2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG
2.3.2.3. Quy trình tín dụng còn nhiều hạn chế
Hiện nay, quy trình phê duyệt một khoản cấp tín dụng tại SHB đã chặt chẽ nhƣng tỷ lệ nợ xấu v n tăng lên do các nguyên nhân sau đây:
- Hiện tại, SHB chƣa áp dụng mô hình giải ngân tập trung, bộ phận kiểm soát và thực hiện giải ngân còn ở tại từng chi nhánh, thuộc quyền quản lý nhân sự của Giám đốc Chi nhánh nên dễ xảy ra tình trạng vì nôn nóng tăng trƣởng dƣ nợ nên Giám đốc Chi nhánh có thể chỉ đạo Bộ phận Quản lý và Hỗ trợ tín dụng thực hiện giải ngân không đ ng quy trình nghiệp vụ, không đ ng theo phê duyệt tín dụng của Hội sở.
- Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ chƣa hoàn thiện, còn nhiều khuyết điểm. Thông thƣờng, chỉ tiêu tài chính khó thay đổi do đây là số liệu trên báo cáo tài chính của khách hàng cung cấp, nhƣng để chấm tăng điểm cho khách hàng, Chuyên viên Quan hệ khách hàng có thể đánh giá chỉ tiêu phi tài chính đối với hoạt động kinh doanh của khách hàng cao hơn nhiều so với thực tế. Bên cạnh đó, hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ còn hạn chế là Chuyên viên Quan hệ khách hàng có thể chấm điểm lại nhiều lần trên cùng một khách hàng nếu nhƣ kết quả xếp hạng không nhƣ mong muốn. Điều này ảnh hƣởng lớn đến kết quả phê duyệt đối với một khoản vay.
- Hiện tại, SHB còn chấp nhận báo cáo tài chính nội bộ do khách hàng cung cấp và dùng số liệu đó để thực hiện thẩm định tín dụng, mà chƣa bắt buộc phải phân tích dựa trên báo cáo tài chính báo cáo thuế hoặc đã đƣợc kiểm toán độc lập. Điều này dễ d n đến sự đánh giá năng lực tài chính của khách hàng không chính xác do khách hàng có thể cung cấp báo cáo tài chính nội bộ sai sự thật, tốt hơn so với thực tế hoạt động của khách hàng hoặc có thể phát sinh tiêu cực có sự cấu kết làm giả báo cáo tài chính giữa Chuyên viên Quan hệ khách hàng và khách hàng.
- Đối với những khoản cấp tín dụng vƣợt thẩm quyền phê duyệt của Ban Tín dụng Chi nhánh phải gửi về Phòng Tái thẩm định Hội sở để thẩm định độc lập trƣớc khi trình lên cấp phê duyệt Hội sở quyết định. Theo quy định hiện hành của SHB, các hồ sơ vay gửi về Phòng Tái thẩm định Hội sở thì Chuyên viên Tái thẩm
định chủ động xem xét có nên tiến hành đi thẩm định thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng thêm lần nữa hay không, hay chỉ cần thẩm định dựa trên hồ sơ do các Đơn vị kinh doanh cung cấp. Do bị áp lực về thời gian phê duyệt và số lƣợng hồ sơ vay tính trên đầu ngƣời cao nên thông thƣờng Chuyên viên Tái thẩm định chỉ thực hiện thẩm định dựa trên các chứng từ do Đơn vị kinh doanh cung cấp mà không đi thẩm định thực tế. Điều này phát sinh 2 trƣờng hợp: Một là, Phòng Tái thẩm định đồng ý cấp tín dụng cho khách hàng đối với các hồ sơ vay đã đƣợc làm đẹp số liệu tài chính, chứng từ trong khi thực tế hoạt động kinh doanh của khách hàng yếu kém. Hai là, có nhiều trƣờng hợp hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng trên thực tế tốt, có thể xem xét cấp tín dụng, nhƣng vì số liệu tài chính có phần hạn chế nên Phòng Tái thẩm định không đồng ý cấp tín dụng, vô tình đã bỏ qua một khách hàng tốt vì chỉ thẩm định dựa trên giấy tờ, không phản ánh đ ng thực tế hoạt động của khách hàng.
