1.2.1.Khái niệm hiệu quả hoạt động tài trợ thƣơng mại
Hiệu quả hoạt động theo quan điểm của kế toán truyền thống phản ánh giá trị gia tăng về kinh tế hoặc lợi tức đầu tƣ (theo mô hình Dupont). Tuy nhiên, theo quan điểm của kế toán hiện đại, thì các tiêu chí trên chƣa phản ánh toàn diện về hoạt động của tổ chức, do đó, hiệu quả hoạt động theo quan điểm của Otley (1999), Ittner và Larker (2001), Kaplan và Norton (1996; 2001) bao gồm hiệu quả về tài chính và phi tài chính.
Cùng quan điểm của kế toán hiện đại, Lockett (1992) cho rằng: Hiệu quả hoạt động của tổ chức là một cấu trúc đa chiều, trong đó các yếu tố phổ biến kết hợp với hiệu năng của tổ chức, tạo nên hiệu quả tổng thể. Theo quan điểm của Singh (2005), hiệu quả hoạt động tổng thể là một thƣớc đo các tiêu chí về tính hiệu quả, năng suất, chất lƣợng dịch vụ.
Khi đánh giá hiệu quả hoạt động TTTM của NHTM, cần phải xem xét toàn diện trên cả 3 giác độ: nền kinh tế, ngân hàng và khách hàng bởi vì giữa các yếu tố đó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Đối với NHTM, thì hoạt động kinh doanh có hiệu quả thì ngân hàng mới mở rộng và phát triển quy mô hoạt động của mình, nhƣng quan trọng hơn là phải đạt đƣợc hiệu quả kinh tế - xã hội đối với nền kinh tế quốc dân, đó là tiêu chuẩn quan trọng nhất của sự phát triển. Hiệu quả kinh tế đƣợc hiểu là mối tƣơng quan so sánh giữa lƣợng kết quả đạt đƣợc và lƣợng chi phí bỏ ra, còn hiệu quả xã hội là mối tƣơng quan so sánh giữa các lợi ích xã hội thu đƣợc và tổng chi phí bỏ ra. Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ mật thiết với
nhau, chúng là tiền đề của nhau và là phạm trù thống nhất. Vì còn nhiều hạn chế, tác giả chỉ nghiên cứu dựa trên góc độ là Ngân hàng để đánh giá, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động TTTM, nâng cao hiệu quả kinh doanh cho ngân hàng.
Với cách hiểu khái quát nhƣ vậy, khi thu hẹp vào phạm vi của hoạt động TTTM, ta có thể hiểu rằng, hiệu quả hoạt động TTTM chính là mối tƣơng qua so sánh giữa những lợi ích kinh tế thu đƣợc từ hoạt động TTTM trong ngân hàng so với những chi phí bỏ ra, và bên cạnh đó chính là mối tƣơng quan giữa những lợi ích khác – đó là những lợi ích về uy tín, thƣơng hiệu, tăng trƣởng, ....
Từ sự phân tích trên, có thể hiểu một cách khái quát rằng: “Hiệu quả hoạt động TTTM của NHTM là một phạm trù kinh tế phản ánh kết quả kinh doanh của ngân hàng trong lĩnh vực TTTM. Nó đƣợc đo bằng hiệu số giữa doanh thu do hoạt động TTTM mang lại và chi phí bỏ ra để tiến hành hoạt động TTTM”.
Xét một cách chung nhất, hiệu quả hoạt động TTTM của NHTM đƣợc xác định bằng tỷ lệ so sánh giữa các đại lƣợng phản ánh kết quả đạt đƣợc về kinh tế với các đại lƣợng phản ánh các chi phí đã bỏ ra hoặc nguồn vật lực đã đƣợc huy động vào trong lĩnh vực TTTM, tức là biểu hiện mối tƣơng quan giữa kết quả thu đƣợc và chi phí bỏ ra (hiệu quả hoạt động TTTM = kết quả đầu ra/chi phí đầu vào hay ngƣợc lại, hiệu quả hoạt động TTTM = chi phí đầu vào/kết quả đầu ra), hay hiệu quả TTTM đƣợc đo lƣờng bằng hiệu số giữa kết quả đạt đƣợc và chi phí bỏ ra để đạt đƣợc kết quả đó (hiệu quả TTTM = Kết quả đầu ra - Chi phí đầu vào).
1.2.2.Các tiêu chí đo lƣờng hiệu quả hoạt động tài trợ thƣơng mại của ngân hàng thƣơng mại hàng thƣơng mại
Có nhiều phƣơng pháp đƣợc sử dụng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động (HQHĐ), trong đó mô hình Dupont đại diện cho phƣơng pháp đo lƣờng HQHĐ truyền thống chỉ sử dụng các chỉ tiêu tài chính, có vai trò quan trọng trong việc theo dõi kết quả trong quá khứ và cung cấp cơ sở cho việc lập kế hoạch và kiểm soát các quyết định không khuyến khích cải tiến liên tục., mô hình kim tự tháp, mô hình lăng kính, mô hình thẻ điểm cân bằng đại diện cho phƣơng pháp tích hợp, sử dụng cả chỉ tiêu tài chính và phi tài chính.
Mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc xây dựng bởi Kaplan và Norton (1992). Đây là công cụ đánh giá HQHĐ trên các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh (quy trình nội bộ), học tập và phát triển (đào tạo và phát triển nhân viên). BSC đƣợc gọi là thẻ điểm cân bằng vì có ba sự cân bằng: cân bằng giữa chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, cân bằng giữa các thành phần nội bộ và bên ngoài tổ chức, cân bằng giữa các tiêu chí quá khứ và tiêu chí dẫn dắt tổ chức.
Hình 1.6: Các khía cạnh trong mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC)
(Nguồn: Kaplan và Norton (1992)).
Khía cạnh khách hàng: Bao gồm các chỉ tiêu về sự thỏa mãn, hài lòng, trung thành và sự tăng thêm khách hàng để làm thế nào gia tăng lợi nhuận cho tổ chức.
Trong khía cạnh này tổ chức phải xác định bộ phận khách hàng và phân khúc thị trƣờng mà tổ chức chọn để cạnh tranh; phƣơng diện khách hàng là đích đến cuối cùng của các tổ chức phi lợi nhuận vì nhiệm vụ của tổ chức này là tập trung vào khách hàng và phục vụ những nhu cầu của khách hàng, còn đối với các tổ chức hoạt động vì lợi nhuận thì khách hàng là yếu tố cơ bản để tổ chức đạt đƣợc mục tiêu tài chính.
Khía cạnh quy trình kinh doanh nội bộ: Là quy trình mà doanh nghiệp phải thực hiện tốt để tạo ra giá trị gia tăng cho khách hàng và cuối cùng là gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp, thông qua việc đánh giá tổ chức về quy trình mới, phát triển sản phẩm, sản xuất, giao hàng, ….
Khía cạnh học tập và phát triển: Khía cạnh này bao gồm các chỉ tiêu phản ánh về kỹ năng, trình độ, năng suất, môi trƣờng, điều kiện học hỏi phát triển, sự hài lòng của nhân viên, … Các chỉ tiêu trong khía cạnh này sẽ là cơ sở để đạt đƣợc khía cạnh khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và tài chính.
Khía cạnh tài chính: Là thành phần rất quan trọng của BSC, là phƣơng diện đƣợc các tổ chức chú trọng nhất từ trƣớc đến nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động trong tổ chức. Trong hoạt động, các tổ chức đặc biệt quan tâm đến những thƣớc đo hoạt động tài chính vì suy cho cùng thì thƣớc đo tài chính đƣa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một tổ chức và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của tổ chức. Việc đạt đƣợc mục tiêu đánh giá trên các khía cạnh khách hàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển để gia tăng lợi nhuận cho DN.
Hiệu quả hoạt động của các phòng ban, các mảng kinh doanh riêng lẻ là thành phần cấu thành nên hiệu quả và sẽ luôn hƣớng đến mục tiêu chung của tổ chức. Các khía cạnh trong mô hình thẻ điểm cân bằng nêu trên thƣờng hƣớng đến đo lƣờng hiệu quả hoạt động tổng thể của tổ chức. Do đó, tác giả đã dựa trên các khía cạnh của mô hình BSC cũng để đo lƣờng hiệu quả hoạt động TTTM của NHTM, và các khái cạnh cũng đƣợc cụ thể hóa bằng các chỉ tiêu cụ thể:
1.2.2.1. Khía cạnh tài chính
Doanh số hoạt động TTTM
Chỉ tiêu về doanh số hoạt động TTTM phản ảnh tổng số tăng trƣởng trong năm hiện hành, bao gồm số liệu thống kê của tất cả các khoản phát sinh tăng (doanh số mở mới L/C, doanh số cam kết bảo lãnh, doanh số thanh toán L/C...). Chỉ tiêu này cao hay thấp sẽ phản ánh mức độ tăng trƣởng và hiệu quả hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh của Ngân hàng trong năm hiện hành so với năm trƣớc đó. Đây cũng chính là căn cứ để Ngân hàng đƣa ra các định hƣớng chiến lƣợc và kế
hoạch chỉ tiêu cho năm tài chính sau.
Tăng trư ng doanh số TTTM
Chỉ tiêu này phản ánh mức tăng trƣởng doanh số TTTM (bao gồm doanh số mở và thanh toán từng sản phẩm TTTM, tăng trƣởng về phí dịch vụ TTTM) đạt đƣợc của năm hiện hành so với năm trƣớc đó. Chỉ tiêu này đƣợc biểu diễn ở dạng chỉ số nên rất thuận tiện và trực quan khi so sánh mức tăng trƣởng lợi nhuận của ngân hàng theo trục thời gian cũng nhƣ giữa các ngân hàng trong cùng một nhóm.
Doanh số năm Y1 – Doanh số năm Y
x 100% Doanh số năm Y
Thu nhập thuần từ hoạt động TTTM
Chỉ tiêu thu nhập thuần này đƣợc tính bằng hiệu số giữa doanh thu do hoạt động TTTM mang lại và chi phí bỏ ra để tiến hành hoạt động TTTM. Đây là mục tiêu cơ bản, mục tiêu của tất cả các NHTM đều hƣớng tới (Thu nhập thuần TTTM = Doanh thu TTTM – Chi phí TTTM). Để tối đa hoá lợi nhuận, các ngân hàng thƣờng tìm cách cắt giảm chi phí hoạt động, tăng năng suất lao động trên cơ sở áp dụng công nghệ mới và nâng cao trình độ cán bộ làm công tác TTTM.
Tỷ lệ giữa chi phí TTTM so với doanh thu TTTM
Tỷ lệ chi phí TTTM so với doanh thu TTTM = Chi phí TTTM/doanh thu TTTM
Chỉ tiêu này cho thấy đƣợc một đồng doanh thu phải bỏ ra mấy đồng chi phí. Chỉ tiêu này còn phản ánh khả năng điều chỉnh mối quan hệ giữa tỷ lệ đầu ra, đầu vào để đạt đƣợc mức hiệu quả, tỷ lệ này càng nhỏ thì sẽ cho hiệu quả càng cao.
Tỷ lệ giữa lợi nhuận TTTM so với doanh thu TTTM
Tỷ lệ giữa lợi nhuận TTTM so với doanh thu TTTM = Lợi nhuận TTTM/doanh thu TTTM
Tỷ lệ này cho biết một đồng doanh thu do hoạt động TTTM thực hiện mang lại bao nhiêu đồng lợi nhuận cho ngân hàng trong kỳ.
