10. BỐ CỤC LUẬN VĂN
1.3.1.3. Dịch vụ trọn gói và liên kết của Ngân hàng HSBC
HSBC được thành lập từ năm 1865, có trụ sở chính ở London (Anh), là một trong những ngân hàng lớn nhất trên thế giới. Với gần 9.500 văn phòng hoạt động ở 76 quốc gia và vùng lãnh thổ trên toàn cầu và công nghệ hiện đại, HSBC cung cấp hàng loạt dịch vụ với qui mô lớn như: dịch vụ tài chinh cá nhân, đầu tư và tài chính doanh nghiệp, ngân hàng tư nhân, tư vấn tài chính và rất nhiều dịch vụ khác. Là một tập đoàn lớn nhưng HSBC rất quan tâm đến phát triển hoạt động tới từng quốc gia trên toàn thế giới, với sologan “Ngân hàng toàn cầu, am hiểu địa phương”. Một trong những yếu tố làm nên thành công của HSBC trong thời gian vừa qua là cung cấp cho khách hàng một danh mục dịch vụ hết sức đa dạng và phong phú mà đặc trưng là các nhóm dịch vụ trọn gói, liên kết hết sức tiện lợi và chuyên nghiệp.
Về dịch vụ ngân hàng trọn gói
Hiện nay, HSBC cung cấp hai gói dịch vụ riêng dành cho khách hàng doanh nghiệp và khách hàng cá nhân. Gói dịch vụ dành cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ
(Business Vantage). Gói dịch vụ ngân hàng dành cho khách hàng cá nhân (HSBC Premier) là gói dịch vụ NH toàn diện được kết nối phạm vị toàn cầu.
Về dịch vụ ngân hàng liên kết
HSBC cung cấp cho khách hàng các dịch vụ liên kết giữa các dịch vụ ngân hàng mình và sản phẩm của các đối tác như chương trình Home and away, các dịch vụ bảo hiểm.
Như vậy, qua hai nhóm sản phẩm có thể thấy rõ kinh nghiệm của HSBC trong việc đa dạng hoá danh mục dịch vụ, tăng tiện ích cho khách hàng bằng hai cách:
- Thứ nhất, đưa ra các gói dịch vụ bao gồm một nhóm dịch vụ, tiện ích ngân
hàng có tính chất bổ sung, hỗ trợ cho nhau. Một mặt vừa khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ NH một lúc, mặt khách thoả mãn tối đa khách hàng bằng cách tăng thêm các tiện ích, ưu đãi cho khách hàng.
- Thứ hai, liên kết với các đối tác bên ngoài, đưa ra các dịch vụ chương trình
ưu đãi vừa đem lại lợi ích cho khách hàng, vừa đem lại lợi ích cho HSBC và bản thân các đối tác.
Hai hoạt động này của HSBC chính là hai nội dung chính trong hoạt động “Bán chéo dịch vụ”, một khái niệm còn khá mới mẻ trong hoạt động ngân hàng tại Việt Nam mà các ngân hàng trong nước cần học tập. Có thể nói, việc bán chéo dịch vụ muốn thành công phải có sự hội tụ của ba yếu tố: khách hàng, dịch vụ và người bán. Vì vậy, các ngân hàng phải xây dựng chiến lược bán chéo dịch vụ riêng cho mình, trong đó phải làm rõ những vấn đề liên quan đến việc chọn lựa khách hàng mục tiêu, đến việc lựa chọn dịch vụ, đóng gói dịch vụ và không thể bỏ qua khâu đào tạo các nhân viên bán hàng chuyên nghiệp.
1.3.1.4 Dịch vụ E-banking của Ngân hàng ICBC
Những năm gần đây, dịch vụ của các NH Trung Quốc phát triển rất mạnh mẽ, trong đó phải kể đến dịch vụ E-banking (dịch vụ NH điện tử). Các chuyên gia tài chính trên thế giới cho rằng, E-banking là đầu nối để các NH nước ngoài tấn công vào thị trường tài chính NH Trung Quốc. Để cạnh tranh được với các NH nước ngoài và củng cố vị trí của mình, các NH Trung Quốc đã áp dụng chiến lược
“Ximăng và con chuột”. Chiến lược này được Ngân hàng Công thương Trung Quốc (ICBC) triển khai lần đầu tiên và được chia làm hai phần:
Từ linh họa và thông minh nhƣ “con chuột”
Để có được sự thông minh, lanh lợi như “con chuột”, trong vòng hai năm ICBC đã nâng cấp hệ thống NH trực tuyến lên gấp hai lần. Đồng thời, tung ra nhiều chiến dịch quảng cáo lớn về dịch vụ E-banking. Trong các chiến dịch quảng cáo này, ICBC đã cho H thấy sự tiện dụng của dịch vụ E-banking: tiết kiệm thời gian và chi phí, tính bảo mật thông tin cao,...