- Ngoài ra, do bị áp lực đạt chỉ tiêu kinh doanh hàng tháng nên Chuyên viên Quan hệ khách hàng thẩm định một hồ sơ vay vốn không chặt chẽ, có tâm lý phải làm hồ sơ thật nhanh để đạt chỉ tiêu dƣ nợ trong tháng vì điều này ảnh hƣởng đến lƣơng, thậm chí có nguy cơ bị sa thải nếu không đạt chỉ tiêu tối thiểu trong 3 tháng liên tục. Chính vì áp lực doanh số nên một bộ phận không nhỏ Chuyên viên Quan hệ khách hàng tiến hành thẩm định tín dụng hời hợt, qua loa, không đánh giá đ ng khả năng trả nợ thực sự của khách hàng mà chỉ cần có tài sản bảo đảm tốt là đƣợc.
2.3.2.4. Chất lượng nguồn nhân lực chưa đồng đều, chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế, thái độ phục vụ khách hàng chưa tốt
Do SHB thƣờng chỉ tuyển dụng những ứng viên đã có từ 2 năm kinh nghiệm trở lên từ các ngân hàng khác về làm việc, những ứng viên đó làm việc tại nhiều ngân hàng khác nhau, có quy mô và quy trình nghiệp vụ khác nhau nên khả năng chuyên môn nghiệp vụ giữa các ứng viên đã có sự chênh lệch, trong khi đó khi bắt đầu làm việc tại SHB thì họ phải tự mày mò tìm hiểu quy trình nghiệp vụ, chính sách, sản phẩm, hệ thống core banking của SHB mà không qua một khóa đào tạo của SHB dành cho những nhân viên mới gia nhập vào Ngân hàng. Điều này rất khó khăn cho nhân viên mới trong việc nhanh chóng nắm bắt quy trình nghiệp vụ của SHB để làm việc hiệu quả, hạn chế sai sót trong quá trình tác nghiệp, làm cho chất
lƣợng dịch vụ của SHB ngày càng giảm s t, không cạnh tranh đƣợc với các ngân hàng khác về thời gian giao dịch nhanh chóng, về sự chính xác trong nghiệp vụ, thực trạng này d n đến doanh thu từ hoạt động dịch vụ của SHB chƣa cao trong các năm qua.
2.3.2.5. Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban tại đơn vị kinh doanh, giữa phòng ban Hội sở với các đơn vị kinh doanh chưa tốt phòng ban Hội sở với các đơn vị kinh doanh chưa tốt
Nguyên nhân do SHB chƣa có quy định trách nhiệm rõ ràng, công việc cụ thể của từng bộ phận trong từng quy trình nghiệp vụ nên có sự đùn đẩy công việc giữa các bộ phận quan hệ khách hàng, bộ phận quản lý và hỗ trợ tín dụng, bộ phận kế toán giao dịch trong cùng một chi nhánh; làm cho thời gian phục vụ khách hàng chậm lại, các nhu cầu của khách hàng không đƣợc giải quyết nhanh chóng và xảy ra rủi ro làm sai quy trình nghiệp vụ. Sự hỗ trợ của các phòng ban Hội sở cho các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả do không phân công trách nhiệm cụ thể giải đáp từng mảng nghiệp vụ trong từng phòng ban khi có sự thắc mắc từ các đơn vị kinh doanh, do khả năng chuyên môn nghiệp vụ của các chuyên viên tại Hội sở chƣa đáp ứng đƣợc yêu cầu công việc d n đến giải đáp cho các đơn vị kinh doanh chung chung, không thỏa đáng.
2.3.2.6. Chưa có chính sách và lộ trình phát triển nghề nghiệp dành cho nhân viên
SHB chƣa có chính sách phát triển nghề nghiệp và lộ trình thăng tiến nghề nghiệp dành cho cán bộ nhân viên nên không tạo đƣợc nhiệt huyết làm việc và sự gắn bó lâu dài của cán bộ nhân viên đối với Ngân hàng. Bên cạnh đó, chính sách đào tạo nhân sự của SHB còn yếu do nguồn nhân lực của Trung tâm đào tạo SHB mỏng.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong Chƣơng 2, luận văn đã thực hiện phân tích, đánh giá thực trạng nâng cao hiệu quả họat động kinh doanh tại SHB, cụ thể là:
- Giới thiệu sơ lƣợc về sự hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Sài Gòn-Hà Nội (SHB).
- Phân tích, đánh giá thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của SHB dựa trên một số chỉ tiêu chủ yếu. Trên cơ sở đó đã r t ra 2 nhóm nguyên nhân có thể đẩy SHB kinh doanh không hiệu quả trong tƣơng lai, bao gồm:
Thứ nhất: Nhóm nguyên nhân khách quan: Chính sách nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới chƣa đƣợc đầu tƣ đ ng mức; Số lƣợng khách hàng mở tài khoản giao dịch chƣa nhiều; Quy trình tín dụng còn nhiều hạn chế.
