi và dịch vụ tự nguyện là khoản phúc lợi mà tổ chức, các doanh nghiệp đưa ra tùy khả năng kinh tế cũng như sự quan tâm của lãnh đạo ở đó. Các khoản phúc lợi và dịch vụ này góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, mang lại sự an tâm trong công việc... điều này có tác động rất lớn đến hiệu quả làm việc của họ.
1.4.2.2 Tạo động lực bằng cải thiện điều kiện làm việc
Để tạo điều kiện thuận lợi giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụ thì quản lý cần cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc. Điều kiện và môi trường làm việc bao gồm các điều kiện quy định không khí, tiếng ồn, độ ẩm... Những yếu tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Quan tâm đến điều kiện của người lao động sẽ tránh được
những tổn hại, thương tật không cần thiết do tai nạn ở nơi làm việc cũng như các bệnh nghề nghiệp gây ra. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi sẽ góp phần làm tăng năng suất lao động, động viên công nhân, tạo ra sự thoải mái trong công việc từ đó người lao động sẽ cảm thấy hứng thú hơn với công việc, với tổ chức.
Nhân viên cần được hỗ trợ để họ có thể hoàn thành tốt công việc. Nếu bạn không cung cấp các nguồn lực cần thiết cho họ dù là thời gian, vật tư nhân lực, họ sẽ nhanh chóng mất hứng thú trong công việc.Những nhân viên được hỗ trợ và trang bị đầy đủ thì sẽ không cảm thấy bị buộc phải làm và như vậy sẽ tập trung hơn cho công việc của mình. Thiếu sự hỗ trợ sẽ có thể làm nản lòng nhân viên.
1.4.2.3 Tạo động lực làm việc bằng thăng tiến hợp lý
Thăng chức và tạo điều kiện thăng tiến là những phần thưởng và sự công nhận rằng ta có thể hoàn thành nhiệm vụ được giao.Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc ủy quyền thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thưởng và động viên mạnh mẽ.Một phần trong nhiệm vụ tạo động lực cho nhân viên là đề bạt nhân viên.Một điều được thừa nhận rằng nhiều nhân viên thích được thăng chức. Công việc có khả năng thăng tiến sẽ thu hút nhiều lao động, tạo động lực cho họ thực hiện công việc đạt kết quả cao, phấn đấu cho một vị trí công việc tốt hơn.Có ít người muốn ở yên một vị trí trong một khoản thời gian dài. Do vậy làm cho người lao động nhân thức được các khả năng thăng tiến trong công việc sẽ có tác dụng kích thích tinh thần cho người lao động, động viên nhân viên, đặc biệt nếu họ là những người có hoài bão và có năng lực. Không nghi ngờ gì, triển vọng thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm tàng.
Chúng ta phải suy nghĩ trước để đảm bảo rằng việc thăng tiến được dựa trên công trạng và kết quả hơn là những yếu tố khác như do thân quen hoặc do nịnh bợ. Chúng ta biết là những điều kiện này hiện hữu và được lan truyền rộng rãi, tuy nhiên một cơ quan có hệ thống
thăng chức không hợp lý và không công bằng sẽ gặp nhiều khó khăn. Việc thăng chức bao gồm gia tăng địa vị và quyền lợi phải dành cho nhân viên nào có đóng góp nhiều cho đơn vị.
1.4.2.4 Tạo động lực thông qua công tác đào tạo
Là các hoạt động nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức. Do vậy trong các tổ chức công tác đào tạo phát triển cần được thực hiện một cách bài bản có kế hoạch rõ ràng, đối tượng được đào tạo cũng phải chon lựa kỹ lưỡng tránh trường hợp đào tạo sai tay nghề chuyên môn. Người lao động luôn muốn học tập nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng sản xuất, khi chính sách đào tạo hợp lý sẽ tao được động lực cho họ lam việc.
Việc lựa chọn người lao động nào được đi đào tạo nhằm tăng cơ hội thăng tiến, không những có ảnh hưởng tới động lực lao động của người lao động đó mà còn ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động của những người lao động khác. Nếu doanh nghiệp chọn đúng người có khả năng, có thành tích xứng đáng cử đi đào tạo, để tăng khả năng thăng tiến cho họ không những sẽ mang lại lợi ích lớn cho công ty mà còn tạo cho người lao động đó một động lực làm việc rất lớn. Không những thế những người lao động khác cũng sẽ nỗ lực phấn đấu theo gương người đó để đạt được kết quả lao động tốt hơn. Chính sách đào tạo và thăng tiến càng rõ ràng, càng hấp dẫn càng kích thích được người lao động làm việc hiệu quả, nâng cao NSLĐ. Vì thế, để hiệu quả tạo động lực cho người lao động cao nhất các doanh nghiệp phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo, thăng tiến với các hình thức khác. Chỉ khi đó mới có thể kết hợp kích thích sự thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho người lao động.
1.4.2.5 Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần khác
Văn hóa trong tổ chức: là toàn bầu văn hóa ứng xử, giao tiếp trong tổ chức. Nơi nào có được bầu không khí văn hóa tốt sẽ có được tinh thần đoàn kết cao, thực hiện công viêc dễ dàng hơn,làm việc với tinh thần hăng say vui vẻ, cán bộ công nhân viên biết quan tâm tới nhau cả trong công việc và trong cuộc sống. Ngược lại dù điều kiện cơ sở vật chất có cao, khen thưỏng, lương bổng có tốt tới mấy cũng sẽ gây chán nản cho người lao động.
Trong một tổ chức thường xuyên xảy ra mâu thuẫn, xung đột giữa các thành viên chắc chắn rằng hiệu quả làm việc của tổ chức sẽ không cao. Thông thường người lao động phải giành khoảng một phần tư thời gian trong ngày cho nơi làm việc. Do vậy, không khí nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng lớn tới tâm lý của người lao động và hiệu quả làm việc của họ. Tạo động lực cho người lao động thông qua bầu không khí làm việc là một biện pháp rất quan trọng trong hệ thống biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua kích thích tinh thần. Trong doanh nghiệp luôn duy trì được bầu không khí làm việc thân thiện, mọi người tôn trọng lẫn nhau, thường xuyên giúp đỡ lẫn nhau, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới