tƣ và Phát triển Việt Nam – Chi nhánh Dĩ An-Bình Dƣơng trong thời gian tới 3.1.1.Định hƣớng phát triển hoạt động kinh doanh
Thực hiện định hƣớng phát triển chung các ngân hàng hiện đại, cũng nhƣ định hƣớng phát triển của toàn hệ thống, hoạt động kinh doanh của BIDV Chi nhánh Dĩ An-Bình Dƣơng đang chú trọng theo hƣớng tăng nguồn thu từ dịch vụ. Thay đổi cơ cấu lãi mang lại từ hoạt động dịch vụ trong tổng thu nhập thuần của Chi nhánh. TTTM ngoài việc nâng cao vị thế của BIDV trên thị trƣờng quốc tế, mà còn giữ vai trò quan trọng trong các hoạt động dịch vụ của BIDV. Do đó cũng cần đặt ra những định hƣớng phát triển đến năm 2020:
Tăng cƣờng công tác đào tạo nhằm nâng cao chất lƣợng nghiệp vụ TTTM trong toàn hệ thống, giữ gìn và củng cố uy tín của chi nhánh trên thị trƣờng;
Đa dạng hoá các hoạt động TTTM, triển khai các sản phẩm mới nhƣ UPAS L/C, UPAS nhờ thu, L/C nội địa, …nhằm nâng cao sức cạnh tranh và đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng;
Củng cố và mở rộng quan hệ khách hàng, thu hút thêm khách hàng thuộc mọi thành phần kinh tế;
Phấn đấu năm 2020, doanh số Sản phẩm TTTM đạt 70 triệu USD, thu nhập thuần từ hoạt động TTTM chiếm 5% tổng thu nhập thuần của Chi nhánh;
Không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ tài trợ thƣơng mại của BIDV Dĩ An-Bình Dƣơng, góp phần củng cố uy tín, năng lực cạnh tranh của chi nhánh với các chi nhánh NHTM trên địa bàn tỉnh;
Giữ vững và mở rộng thị phần TTTM, đẩy mạnh và nâng cao công tác quảng cáo, thông tin dịch vụ cung cấp tới các doanh nghiệp, trọng điểm là các doanh nghiệp trong các Khu công nghiệp lân cận nhƣ: Khu công nghiệp Sóng Thần 2, Khu công nghiệp VSIP, Khu công nghiệp Tân Bình, …..
3.2. Những giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động tài trợ thƣơng mại tại BIDV Chi nhánh Dĩ An-Bình Dƣơng Chi nhánh Dĩ An-Bình Dƣơng
3.2.1.Nhóm giải pháp về chính sách
Xây dựng các gói sản phẩm TTTM kết hợp với cấp tín dụng nhằm đa dạng hóa sản phẩm.
Huy động vốn và cấp tín dụng là hai hoạt động chủ lực của NHTM, mang lại thu nhập thuần cao nhất, tuy nhiên, hoạt động tín dụng luôn đi kèm rủi ro cộng với việc cạnh tranh về lãi suất ngày càng gay gắt trên thị trƣờng, thì thu nhập ngoài lãi đang ngày càng là mối quan tâm của các nhà lãnh đạo.
Việc tƣ vấn khách hàng kết hợp các sản phẩm TTTM và tín dụng vừa gia tăng thu nhập thuần từ dịch vụ, vừa mang lại hiệu quả cao trong công tác phát triển sản phẩm, và mang lại lợi ích cao hơn so với cấp tín dụng thông thƣờng. Ví dụ:
Gói sản phẩm kết hợp giữa ba sản phẩm:
Mở UPAS L/C kỳ hạn 360 ngày;
Hợp đồng mua bán ngoại tệ kỳ hạn 360 ngày;
Cho vay trung dài hạn để thanh toán L/C đến hạn.
Nhu cầu về tài trợ NK tài sản cố định của các công ty còn khá cao khi mà Việt Nam chƣa phải là nƣớc mạnh về công nghệ, kỹ thuật. Việc kết hợp ba sản phẩm nêu trên không những giúp khách hàng tiết kiệm đƣợc chi phí năm đầu do phí UPAS và phí bảo hiểm rủi ro tỷ giá thông thƣờng sẽ thấp hơn từ 2% đến 3% so với chi phí vay thông thƣờng, mà còn mang lại NIM cao hơn cho chi nhánh khoảng từ 1,5% đến 2,5% so với bán vốn thông thƣờng; thông qua đó, chi nhánh còn có thể giữ đƣợc khách hàng truyền thống và phát triển đƣợc khách hàng mới, nâng cao khả năng cạnh tranh của BIDV.
Hay việc chuyển đổi khách hàng từ việc sử dụng các sản phẩm L/C trả ngay sang sử dụng các sản phẩm nhƣ UPAS L/C đối với những khách hàng không thuộc đối tƣợng cho vay đồng ngoại tệ, bởi chi phí UPAS và phí bảo hiểm rủi ro tỷ giá luôn thấp hơn chi phí lãi vay Việt nam đồng, do đó, khách hàng đƣợc một khoản lợi thay vì phải sử dụng nguồn vốn vay để thanh toán khi tài trợ bằng L/C trả ngay.
Tuy nhiên, khi kết hợp các gói sản phẩm nhƣ vậy cũng cần đảm bảo để khách hàng thấy đƣợc lợi ích khi sử dụng, nâng cao đƣợc sự hài lòng của khách hàng, tránh để khách hàng hiểu lầm ngân hàng muốn bán, ép khách hàng sử dụng dịch vụ Ngân hàng.
Định hướng dịch chuyển hướng tài trợ khách hàng
Doanh số TTTM tại chi nhánh phụ thuộc nhiều vào định hƣớng cấp tín dụng bởi đa phần khách hàng sử dụng nguồn vốn vay để tài trợ cho các hoạt động XNK. Sự tập trung hoạt động TTTM theo ngành nghề mang lại rủi ro khá cao khi chịu sự biến động mạnh mẽ của thị trƣờng, kết quả doanh số TTTM năm 2018 là một ví dụ diển hình. Do đó, chi nhánh cần có sự theo dõi thị trƣờng, định hƣớng dịch chuyển nền khách hàng từ ngành nghề có tốc độ tăng trƣởng thấp nhƣ nông sản, thép,… sang ngành, lĩnh vực có tốc độ tăng trƣởng cao hơn nhƣ điện tử, dệt may, da dày, … thông qua danh sách khách hàng tiềm năm theo ngành hàng đi kèm với ban hành chính sách tín dụng ƣu đãi nhằm thu hút khách hàng mới trong các ngành này.
Tăng cường công tác kiểm tra giám sát
Đây là yêu cầu tất yếu đối với tất cả các hoạt động của ngân hàng. Hoạt động TTTM lại càng phải kiểm soát chặt chẽ để đảm bảo thực hiện đúng quy trình, đúng pháp luật, phù hợp với thông lệ quốc tế, nhanh chóng phát hiện ra sai sót để có biện pháp xử lý kịp thời.
Hoạt động giám sát TTTM hiện nay tại chi nhánh còn thể hiện nhiều yếu kém do sự chồng chéo về nghiệp vụ trong phòng KHDN. Do đó, ngoài các quy định về kiểm tra, giám sát của Hội sở chính ban hành, BIDV Dĩ An-Bình Dƣơng cần có cơ chế giám sát, xử lý vi phạm riêng để tăng trách nhiệm của cán bộ bán hàng, tác nghiệp nhằm nâng cao chất lƣợng của hoạt động TTTM.