Thứ hai: Nhóm nguyên nhân chủ quan: Chƣa có chính sách và lộ trình phát triển nghề nghiệp dành cho nhân viên; Chất lƣợng nguồn nhân lực chƣa đồng đều, chuyên môn nghiệp vụ còn hạn chế, thái độ phục vụ khách hàng chƣa tốt; Sự phối hợp, hỗ trợ giữa các phòng ban tại đơn vị kinh doanh, giữa phòng ban Hội sở với các đơn vị kinh doanh chƣa tốt.
Những nguyên nhân của những hạn chế đƣợc r t ra trong quá trình phân tích đánh giá thực trạng nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại SHB là cơ sở khoa học thực tiễn cho hệ thống giải pháp, kiến nghị và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại SHB ở chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH
CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI
3.1. ĐỊNH HƢỚNG NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI
3.1.1. Định hƣớng chung
Với mục tiêu đảm bảo Ngân hàng hoạt động minh bạch-an toàn-hiệu quả, nâng cao hoạt động kinh doanh trong thời gian tới, SHB đã và đang triển khai một số dự án chính sau:
- Xây dựng mô hình ngân hàng bán lẻ và phát triển thương hiệu
SHB triển khai chiến lƣợc ngân hàng bán lẻ đa năng hiện đại và tầm nhìn đến năm 2020 với mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính đa năng, hiện đại, không nhừng phát triển và từng bƣớc vƣơn ra hội nhập quốc tế. Để hỗ trợ cho mục tiêu này, việc phát triển thƣơng hiệu là điều rất quan trọng. SHB đang đẩy mạnh việc thay đổi hệ thống nhận diện thƣơng hiệu thành công trên toàn hệ thống, gia tăng mức độ nhận biết thƣơng hiệu SHB của khách hàng, cơ quan quản lý, đối tác, các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc.
- Hiện đại hóa công nghệ thông tin ngân hàng
SHB đang khai thác hiệu quả thế mạnh công nghệ Core Banking Intellect trong việc phát triển các sản phẩm ứng dụng công nghệ hiện đại nhƣ SMS Banking, Internet Banking và đã từng bƣớc tích hợp hệ thống công nghệ thông tin Flexcube của Habubank và hệ thống công nghệ thông tin Core Banking Intellect của SHB nhằm phục vụ cho công tác quản lý, điều hành và thực hiện chế độ báo cáo thống kê. Ngoài việc ch trọng phát triển các phần mềm hỗ trợ, SHB còn thƣờng xuyên thực hiện các dự án định kỳ nhƣ: nâng cấp hệ thống chính đảm bảo tốc độ xử lý lệnh nhằm tiết kiệm thời gian giao dịch cho khách hàng; tối ƣu hệ thống đƣờng truyền viễn thông đảm bảo yêu cầu kỹ thuật, tiết kiệm chi phí cho Ngân hàng;…
- Đa dạng hóa sản phẩm và nâng cao chất lượng dịch vụ
Ngoài các sản phẩm huy động vốn và cho vay với các chƣơng trình ƣu đãi hấp d n, SHB hiện đang ch trọng phát triển các dịch vụ gia tăng cho khách hàng
phẩm bảo hiểm cho khách hàng gửi tiền và vay vốn tại SHB; tập trung đẩy mạnh công tác thu Ngân sách nhà nƣớc thông qua hệ thống SHB, đẩy mạnh phát triển bán chéo các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ nhƣ : thẻ nội địa, thẻ quốc tế Master card,…
- Phát triển nguồn nhân lực
Với định hƣớng chiến lƣợc xây dựng nguồn nhân lực năng động - chuyên nghiệp - hiệu quả cho SHB để đảm bảo vận hành hoạt động kinh doanh hiện tại và đáp ứng nhu cầu mở rộng phát triển trong tƣơng lai, SHB sẽ triển khai những chƣơng trình sau:
+ Chuẩn hóa các quy định và quy trình: Quy trình đào tạo nghiệp vụ; Quy định thủ tục hƣớng d n nghỉ việc, Quy trình tuyển dụng; Quy trình hội nhập; + Nâng cao chất lƣợng và chuẩn hoá giáo trình đào tạo, các tài liệu đƣa vào đào tạo sẽ đƣợc thẩm định về chuyên môn.
+ Nâng cao năng lực quản lý của các lãnh đạo trong Ban điều hành.
+ Xây dựng chính sách và đội ngũ cán bộ nguồn kế cận trên toàn hệ thống từ Hội sở tới các chi nhánh, phòng giao dịch.