1.2.2.2. Khía cạnh khách hàng
Ngày nay, nhu cầu của khách hàng rất đa dạng và phức tạp. Không chỉ dừng lại ở nhu cầu sử dụng các sản phẩm có chất lƣợng tốt mà khách hàng còn đòi hỏi sản phẩm phải có tính mới lạ, chất lƣợng dịch vụ tốt, .. Những mục tiêu trong khía cạnh này phải gắn kết chặt chẽ với mục tiêu của phƣơng diện tài chính trong mối quan hệ nhân quả, mỗi tổ chức có một mục tiêu riêng nhƣng nhìn chung thì các tổ chức đều hƣớng đến nhóm thƣớc đo chủ yếu theo sơ đồ 1.7 sau:
Hình 1.7: Mối quan hệ các thƣớc đo của phƣơng diện khách hàng
(Nguồn:RobertS.Kaplan,DavidP.NortonTheBalanceScorecard)
Thị phần đo lƣờng phần thị trƣờng tiêu thụ mà tổ chức chiếm lĩnh. Nó đƣợc đo lƣờng bằng số lƣợng khách mua hàng hay doanh số bán hàng hoặc số lƣợng hàng bán ra so với thị trƣờng. Do đó, mục tiêu này sẽ đƣợc cụ thể hóa bằng tỷ trọng doanh số, thu nhập thuần tƣ hoạt động TTTM tại chi nhánh so với tổng doanh số, thu nhập thuần từ hoạt động này tại các chi nhánh trên địa bàn.
Thu hút khách hàng đo lƣờng tỷ lệ khách hàng mà thu hút đƣợc hoặc doanh thu từ các khách hàng mới mang lại. Các tổ chức có thể đo lƣờng việc thu hút khách hàng thông qua các thƣớc đo nhƣ số lƣợng khách hàng đƣợc mời sử dụng sản phẩm, dịch vụ, tỷ lệ số lƣợng khách hàng mới thực tế sử dụng sản phẩm, dịch vụ so với số lƣợng khách hàng đăng ký sử dụng sản phẩm, dịch vụ,… Do đó, mục tiêu thu hút khách hàng sẽ đƣợc đo lƣờng bằng số lƣợng khách hàng mới sử
dụng dịch vụ TTTM, doanh số hoạt động, thu nhập thuần TTTM từ khách hàng mới, tỷ trọng số lƣợng khách hàng mới phát sinh trên tổng số khách hàng sử dụng sản phẩm tại chi nhánh sẽ là tiêu chí đƣợc sử dụng để đo lƣờng.
Giữ chân khách hàng đƣợc đo lƣờng bằng tỷ lệ duy trì và cải thiện mối quan hệ thƣờng xuyên với khách hàng; giữ đƣợc khách hàng cũ là cách duy trì hoặc gia tăng thị phần của tổ chức. Thƣớc đo đƣợc sử dụng là số lƣợng khách hàng còn sử dụng sản phẩm TTTM từ kỳ trƣớc sang kỳ này, tỷ lệ tăng doanh số của khách hàng hiện hữu, ….
Sự hài lòng của khách hàng sẽ đƣa ra một thƣớc đo định hƣớng cho kết quả hoạt động về phƣơng diện khách hàng, đó là thƣớc đo phản hồi về mức độ đáp ứng yêu cầu của tổ chức ít nhất là đối với bộ phận khách hàng mục tiêu. Thƣớc đo sử dụng để đo lƣờng sự hài lòng của khách hàng thông qua các cuộc khảo sát, cách để làm hài lòng khách hàng là cung cấp những sản phẩm, dịch vụ với nhiều tính năng tốt, mức giá thấp và thời gian xử lý, giao hàng nhanh, ….