Định kỳ kiểm tra kiểm soát hoạt động TTTM tại chi nhánh, phát hiện và khắc phục kịp thời các vi phạm quy trình TTTM và các văn bản hƣớng dẫn nghiệp vụ liên quan;
Kiểm soát về mặt nghiệp vụ các giao dịch phát sinh, đảm bảo xử lý giao dịch theo đúng pháp luật của Nhà Nƣớc, đúng quy trình TTTM và các văn bản
hƣớng dẫn nghiệp vụ của Ngân hàng Trung ƣơng;
Tăng cƣờng giám sát, chế tài xử phạt mạnh mẽ, có tính răn đe đối với các hành vi vô trách nhiệm, gây ách tắc, gây ảnh hƣởng tới khách hàng;
Xây dựng một cơ chế lƣu trữ, cập nhật doanh số, tình hình, tiến độ thực hiện các hồ sơ phát sinh tại chi nhánh, định kỳ cuối ngày, cán bộ kiểm soát, trƣởng phòng có trách nhiệm cập nhật tiến độ xử lý, thực hiện đôn đốc cũng nhƣ hạn chế việc chồng chéo nghiệp vụ khiến cán bộ để quên, sai sót trong công tác TTTM.
Đa dạng hóa loại hình kinh doanh ngoại tệ
Hiện nay hoạt động mua bán ngoại tệ tại chi nhánh hoàn toàn là các giao dịch giao ngay, hầu nhƣ không sử dụng các hình thức mua bán kỳ hạn, hoán đổi. Để tránh đƣợc rủi ro tỷ giá, BIDV cần sử dụng kết hợp các hình thức mua bán kỳ hạn để chủ động trong nguồn ngoại tệ thanh toán. Việc mua bán kỳ hạn cần đƣợc thực hiện đựa trên cơ sở cân đối nguồn ngoại tệ và các cam kết thanh toán L/C trả ngay, L/C trả chậm, cam kết thanh toán nhờ thu có kỳ hạn. Chi nhánh không nên chỉ thụ động khi có nhu cầu đƣa tới mới xem xét mà cần có kế hoạch để thực hiện hợp đồng mua bán có kỳ hạn, hạn chế rủi ro hối đoái, chủ động nguồn ngoại tệ cho thanh toán, ngay cả trong thời kỳ khan hiếm ngoại tệ. Trong nhiều trƣờng hợp, khách hàng đề nghị mở L/C ký quỹ trị giá 20% và vay vốn ngân hàng phần trị giá còn lại của L/C (bằng VNĐ). Đến thời điểm thanh toán, tỷ giá giữa đồng ngoại tệ và VNĐ biến động tăng giá, số tiền ký quỹ của khách hàng không đủ 20% trị giá L/C nhƣ ban đầu. Hợp đồng tín dụng cũng cần phải đƣợc điều chỉnh để đảm bảo đủ trị giá của L/C bằng ngoại tệ. Điều này đặc biệt rủi ro đối với những L/C có trị giá lớn vì khi đó số tiền phải bù đắp thêm để đảm bảo mua đủ ngoại tệ thanh toán có thể vƣợt quá khả năng của khách hàng. Với những trƣờng hợp nhƣ vậy, BIDV cần phải yêu cầu khách hàng mua ngay ngoại tệ theo hình thức kỳ hạn nhằm bảo hiểm rủi ro tỷ giá khi đến hạn thanh toán.