- Phát triển mạng lưới giao dịch của SHB
Tiếp tục mở rộng mạng lƣới hoạt động kinh doanh trên cơ sở vững chắc, an toàn, minh bạch tại thị trƣờng trong nƣớc và chuyển mô hình hoạt động của Chi nhánh SHB Lào và Chi nhánh SHB Campuchia thành các Ngân hàng TNHH một thành viên 100% vốn của SHB tại Lào và Campuchia. Bên cạnh đó, mở thêm chi nhánh tại Myanma và các nƣớc khác trong khu vực.
3.1.2. Các mục tiêu tài chính cụ thể trong thời gian tới
Để từng bƣớc hiện thực hóa mục tiêu đƣa SHB đến năm 2020 trở thành một tâp đoàn tài chính đa năng thì SHB đặt ra một số chỉ tiêu tài chính cần phải đạt đƣợc trong những năm sắp tới nhƣ sau:
Bảng 3.1: Các mục tiêu tài chính cụ thể của SHB trong thời gian tới ĐVT: Tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2013 2014 Giá trị Tăng trƣởn g so với năm 2012 (%) Giá trị Tăng trƣởn g so với năm 2013 (%) Vốn điều lệ 8,866 0 11,969 35 Tổng vốn huy động 102,50 0 39 120,95 0 18 Dƣ nợ cho vay 63,772 21 82,904 30 Tổng thu nhập hoạt động 4,115 40 6,172 50 Lợi nhuận sau thuế 860 3208 1,376 60 Tỷ lệ lợi nhuận sau thuế/Tổng thu nhập hoạt động
(%) 21% 22% Tỷ lệ nợ xấu (%) < 5 < 2 ROE (%) 12 15,74
Mạng lƣới giao dịch 375 18 390 4
Nguồn: Báo cáo đại hội đồng cổ đông của SHB năm 2011, 2012 [10]
3.2. GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN SÀI GÒN - HÀ NỘI
3.2.1. Tập trung công tác dự báo và điều hành:
Tiếp tục tập trung vào công tác dự báo tình hình kinh tế-tài chính để có các quyết sách phù hợp trong từng thời điểm. Trong một môi trƣờng kinh doanh biến động liên tục, luận văn đề xuất:
- SHB luôn ý thức phải nắm bắt đƣợc tình hình, đƣa ra các dự báo để điều chỉnh hoạt động một cách linh hoạt nhằm đảm bảo an toàn và duy trì hiệu quả kinh doanh đồng thời thực thi nghiêm t c các quyết định của cơ quan quản lỳ nhà nƣớc.
- Đầy mạnh và phát huy vai trò điều hành hệ thống của các Khối, Trung tâm, phòng ban hội sở chính theo ngành dọc đối với các Đơn vị kinh doanh toàn hệ thống SHB trên cơ sở gắn chỉ tiêu kinh doanh, trách nhiệm nghĩa vụ quyền lợi của các Đơn vị Hội Sở chính với các Phòng ban tại các Chi nhánh trong việc điều hành hoạt động kinh doanh.
3.2.2. Phát triển nguồn nhân lực
SHB luôn nhận thức rằng nguồn nhân lực là yếu tố nòng cốt, là tài sản quý giá nhất, là yếu tố quan trọng nhất quyết định thành công trong hoạt động kinh doanh của SHB. Xây dựng và phát triển nguồn nhân lực chất lƣợng cao, chuyên nghiệp, cơ cấu phù hợp với chiến lƣợc ngân hàng bán lẻ đa năng, hiện đại là mục tiêu nhân sự của SHB. Các ngân hàng cạnh tranh gay gắt trong việc thu h t nhân tài, do đó để có đƣợc nguồn nhân lực chất lƣợng cao đáp ứng yêu cầu phát triển của SHB cần thực hiện các giải pháp sau:
- SHB tiếp tục triển khai và kiện toàn nguồn nhân lực theo mô hình cơ cấu tổ chức bộ máy mới đảm bảo tinh gọn và hiệu quả.
- Ch trọng, nâng cao chất lƣợng công tác đào tạo một cách bài bản , chuyên nghiệp để nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh. Việc đào tạo sẽ sát với nhu cầu thực tế công việc nhằm nâng cao khả năng ứng dụng qua việc sử dụng các phƣơng thức đào tạo hiện đại qua cầu truyền hình, học trực tuyến.
- Đào tạo các cán bộ nhân viên luân chuyển, điều chuyển từ vị trí làm việc tại đơn vị hiện tại qua vị trí làm việc mới theo chính sách sắp xếp lại bộ máy nhân