2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
2.3.2. Những hạn chế
- Vốn chủ sở hữu thấp
Vốn chủ sở hữu của SHB trong các năm qua ở mức rất thấp, đặt biệt trong năm 2012 sau khi sáp nhập với Habubank vốn chủ sở hữu tăng lên 9.506 tỷ đồng. Trong khi vốn chủ sở hữu bình quân của nhóm ngân hàng lựa chọn để so sánh ở bảng 2.16 đạt 18.126 tỷ đồng thì vốn chủ sở hữu bình quân của SHB chỉ đạt 6.506 tỷ đồng, nhỏ hơn 3 lần. Nhƣ vậy, với quy mô vốn chủ sở hữu thấp nhƣ hiện nay thì SHB sẽ khó khăn trong việc đảm bảo năng lực tài chính gi p cho Ngân hàng hoạt động an toàn và hiệu quả, ngoài ra còn làm hạn chế khả năng mở rộng mạng lƣới giao dịch, phát triển hệ thống công nghệ thông tin, thị phần huy động vốn và tín dụng.
Bảng 2.16: Vốn chủ sở hữu của một số ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2012 ĐVT: Tỷ đồng Ngân hàng Năm 2010 2011 2012 Bình quân năm Vietcombank 20,669 28,639 41,553 30,287 Vietinbank 18,170 28,491 33,633 26,765 ACB 11,377 11,959 12,764 12,033 Sacombank 14,018 14,547 13,413 13,993 Eximbank 13,511 16,303 15,832 15,215 MBBank 8,882 9,642 12,864 10,463 SHB 4,183 5,830 9,506 6,506
Nguồn: Báo cáo tài chính của Vietcombank, Vietinbank, ACB, Sacombank, Eximbank, MBBank, SHB năm 2010, 2011, 2012 [13]
- Tổng tài sản thấp
Từ bảng 2.17 cho thấy quy mô tổng tài sản của SHB nhỏ so với các ngân hàng TMCP đã lựa chon để so sánh ở trên, tổng tài sản bình quân của SHB là 79.489 tỷ đồng, nhỏ hơn 3,1 lần so với tổng tài sản bình quân có quy mô 246.584 tỷ đồng của nhóm ngân hàng trên. Điều này đã ảnh hƣởng rất lớn đến tốc độ phát triển và hiệu quả kinh doanh của SHB trong suốt thời gian qua.
Bảng 2.17: Tổng tài sản của một số ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2012
ĐVT: Tỷ đồng Ngân hàng Năm 2010 2011 2012 Bình quân Vietcombank 307,496 366,722 414,475 362,898 Vietinbank 367,712 460,604 503,606 443,974 ACB 205,103 281,019 177,012 221,045 Sacombank 152,387 141,469 151,915 148,590 Eximbank 131,111 183,567 170,252 161,643 MBBank 109,623 138,831 175,61 82,818 SHB 51,032 70,898 116,537 79,489
Nguồn: Báo cáo tài chính của Vietcombank, Vietinbank, ACB, Sacombank, Eximbank, MBBank, SHB năm 2010, 2011, 2012[13]
- Hoạt động kinh doanh của SHB còn nhiều hạn chế
+ Huy động vốn:
Nguồn vốn huy động từ thị trƣờng liên ngân hàng chiếm tỷ trọng khá cao trong cơ cấu tổng nguồn vốn huy động của SHB.
Nguồn vốn huy động chủ yếu có thời hạn ngắn, dƣới 12 tháng, đây là nguồn vốn không ổn định.
Vốn huy động bằng ngoại tệ chiếm tỷ trọng thấp, bình quân khoảng 7%. Điều này ảnh hƣởng đến hoạt động kinh doanh ngoại hối, tín dụng ngoại tệ và dịch vụ thanh toán quốc tế của SHB.
+ Chất lƣợng tín dụng có xu hƣớng giảm dần trong các năm qua. + Hoạt động thanh toán quốc tế có quy mô còn nhỏ.
+ Kết quả kinh doanh ngoại hối của SHB có xu hƣớng giảm dần trong các năm qua.
+ Trong thời gian qua, hoạt động thanh toán trong nƣớc và ngân quỹ của SHB có quy mô nhỏ, chỉ đạt doanh thu bình quân khoảng 192 tỷ đồng/năm.
- Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của SHB chưa cao
+ Cơ cấu thu nhập – chi phí:
Trong cơ cấu thu nhập ngoài lãi, tỷ trọng của thu nhập từ hoạt động dịch vụ giảm mạnh, cho thấy chất lƣợng dịch vụ của SHB trong thời gian qua ngày càng giảm s t. Cơ cấu thu nhập ngoài lãi chƣa có sự đa dạng, trong các năm qua thu nhập từ hoạt động kinh doanh ngoại hối chiếm tỷ trọng chủ yếu, điều này sẽ làm cho tổng thu nhập ngoài lãi của SHB giảm mạnh khi hoạt động kinh doanh ngoại hối không thuận lợi.
+ Chi phí phải bỏ ra để sử dụng một đơn vị tài sản và tạo ra một đồng thu nhập ngày càng tăng cao, cho thấy SHB kiểm soát chi phí chƣa hiệu quả, làm giảm khả năng tạo ra thu nhập ròng.
+ Tỷ suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu (ROE) thấp:
ROE trung bình của nhóm ngân hàng TMCP đã chọn ở bảng 2.19 đạt khoảng 16,4%. Mặc dù, ROE của SHB trong thời gian qua đang tăng dần, từ 11,8% trong năm 2010 tăng lên 17,2% trong năm 2012 nhƣng chỉ đạt tỷ lệ trung bình ở mức thấp – khoảng 14,1%.
Bảng 2.18: ROE của một số ngân hàng từ năm 2010 đến năm 2012 ĐVT: % Ngân hàng Năm 2010 2011 2012 Bình quân Vietcombank 20,5 14,7 10,7 15,3 Vietinbank 18,8 22,0 18,4 19,7 ACB 20,5 26,8 7,3 18,2 Sacombank 13,6 13,7 5,3 10,9 Eximbank 13,4 18,6 13,5 15,2 MBBank 19,6 19,9 18,0 19,2 SHB 11,8 12,9 17,7 14,1
Nguồn: Báo cáo tài chính của Vietcombank, Vietinbank, ACB, Sacombank, Eximbank, MBBank, SHB năm 2010, 2011, 2012. [13]
2.3.3. Nguyên nhân dẫn đến những hạn chế trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Thƣơng mại Cổ phần Sài Gòn-Hà Nội
2.3.2.1. Chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chưa được đầu tư đúng mức
Các sản phẩm huy động vốn của SHB chƣa đa dạng, hầu nhƣ đƣợc sao chép từ các sản phẩm mới của các ngân hàng lớn khác nhƣ ACB, Techcombank, Sacombank,… mà chƣa có sự nghiên cứu và phát triển thƣờng xuyên các sản phẩm mới nên khi có sự biến động về lãi suất thì các sản phẩm huy động mới của SHB thƣờng đƣợc ban hành chậm hơn so với các ngân hàng khác, điều này ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của SHB và không giữ đƣợc khách hàng cũ do sản phẩm huy động hiện tại không còn hấp d n so với diễn biến mới của thị trƣờng.
SHB chƣa tập trung phát triển các dịch vụ nhận kiều hối nhƣ Western Unions, MoneyGram,… để góp phần tăng trƣởng doanh số ngoại tệ, hỗ trợ cho hoạt động tín dụng ngoại tệ, kinh doanh ngoại hối và cung cấp dịch vụ thanh toán quốc tế cho khách hàng.
2.3.2.2. Số lượng khách hàng mở tài khoản giao dịch chưa nhiều
SHB chƣa có đƣợc số lƣợng khách hàng tổ chức kinh tế lớn mở tài khoản giao dịch chính, để từ đó có thể huy động đƣợc lƣợng tiền thanh toán không kỳ hạn do các tổ chức này thƣờng để lại trên tài khoản chính tại các ngân hàng lớn nhƣ Vietcombank, BIDV, Vietinbank, ACB,… Bên cạnh đó, do mạng lƣới điểm giao dịch của SHB chƣa rộng khắp, chỉ mới hiện diện ở các đô thị lớn mà chƣa phát
triển rộng khắp các tỉnh thành trên toàn quốc nên việc đẩy mạnh gia tăng số lƣợng tài khoản của khách hàng cá nhân và doanh nghiệp còn gặp nhiều hạn chế.
2.3.2.3. Quy trình tín dụng còn nhiều hạn chế
Hiện nay, quy trình phê duyệt một khoản cấp tín dụng tại SHB đã chặt chẽ nhƣng tỷ lệ nợ xấu v n tăng lên do các nguyên nhân sau đây:
- Hiện tại, SHB chƣa áp dụng mô hình giải ngân tập trung, bộ phận kiểm soát và thực hiện giải ngân còn ở tại từng chi nhánh, thuộc quyền quản lý nhân sự của Giám đốc Chi nhánh nên dễ xảy ra tình trạng vì nôn nóng tăng trƣởng dƣ nợ nên Giám đốc Chi nhánh có thể chỉ đạo Bộ phận Quản lý và Hỗ trợ tín dụng thực hiện giải ngân không đ ng quy trình nghiệp vụ, không đ ng theo phê duyệt tín dụng của Hội sở.
- Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ chƣa hoàn thiện, còn nhiều khuyết điểm. Thông thƣờng, chỉ tiêu tài chính khó thay đổi do đây là số liệu trên báo cáo tài chính của khách hàng cung cấp, nhƣng để chấm tăng điểm cho khách hàng, Chuyên viên Quan hệ khách hàng có thể đánh giá chỉ tiêu phi tài chính đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng cao hơn nhiều so với thực tế. Bên cạnh đó, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ còn hạn chế là Chuyên viên Quan hệ khách hàng có thể chấm điểm lại nhiều lần trên cùng một khách hàng nếu nhƣ kết quả xếp hạng không nhƣ mong muốn. Điều này ảnh hƣởng lớn đến kết quả phê duyệt đối với một khoản vay.
- Hiện tại, SHB còn chấp nhận báo cáo tài chính nội bộ do khách hàng cung cấp và dùng số liệu đó để thực hiện thẩm định tín dụng, mà chƣa bắt buộc phải phân tích dựa trên báo cáo tài chính báo cáo thuế hoặc đã đƣợc kiểm toán độc lập. Điều này dễ d n đến sự đánh giá năng lực tài chính của khách hàng không chính xác do khách hàng có thể cung cấp báo cáo tài chính nội bộ sai sự thật, tốt hơn so với thực tế hoạt động của khách hàng hoặc có thể phát sinh tiêu cực có sự cấu kết làm giả báo cáo tài chính giữa Chuyên viên Quan hệ khách hàng và khách hàng.
- Đối với những khoản cấp tín dụng vƣợt thẩm quyền phê duyệt của Ban Tín dụng Chi nhánh phải gửi về Phòng Tái thẩm định Hội sở để thẩm định độc lập trƣớc khi trình lên cấp phê duyệt Hội sở quyết định. Theo quy định hiện hành của SHB, các hồ sơ vay gửi về Phòng Tái thẩm định Hội sở thì Chuyên viên Tái thẩm
định chủ động xem xét có nên tiến hành đi thẩm định thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng thêm lần nữa hay không, hay chỉ cần thẩm định dựa trên hồ sơ do các Đơn vị kinh doanh cung cấp. Do bị áp lực về thời gian phê duyệt và số lƣợng hồ sơ vay tính trên đầu ngƣời cao nên thông thƣờng Chuyên viên Tái thẩm định chỉ thực hiện thẩm định dựa trên các chứng từ do Đơn vị kinh doanh cung cấp mà không đi thẩm định thực tế. Điều này phát sinh 2 trƣờng hợp: Một là, Phòng Tái thẩm định đồng ý cấp tín dụng cho khách hàng đối với các hồ sơ vay đã đƣợc làm đẹp số liệu tài chính, chứng từ trong khi thực tế hoạt động kinh doanh của khách hàng yếu kém. Hai là, có nhiều trƣờng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng trên thực tế tốt, có thể xem xét cấp tín dụng, nhƣng vì số liệu tài chính có phần hạn chế nên Phòng Tái thẩm định không đồng ý cấp tín dụng, vô tình đã bỏ qua một khách hàng tốt vì chỉ thẩm định dựa trên giấy tờ, không phản ánh đ ng thực tế hoạt động của khách hàng.
- Ngoài ra, do bị áp lực đạt chỉ tiêu kinh doanh hàng tháng nên Chuyên viên Quan hệ khách hàng thẩm định một hồ sơ vay vốn không chặt chẽ, có tâm lý phải làm hồ sơ thật nhanh để đạt chỉ tiêu dƣ nợ trong tháng vì điều này ảnh hƣởng đến lƣơng, thậm chí có nguy cơ bị sa thải nếu không đạt chỉ tiêu tối thiểu trong 3 tháng liên tục. Chính vì áp lực doanh số nên một bộ phận không nhỏ Chuyên viên Quan hệ khách hàng tiến hành thẩm định tín dụng hời hợt, qua loa, không đánh giá đ ng khả năng trả nợ thực sự của khách hàng mà chỉ cần có tài sản bảo đảm tốt là đƣợc.