Thành công của E-banking một phần là nhờ sự quan tâm từ phía Ban giám đốc, họ coi đây là một bộ phận quan trọng, quyết định đến sự tồn tại và phát triển NH nên có sự đầu tư rất lớn. Các nhân viên được tuyển dụng vào bộ phận E- banking không chỉ làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau (marketing, kế hoạch,...) mà phải thành thạo nghiệp vụ, nhạy bén, quyết đoán trong công việc.
Đến sự chắc chắn và an toàn nhƣ “ximăng”
Trước sự gia nhập của các NH nước ngoài, các NHTM Trung Quốc nói chung và ICBC nói riêng vẫn có được sự bảo vệ “vô hình” từ văn hóa và truyền thống Trung Quốc. Bởi đa số người dân vẫn tin tưởng vào các NH nội địa hơn là các NH nước ngoài. Do đó, muốn người dân Trung Quốc thay đổi thói quen này thì các NH nước ngoài cần nhiều thời gian.
Bên cạnh đó, các NH Trung Quốc còn thực hiện biện pháp “lưu dấu vết” đối với các giao dịch E-banking, biện pháp này đã giúp cho các NH Trung Quốc kiểm soát được nội bộ của NH trong môi trường tự động cao. Những loại giao dịch E- banking thường được ICBC cũng như các NH Trung Quốc khác chú trọng là:
- Mọi hỗ trợ, chuyển đổi, hủy bỏ quyền truy cập hệ thống. - Thời điểm mở, thay đổi, đóng T của KH.
- Mọi giao dịch liên quan đến vấn đề tài chính.
Vấn đề bảo mật thông tin của dịch vụ E-banking cũng đặc biệt được chú ý. Các thông tin giao dịch của E-banking đều được bảo mật tuyệt đối, chỉ có những cá nhân, tổ chức được cung cấp quyền sử dụng mới có thể truy cập vào dữ liệu.
Chiến lược “ximăng và con chuột” của các NH Trung Quốc đã thu hút được nhiều thành công: tạo niềm tin cho H khi trao đổi thông tin với NH, khối lượng giao dịch tăng nhanh,... Với những kết quả đạt được, các NH Trung Quốc đã tạo cho mình một nền tảng vững chắc để cạnh tranh với các NH nước ngoài trong tương lai.
1.3.2 Bài học kinh nghiệm của các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam
Từ kinh nghiệm của các nước trên, có thể rút ra bài học cho các NHTM Việt Nam trong việc phát triển các dịch vụ NH hiện đại.
- Một là để tạo điều kiện cho các NH phát triển thì trước hết Chính phủ Việt Nam phải mở cửa thị trường, tiến hành đổi mới toàn diện, đồng thời ban hành, sửa đổi nhiều điều luật liên quan đến thị tường tài chính, thị trường tiền tệ nói chung và NH nói riêng cho phù hợp với tình hình kinh tế. Để khuyến khích người dân thanh toán và giao dịch qua NH thay vì sử dụng một lượng tiền mặt lớn như hiện nay, thì Chính phủ cần đưa ra các điều luật cụ thể quy định việc sử dụng tiền mặt cũng như chuyển khoản. Đồng thời, NHNN cũng như các NHTM phải đổi mới hệ thống thanh toán cho phù hợp với thực tế và nhu cầu của KH.
- Hai là các NH cần phải có các chiến lược phát triển lâu dài, mỗi thời kỳ nên có một chiến lược cụ thể, mỗi chiến lược nên tập trung vào một vài dịch vụ mà NH có thế mạnh. Chẳng hạn như trong giai đoạn hiện nay nên đầu tư phát triển vào các dịch vụ thanh toán hiện đại như các dịch vụ NH điện tử,...
- Ba là các NH phải đầu tư lớn cho công nghệ và nguồn nhân lực. Đối với công nghệ phải có sự đầu tư hợp lý, không phải cứ công nghệ hiện đại nhất là tốt nhất, mà phải đầu tư những công nghệ phù hợp với trình độ phát triển của từng NH và nguồn lực hiện có.
- Bốn là cần có các chiến lược Marketing cụ thể để quảng bá các dịch vụ một cách dài hơi chứ không chỉ dành cho một sản phẩm trong một thời gian ngắn.
- Năm là chú trọng đối tượng KH tiềm năng là lứa tuổi sinh vào những năm 1980 và 1990, đó là những H ưa thích các công nghệ mới, hiện đại, theo trào lưu.
Họ sẽ là những KH chủ chốt trong mười năm tới, với nhiều khả năng phát triển các dịch vụ NH hiện đại.
- Sáu là trong quá trình phát triển các dịch vụ NH hiện đại, phải luôn củng cố uy tín và phát triển công nghệ để tạo lòng tin từ H, tăng cường chế độ bảo mật, tạo ra các sản phẩm mới.
- Bảy là phát triển các dịch vụ NH hiện đại không chỉ tập trung vào đối tượng KH có mức thu nhập và trình độ dân trí cao. Ngay cả với đối tượng KH có thu nhập và trình độ dân trí thấp, nhưng nếu NH thu hút được một số lượng H đông đảo vẫn sẽ tạo ra những thành công to lớn.
- Tám là ngoài các kênh phân phối sản phẩm của chính mình, các NH có thể liên kết với các tổ chức khác, các tổ chức này trở thành đại lý của NH để mở rộng các kênh phân phối, tạo những hướng đi mới trong phát triển các dịch vụ NH hiện đại, đem lại nhiều tiện ích cho KH.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chương 1 đã hệ thống hoá một cách tổng quan về một số vấn đề mang tính lý luận và định hướng làm nền tảng lý thuyết cho việc nghiên cứu các chương tiếp theo của luận văn.
Một là khái quát được chân lý cơ bản về dịch vụ ngân hàng nói chung, dịch vụ ngân hàng hiện đại nói riêng.
Hai là trình bày và phân tích các nội dung liên quan đến phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại. Sau khi đề cập đến khái niêm, nội dung, tiêu chí đánh giá phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, tác giả đã làm rõ thêm những nhân tố ảnh hưởng đến sự phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Ba là chỉ ra một số rủi ro thường gặp khi phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại.
Bốn là đưa ra xu hướng tất yếu của việc phát triển dịch vụ ngân hàng hiện đại, bài học của các nước trên thế giới, từ đó rút ra bài học cơ bản đối với các NHTM Việt Nam.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI TẠI NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM
CHI NHÁNH THỐNG NHẤT
2.1 TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM CHI NHÁNH THỐNG NHẤT
2.1.1 Sơ lƣợc về quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam (BIDV) là ngân hàng tiên phong trong việc không ngừng nghiên cứu, xây dựng sản phẩm, dịch vụ tài chính cá nhân tốt nhất, cạnh tranh nhất, phục vụ cho gần 9 triệu khách hàng cá nhân. Với việc mở rộng mạng lưới các điểm giao dịch trên toàn quốc lên đến hơn 1.000 phòng giao dịch/ điểm giao dịch, trong đó có nhiều điểm giao dịch bán lẻ theo tiêu chuẩn quốc tế cùng các khu trải nghiệm dịch vụ tài chính hiện đại bậc nhất tại Việt Nam; hơn 32.000 điểm kết nối ATM/ POS, kết nối hơn 1.000 đại lý trên khắp thể giới, làm đại diện thương mại tại các quốc gia như: Lào, Campuchia, Myanmar, Nga… Đặc biệt BIDV là ngân hàng duy nhất có chi nhánh tại Yangoon (Myanmar). BIDV không chỉ khẳng định vị thế của một ngân hàng hàng đầu Việt Nam, mà còn thể hiện rõ khát khao vươn cao, vươn xa ra khu vực và thế giới.
BIDV Thống Nhất thành lập theo quyết định 182/QĐ- BIDV. Trụ sở chính đặt tại trung tâm quận 1, thành phố Hồ Chí Minh. Đây là vị trí đắc địa nhằm khai thác tối đa tiềm năng phát triển, đáp ứng nhu cầu tín dụng ngắn, trung và dài hạn cho các doanh nghiệp và cá nhân trên địa bàn. Tuy mới thành lập nhưng Chi nhánh luôn đạt Chi nhánh hoàn thành xuất sắc chỉ tiêu về bán lẻ do BIDV giao và mục tiêu sẽ luôn hoàn thành nhiệm vụ tăng thu phí dịch vụ và tăng trưởng hoạt động bán lẻ, đóng góp vào sự phát triển chung của BIDV cũng như tạo dựng thương hiệu vững chắc trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
BIDV Thống Nhất hoạt động trên địa bàn gồm các nghiệp vụ sau:
- Huy động vốn
- Cho vay
- Ngân quỹ
- Thanh toán nội địa và quốc tế
- Kinh doanh ngoại tệ
- Bảo lãnh
- Các dịch vụ NH khác
2.1.3 Cơ cấu tổ chức
BIDV Thống Nhất có cơ cấu tổ chức bao gồm 5 khối trực thuộc chia thành các phòng như được trình bày trong Hình 2.1.
t
Hình 2.1 Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của BIDV Thống Nhất Phó giám đốc Giám đốc Phó giám đốc Khối quản lý nội bộ Khối tác nghiệp Khối quản lý rủi ro Khối quản lý khách hàng Khối trực thuộc Phòng giao dịch khách hàng Phòng khách hàng cá nhân Phòng khách hàng doanh nghiệp Phòng giao dịch Bùi Thị Xuân Phòng quản trị tín dụng
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2016-2018 2.1.4.1 Hoạt động huy động vốn 2.1.4.1 Hoạt động huy động vốn
BIDV Thống Nhất luôn chú trọng công tác huy động vốn, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm và có ý nghĩa quyết định đến việc hoàn thành nhiệm vụ kinh doanh của chi nhánh. BIDV Thống Nhất đã thực hiện nhiều biện pháp tích cực và sáng tạo nhằm huy động vốn trong các tổ chức kinh tế, các tổ chức khác và mọi tầng lớp dân cư để chủ động nguồn vốn trong hoạt động kinh doanh. Bằng nhiều biện pháp đồng bộ và linh hoạt, công tác huy động vốn của chi nhánh đã thu được nhiều kết quả, trong đó tập trung vào một số giải pháp sau:
- Tích cực huy động vốn, chú trọng tìm thêm nguồn khách hàng ở khu vực đô thị, khu vực kinh tế phát triển, để mở rộng phạm vi hoạt động, huy động nguồn vốn tại chỗ.
- Đưa ra các chính sách về lãi suất huy động vốn hợp lý, phù hợp với từng giai đoạn, đảm bảo cạnh tranh và lợi ích kinh doanh.
- Tăng cường công tác quảng cáo, tiếp thị các SPDV; cải tiến các thủ tục giao dịch theo hướng nhanh chóng, thuận tiện cho H, đồng thời có sự kết hợp giữa huy động vốn và dịch vụ, tiện ích NH khác,...
- Khẳng định thương hiệu BIDV, đưa ra các dịch vụ NH mới với nhiều tiện ích, tạo cho KH có nhiều lựa chọn trong sử dụng dịch vụ NH.
- Đa dạng hoá các hình thức huy động vốn, tạo ra nhiều sản phẩm tiền gửi phù hợp với mong muốn của KH ngoài hình thức huy động vốn thông thường, chi nhánh đã tổ chức các hình thức huy động vốn khác như: tiết kiệm dự thưởng, tiết kiệm trả lãi trước và đặc biệt là phát hành các đợt kỳ phiếu, trái phiếu, chứng chỉ tiền gửi dự thưởng với nhiều loại kỳ hạn và lãi suất hấp dẫn.
- Tạo phong cách giao dịch hiện đại, phục vụ KH tốt hơn; trang bị cơ sở vật chất, hệ thống công nghệ phù hợp, hiện đại.
- Khuyến khích nhân viên trong công tác huy động vốn bằng việc khoán chỉ tiêu huy động vốn và khen thưởng.
Trong thời gian qua, nguồn vốn huy động của BIDV Thống Nhất tăng trưởng khá nhanh: năm 2016 tổng nguồn vốn huy động đạt 2.331.038 triệu đồng, năm 2017 đạt 2.955.707 triệu đồng và đến năm 2018 đạt 4.054.539 triệu đồng, tốc độ tăng trưởng đạt 37,18%. Nguồn vốn huy động tăng trưởng khá nhưng tỷ trọng tăng không đồng đều, nguồn tiền gửi không kỳ hạn chiếm tỷ trọng thấp.
Bảng 2.1 Cơ cấu nguồn vốn huy động của BIDV Thống Nhất giai đoạn 2016- 2018
ĐVT: triệu VND, %
Chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Tốc độ tăng trƣởng (%) Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng Số tiền Tỷ trọng 2017/ 2016 2018/ 2017 1. Tiền gửi KKH 304.190 13,05 258.767 8,75 459.477 11,33 -14,93 77,56 - Tiền gửi TCKT 296.416 12,72 252.048 8,53 438.019 10,80 -14,97 73,78 - Tiền gửi tiết kiệm 7.774 0,33 6.719 0,23 21.458 0,53 -13,57 219,36 2. Tiền