Phát triển công tác chăm sóc khách hàng, linh động trong việc áp dụng chính sách khách hàng
TTTM hiện nay tại chi nhánh là chính sách khách hàng của ngân hàng còn hạn chế trong việc phân loại khách hàng và áp dụng những chính sách ƣu đãi, phù hợp riêng từng đối tƣợng, khẩu vị rủi ro của ngân hàng cũng đang ảnh hƣởng đến thiết kế sản phẩm và quy trình tác nghiệp. Để khắc phục điều này, chi nhánh cần linh động sử dụng chính sách khách hàng để áp dụng hiệu quả cho từng đối tƣợng khác hàng mà vẫn đảm bảo an toàn trong hoạt động TTTM cũng nhƣ hoàn thiện chính sách quản lý để hoạt động TTTM vận hành đáp ứng các yêu cầu của khách hàng và triển khai hiệu quả chính sách khách hàng mà chi nhánh đề ra. Chẳng hạn nhƣ để thu hút khách hàng trong hoạt động TTTM và gia tăng tính cạnh tranh, chi nhánh có thể áp dụng chính sách cấp tín dụng với yêu cầu về Tài sản đảm bảo thấp hơn trong thời gian từ khi mở L/C đến khi thanh toán BCT, vẫn đảm bảo sự ràng buộc về bổ sung vốn tự có khi đến hạn thanh toán của khách hàng và quy định tỷ lệ tài sản đảm bảo tối thiểu của BIDV, hoặc trong trƣờng hợp sử dụng hạn mức để chiết khấu Hối phiếu đòi nợ kèm BCT XK rơi vào trƣờng hợp nợ chứng từ, chứng từ là bản sao, bản nháp, thì BIDV vẫn áp dụng chính sách tín chấp một phần và phân ra hai trƣờng hợp: Chiết khấu và các hình thức ngoài chiết khấu, chẳng hạn nhƣ cấp chính sách tỷ lệ Tài sản đảm bảo tối thiểu là 70% nhƣng cho phép khách hàng vay vốn với tỷ lệ TSĐB là 100% và thực hiện chiết khấu không yêu cầu Tài sản, đảm bảo không vƣợt quá tỷ lệ Tài sản đảm bảo tối thiểu là 70%. Qua đó, khách hàng cảm nhận đƣợc sự hỗ trợ của Ngân hàng cũng nhƣ cung ứng vốn kịp thời, phục vụ cho sản xuất kinh doanh, gia tăng thu phí dịch vụ. Bên cạnh đó, chi nhánh có thể yêu cầu khách hàng gia tăng sử dụng các sản phẩm, dịch vụ khác đi kèm để tránh áp dụng tràn lan và trên cơ sở lợi ích ròng khách hàng mang lại hàng năm.
Xây dựng chính sách giá hợp lý cho từng nhóm khách hàng
Đây là một vấn đề nhạy cảm vì nếu giá cao thì sẽ làm giảm năng lực cạnh tranh của BIDV và các khách hàng sẽ không lựa chọn sử dụng di ch vụ của chi nhánh. Nhƣng nếu giá thấp không những ảnh hƣởng trực tiếp đến thu nhập của chi nhánh mà còn phát sinh trong vấn đề cạnh trang nội bộ khi tất cả các chi nhánh đang áp dụng chung biểu phí trên địa bàn. Điều quan trọng là chính sách
giá cả của ngân hàng phải phù hợp với từng loại khách hàng, từng đối tƣợng, từng sản phẩm dịch vụ đƣợc cung cấp và mục tiêu phát triển sản phẩm của chi nhánh.
Thực hiện công tác tư vấn, hỗ trợ khách hàng
Các khách hàng của Việt Nam rất yếu về nghiệp vụ TTTM, các chính sách, chế độ quản lý của Nhà nƣớc và quốc tế về hoạt động TTTM. Điều này đặc biệt nghiêm trọng trong thực trạng hiện nay khi “nhà nhà XNK, ngƣời ngƣời XNK”, rất nhiều công ty không có kiến thức về ngoại thƣơng, về TTTM nhƣng tìm đƣợc một khách hàng ở nƣớc ngoài là có thể đi đến ký kết hợp đồng XNK; do đó, công tác tƣ vấn cho khách hàng phải đƣợc thực hiện một cách toàn diện và có chiều sâu, tƣ vấn cho khách hàng trong khâu thẩm định dự án để tiến hành XK, NK, hỗ trợ trong việc tìm hiểu về đối tác nƣớc ngoài bằng nghiệp vụ của ngân hàng và các kênh thông tin đa dạng, đặc biệt là đối với giao dịch có trị giá lớn, các giao dịch đặc biệt. Tƣ vấn cho khách hàng về nội dung của hợp đồng ngoại thƣơng để kịp thời phát hiện ra những điều khoản bất lợi trong hợp đồng và đơn đề nghị mở L/C, trong trƣờng hợp cần thiết phải sửa đổi hợp đồng trƣớc khi phát hành L/C, các nguồn luật điều chỉnh giao dịch, gồm có luật quốc gia và luật quốc tế. Bởi vì thực tế cho thấy có rất nhiều tình huống rủi ro xảy ra đối với khách hàng NK và ngân hàng phát hành rơi vào những trƣờng hợp này.
3.2.2.Nhóm giải pháp về nhân lực
Đào tạo nghiệp vụ chuyên sâu cho cán bộ nhân viên
Con ngƣời luôn là yếu tố giữ vai trò quyết định trong mọi hoạt động. Đối với hoạt động TTTM, yêu cầu đối với nguồn nhân lực là rất khắt khe, không chỉ có trình độ nghiệp vụ vững vàng, có kinh nghiệm và hiểu biết về TMQT mà còn phải nắm chắc các lĩnh vực liên quan khác nhƣ nghiệp vụ hải quan, bảo hiểm, giao nhận vận tải,…có trình độ ngoại ngữ, vận dụng hiệu quả công nghệ thông tin, am hiểu pháp luật trong nƣớc và tập quán quốc tế. Để thực hiện giải pháp này, chi nhánh nên tập trung trên các phƣơng diện sau:
Có quy trình tuyển dụng tiêu chuẩn, khoa học, chính xác nhằm tuyển dụng đƣợc những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc;
Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ nhân viên và thƣờng xuyên cập nhật những diễn biến quốc tế để cán bộ cập nhật tình hình biến động của thị trƣờng thế giới;
Định kỳ tổ chức các khóa đào tạo kỹ năng mềm, tập huấn xử lý tình huống thực tế;
Thành lập các diễn đàn để cán bộ nghiệp vụ trao đổi kinh nghiệm, thảo luận các tình huống, đƣa ra bài học kinh nghiệm để cùng nhau học tập
Định kỳ tổ chức kiểm tra về chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo các cán bộ nhân viên tham gia phải am hiểu thực về nghiệp vụ, tránh kiểm tra hời hợt.
Định kỳ tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ nhằm khích lệ các cán bộ nhân viên và tìm ra những ứng viên nòng cốt.
Triển khai cơ chế hoạt động khuyến khích đến cán bộ
Đa phần các giải thƣởng, cơ chế khuyến khích hiện nay dù là ở hội sở chính hay ở chi nhánh, đều tập trung cho công tác huy động vốn, tín dụng và phát triển khách hàng mới; hoạt động TTTM tại chi nhánh có quy mô khá nhỏ, chỉ mang lại 3,94% thu nhập cho chi nhánh; do đó, quỹ cơ chế khuyến khích cán bộ bán sản phẩm này cũng bị thu hẹp, các giải thƣởng chƣa có sự đa dạng, thƣờng hay chi chung cho toàn bộ phận quản lý khách hàng, chƣa tạo động lực nhiều đối với cán bộ bán sản phẩm trực tiếp. Do đó, chi nhánh cần quan tâm hơn đến việc đa dạng hóa các cơ chế khích lệ, các giải thƣởng định kỳ, và khích lệ bằng việc chi trực tiếp đến cán bộ thƣc hiện.
Cần xây dựng định mức công việc cho từng cán bộ nghiệp vụ, trên cơ sở đó xây dựng chế độ tiền lƣơng hợp lý và đó chính là động lực thúc đẩy ngƣời lao động. Thực hiện quy chế trả lƣơng và thƣởng hợp lý cho ngƣời lao động dựa trên năng lực