2.3.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực chưa đồng đều, chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế, thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt
Do SHB thƣờng chỉ tuyển dụng những ứng viên đã có từ 2 năm kinh nghiệm trở lên từ các ngân hàng khác về làm việc, những ứng viên đó làm việc tại nhiều ngân hàng khác nhau, có quy mô và quy trình nghiệp vụ khác nhau nên khả năng chuyên môn nghiệp vụ giữa các ứng viên đã có sự chênh lệch, trong khi đó khi bắt đầu làm việc tại SHB thì họ phải tự mày mò tìm hiểu quy trình nghiệp vụ, chính sách, sản phẩm, hệ thống core banking của SHB mà không qua một khóa đào tạo của SHB dành cho những nhân viên mới gia nhập vào Ngân hàng. Điều này rất khó khăn cho nhân viên mới trong việc nhanh chóng nắm bắt quy trình nghiệp vụ của SHB để làm việc hiệu quả, hạn chế sai sót trong quá trình tác nghiệp, làm cho chất
lƣợng dịch vụ của SHB ngày càng giảm s t, không cạnh tranh đƣợc với các ngân hàng khác về thời gian giao dịch nhanh chóng, về sự chính xác trong nghiệp vụ, thực trạng này d n đến doanh thu từ hoạt động dịch vụ của SHB chƣa cao trong các năm qua.
2.3.2.5. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban tại đơn vị kinh doanh, giữa phòng ban Hội sở với các đơn vị kinh doanh chưa tốt phòng ban Hội sở với các đơn vị kinh doanh chưa tốt
Nguyên nhân do SHB chƣa có quy định trách nhiệm rõ ràng, công việc cụ thể của từng bộ phận trong từng quy trình nghiệp vụ nên có sự đùn đẩy công việc giữa các bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận quản lý và hỗ trợ tín dụng, bộ phận kế toán giao dịch trong cùng một chi nhánh; làm cho thời gian phục vụ khách hàng chậm lại, các nhu cầu của khách hàng không đƣợc giải quyết nhanh chóng và xảy ra rủi ro làm sai quy trình nghiệp vụ. Sự hỗ trợ của các phòng ban Hội sở cho các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả do không phân công trách nhiệm cụ thể giải đáp từng mảng nghiệp vụ trong từng phòng ban khi có sự thắc mắc từ các đơn vị kinh doanh, do khả năng chuyên môn nghiệp vụ của các chuyên viên tại Hội sở chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc d n đến giải đáp cho các đơn vị kinh doanh chung chung, không thỏa đáng.
2.3.2.6. Chưa có chính sách và lộ trình phát triển nghề nghiệp dành cho nhân viên
SHB chƣa có chính sách phát triển nghề nghiệp và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp dành cho cán bộ nhân viên nên không tạo đƣợc nhiệt huyết làm việc và sự gắn bó lâu dài của cán bộ nhân viên đối với Ngân hàng. Bên cạnh đó, chính sách đào tạo nhân sự của SHB còn yếu do nguồn nhân lực của Trung tâm đào tạo SHB mỏng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong Chƣơng 2, luận văn đã thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao hiệu quả họat động kinh doanh tại SHB, cụ thể là:
- Giới thiệu sơ lƣợc về sự hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội (SHB).
- Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHB dựa trên một số chỉ tiêu chủ yếu. Trên cơ sở đó đã r t ra 2 nhóm nguyên nhân có thể đẩy SHB kinh doanh không hiệu quả trong tƣơng lai, bao gồm:
Thứ nhất: Nhóm nguyên nhân khách quan: Chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chƣa đƣợc đầu tƣ đ ng mức; Số lƣợng khách hàng mở tài khoản giao dịch chƣa nhiều; Quy trình tín dụng còn nhiều hạn chế.
Thứ hai: Nhóm nguyên nhân chủ quan: Chƣa có chính sách và lộ trình phát triển nghề nghiệp dành cho nhân viên; Chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa đồng đều, chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế, thái độ phục vụ khách hàng chƣa tốt; Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban tại đơn vị kinh doanh, giữa phòng ban Hội sở với các đơn vị kinh doanh chƣa tốt.
Những nguyên nhân của những hạn chế đƣợc r t ra trong quá trình phân tích đánh giá thực trạng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại SHB là cơ sở khoa học thực tiễn cho hệ thống giải pháp, kiến nghị và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại SHB ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI
3.1. ĐỊNH HƢỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI
3.1.1. Định hƣớng chung
Với mục tiêu đảm bảo Ngân hàng hoạt động minh bạch-an toàn-hiệu quả, nâng cao hoạt động kinh doanh trong thời gian tới, SHB đã và đang triển khai một số dự án chính sau:
- Xây dựng mô hình ngân hàng bán lẻ và phát triển thương hiệu
SHB triển khai chiến lƣợc ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại và tầm nhìn đến năm 2020 với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính đa năng, hiện đại, không nhừng phát triển và từng bƣớc vƣơn ra hội nhập quốc tế. Để hỗ trợ cho mục tiêu này,