1.2.2.3. Khía cạnh quy trình hoạt động nội bộ
Phƣơng diện này đề cập tới những quy trình nghiệp vụ bên trong doanh nghiệp. Các phép đo ở đây cho phép các nhà quản lý biết đƣợc việc kinh doanh tiến triển nhƣ thế nào, và các sản phẩm, dịch vụ thỏa mãn yêu cầu của khách hàng tốt ra sao. Các vấn đề chủ yếu cần quan tâm là: Những sản phẩm hay dịch vụ nào sẽ là giá trị cho khách hàng? Quá trình nào đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng? Nhìn vào trong tƣơng lai, những quy trình nào mà chúng ta phải trội hơn? Cái gì sẽ là giá trị trong tƣơng lai và làm thế nào để nâng cao giá trị đó?
1.2.2.4. Khía cạnh học tập và phát triển
Phƣơng diện học tập và phát triển mang ý nghĩa hết sức quan trọng cho sự thích ứng với sự thay đổi trong hiện tại và chuẩn bị cho tƣơng lai. Theo R. Kaplan & D. Norton, phƣơng diện này bao gồm ba thành phần chủ yếu: Năng lực của nhân viên; Năng lực của hệ thống thông tin; Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm, khả năng liên kết.
làm việc và giao tiếp tốt cùng hợp tác với nhau trong việc thực hiện các mục tiêu, chiến lƣợc của tổ chức với sự trợ giúp của hệ thống thông tin và đƣợc tin tƣởng trao quyền sẽ giúp tổ chức hoạt động ngày càng vững mạnh. Các thƣớc đo thƣờng đƣợc sử dụng đối với khía cạnh: Sự tham gia của nhân viên đối với các khóa học TTTM, số giờ đào tạo, số lƣợng nhân viên tham gia khóa học, cơ hội thăng tiến, chất lƣợng của hệ thống thông tin, ….
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Hoạt động TTTM của NHTM là hoạt động có vai trò vô cùng quan trọng trong hoạt động kinh doanh chung của ngân hàng. Hiệu quả hoạt động TTTM của NHTM là cơ sở tạo lòng tin cho các DN XNK, tạo điều kiện cho quá trình lƣu thông hàng hoá, tạo thêm sức mạnh cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế, là một hoạt động mang lại nguồn thu rất lớn nhƣng cũng ẩn chứa nhiều rủi ro làm ảnh hƣởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Chính vì vậy, để chiến thắng trong cạnh tranh, các NHTM cần phải am hiểu một cách tƣờng tận về TTTM.
Do đó trong Chƣơng 1 tác giả đã làm rõ các vấn đề lý luận cơ bản về hoạt động TTTM, cụ thể là:
1- Khẳng định tầm quan trọng của hoạt động TTTM đối với nền kinh tế, đối với NHTM và với các DN XNK trong quá trình hội nhập;
2- Làm rõ khái niệm hoạt động TTTM, các hình thức TTTM chủ yếu tại NHTM;
3- Trình bày những khái niệm cơ bản về hiệu quả hoạt động TTTM của NHTM, những khía cạnh đánh giá đƣợc cụ thể hóa thông qua các chỉ tiêu nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động TTTM của NHTM.
Dựa trên những cơ sở lý luận đã đƣa ra ở Chƣơng 1, tác giả sẽ tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động TTTM của Chi nhánh Dĩ An-Bình Dƣơng thông qua các chỉ tiêu đánh giá, từ đó, sẽ đề cập những kết quả đạt đƣợc, những mặt hạn chế và nguyên nhân gây ra những mặt hạn chế còn tồn đọng thông qua nội dung trình bày ở Chƣơng 2 tiếp theo.
CHƯƠNG 2.THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG TÀI TRỢ THƢƠNG MẠI TẠI BIDV – CHI NHÁNH DĨ AN – BÌNH DƢƠNG
2.1. Tổng quan về hoạt động của BIDV Chi nhánh Dĩ An-Bình Dƣơng. 2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển