Quản lý ngân hàng là tạo ra hệ thống các hoạt động thống nhất, phối hợp và liên kết các quá trình lao động của các cán bộ nhân viên từ các phòng ban đến hội đồng quản trị trong ngân hàng, nhằm đạt đƣợc mục tiêu kinh doanh ở mỗi thời kỳ đã xác định, trên cơ sở giảm thiểu các chi phí về nguồn lực. Nói đến chất lƣợng và năng lực quản lý là nói đến yếu tố con ngƣời trong bộ máy quản lý và hoạt động, thể hiện ở các nội dung: (i) Đề ra đƣợc các chính sách kinh doanh đúng đắn và có hiệu quả; (ii) Xây dựng các thủ tục quản lý, điều hành các quy trình nghiệp vụ hợp lý, sát thực và đúng pháp luật; (iii) Tạo lập đƣợc cơ cấu tổ chức hợp lý, vận hành hiệu quả; (iv) Giảm thiểu rủi ro về đạo đức trong hệ thống quản lý.
Ngoài ra, chất lƣợng và năng lực quản lý còn thể hiện ở khả năng nắm bắt kịp thời những tình huống bất lợi, nhận biết sớm các nguy cơ rủi ro tiềm ẩn đe doạ sự an toàn của ngân hàng để đƣa ra những biện pháp đối phó kịp thời. Chất lƣợng quản lý cuối cùng đƣợc phản ánh ở tình hình tuân thủ đầy đủ luật pháp cũng nhƣ các quy chế hoạt động, hiệu quả kinh doanh và mức lợi nhuận thu đƣợc tăng lên, duy trì đƣợc khả năng thanh toán, sức cạnh tranh và vị thế của ngân hàng trên thị trƣờng ngày một nâng cao, ngân hàng luôn phát triển bền vững trƣớc những biến động trong và ngoài nƣớc.
1.7.1.4. Khả năng sinh lời/Hiệu quả
Khả năng sinh lời là nhân tố quan trọng của việc phân tích doanh thu và chi phí, bao gồm cả mức độ hiệu quả của hành động và chính sách lãi suất cũng nhƣ các kết quả hoạt động tổng quát đƣợc đo lƣờng bằng các chỉ số. Một số chỉ tiêu sử dụng để phân tích thu nhập bao gồm:
ROA = Lợi nhuận ròng sau thuế/Tổng tài sản
Chỉ tiêu ROA giúp phản ánh khả năng sinh lời dựa trên việc khai thác tài sản. ROA cho thấy với 100 đồng tài sản, ngân hàng sẽ tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng sau thuế. Chỉ tiêu ROA càng cao càng cho thấy khả năng sinh lời trong việc khai thác tài sản của ngân hàng thƣơng mại càng lớn.
Chỉ tiêu ROE đƣợc sử dụng phổ biến để đánh giá khả năng sinh lời dựa trên vốn cổ phần thƣờng của doanh nghiệp nói chung và NHTM nói riêng. Chỉ tiêu ROE cho thấy với 100 đồng vốn cổ phần thƣờng bỏ ra, NHTM tạo ra đƣợc bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng sau thuế. Tƣơng tự nhƣ ROA, ROE của NHTM càng cao càng cho thấy ngân hàng thƣơng mại có khả năng sinh lời cao.
Khả năng thanh toán là một tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá chất lƣợng và sự an toàn trong quá trình hoạt động của một ngân hàng. Để đảm bảo khả năng thanh toán, ngân hàng phải duy trì đƣợc một tỷ lệ tài sản có nhất định dƣới dạng tài sản có tính lỏng, đặc biệt là các tài sản có tính thanh khoản cao nhƣ tiền mặt, tiền gửi ở NHTW và các công cụ dự trữ thanh khoản khác. Ngoài ra, các ngân hàng còn phải chú trọng nâng cao chất lƣợng các tài sản có, xây dựng danh mục tài sản hợp lý, có khả năng chuyển hoá thành tiền nhanh chóng và thu hồi nợ đúng hạn để đáp ứng yêu cầu chi trả cho khách hàng hoặc thực hiện các nghĩa vụ đã cam kết. Khả năng thanh khoản đƣợc đánh giá dựa trên tỷ lệ dƣ nợ cho vay trên tổng tiền gửi:
Tỷ lệ dƣ nợ cho vay trên tổng tiền gửi = tổng dƣ nợ cho vay/tổng tiền gửi Do hoạt động của ngân hàng là huy động vốn để cấp tín dụng nhƣng vẫn phải đảm bảo khả năng chi trả. Vì vậy chỉ tiêu tỷ lệ dƣ nợ cho vay trên tổng tiền gửi giúp đánh giá khả năng thanh khoản của ngân hàng. Thông thƣờng, chỉ tiêu này đƣợc các ngân hàng duy trì ở mức từ 80% trở xuống.
Đỗ Thị Minh Phƣơng và Nguyễn Tích Nghị (2016) đã sử dụng nghiên cứu của Edgar H. Schein về văn hóa doanh nghiệp làm cơ sở lý thuyết trong nghiên cứu. Edgar H. Schein đã chỉ ra cấu trúc văn hóa doanh nghiệp đƣợc chia thành 3 tầng khác nhau dựa trên mức độ cảm nhận đƣợc các giá trị văn hóa trong tổ chức đó. Trong đó, tầng thứ nhất là toàn bộ những quá trình và cấu trúc dễ nhận thấy nhất nhƣ là cơ sở vật chất, công nghệ, nội quy quy chế, trang phục, cách giao tiếp ứng xử giữa mọi ngƣời trong môi trƣờng làm việc, với đối tác, khách hàng. Tầng thứ hai là những giá trị đƣợc chấp nhập, thƣờng xuất phát từ phía lãnh đạo, cán bộ hoặc là
1.7.1.5 . Khả năng thanh khoản
những tấm gƣơng điển hình về ý tƣởng, đạo đức tốt, nghiệp vụ giỏi… Những giá trị này mới đƣợc ghi nhận và đánh giá cao, chƣa trở thành quy định bắt buộc đối với mọi ngƣời. Ở tầng thứ ba là những quan niệm chung. Đây là những giá trị đã đƣợc thừa nhận, kiểm chứng và đƣợc phổ biến, trở thành chuẩn mực, quan niệm chung. Dựa trên ba tầng quan hệ này có thể thấy rõ giá trị văn hóa doanh nghiệp xoay quanh các mối quan hệ chính gồm ứng xử của doanh nghiệp với xã hội và môi trƣờng, giữa con ngƣời với con ngƣời trong doanh nghiệp, giữa con ngƣời với công việc và giữa doanh nghiệp và khách hàng. Để đánh giá văn hóa doanh nghiệp, các nghiên cứu chủ yếu thực hiện khảo sát đội ngũ nhân viên liên quan đến các tầng của văn hóa doanh nghiệp, từ đó, sử dụng thống kê mô tả để có thể rút ra đƣợc đánh giá về văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng. Các tiêu chí đƣợc sử dụng để khảo sát bao gồm: (1) nhận thức, ghi nhớ của nhân viên về tầm nhìn, phƣơng châm hoạt động, logo, slogan; (2) mức độ hài lòng về đồng phục; (3) mức độ hài lòng về không gian làm việc; (4) mức độ hài lòng về môi trƣờng làm việc; (5) mức độ hài lòng về mối quan hệ với đồng nghiệp, với cấp trên, với đối tác/khách hàng; (6) mức độ hài lòng về các chính sách nhân sự liên quan nhƣ chính sách đào tạo, chính sách lƣơng thƣởng, định hƣớng phát triển cá nhân…; (7) các vấn đề thể hiện trách nhiệm xã hội của ngân hàng.
1.8. KINH NGHIỆM M&A NGÂN HÀNG TẠI MỘT SỐ QUỐC GIA TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI NHTMCP SÀI GÒN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC KINH NGHIỆM ĐỐI VỚI NHTMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN
1.8.1. Kinh nghiệm về M&A ngân hàng tại một số quốc gia trên thế giới
Trên thế giới, việc sử dụng M&A là một cách phổ biến đƣợc các quốc gia sử dụng để tái cấu trúc hệ thống ngân hàng của mình. Do Việt Nam là một quốc gia Châu Á, đang trải qua giai đoạn thực hiện M&A trong đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thƣơng mại giống với một số các quốc gia khác trong khu vực. Vì vậy, đề tài sẽ phân tích một số kinh nghiệm của các ngân hàng tại Châu Á để làm bài học cho các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín nói riêng.
1.8.1.1 Kinh nghiệm M&A ngân hàng tại Thái Lan
Thái Lan là quốc gia đƣợc xem nhƣ là nơi bắt nguồn của cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á năm 1997 – 1998. Khi khủng hoảng xảy ra, các ngân hàng Thái Lan lâm vào tình trạng căng thẳng thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu cao (chiếm 46% tổng dƣ nợ vào cuối năm 1997), nhiều ngân hàng phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Lúc này, Thái Lan đã chọn M&A các ngân hàng với nhau nhƣ là một trong những biện pháp quan trọng để tái cơ cấu hệ thống ngân hàng. Trong giai đoạn tái cơ cấu, Chính phủ và ngân hàng trung ƣơng Thái Lan đã tạo ra cơ chế hành lang pháp lý thuận lợi cho việc xử lý nợ xấu nhƣ Nghị định về quản lý tài sản tồn đọng, cũng nhƣ thành lập Ủy ban tƣ vấn tái cấu trúc tài chính để đƣa ra các hƣớng dẫn cần thiết cho quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng. Các thƣơng vụ M&A ngân hàng đều đƣợc Nhà nƣớc chỉ định nhƣ là biện pháp để tái cơ cấu trong giai đoạn khủng hoảng. Một trong những thƣơng vụ điển hình đó là thƣơng vụ ngân hàng Singapore UOB mua lại ngân hàng đang thua lỗ Nakornthon. Để đảm bảo hoạt động hiệu quả sau khi sáp nhập, Ngân hàng Singapore UOB đã xây dựng kế hoạch hoạt động chi tiết, cụ thể nhằm tháo gỡ các vấn đề tồn tại ở Nakornthon. Lộ trình từng bƣớc đƣợc xây dựng cụ thể theo từng giai đoạn với giải pháp cụ thể, khả thi đã giúp Ngân hàng Singapore UOB nhanh chóng trở lại vị trí của mình trong hệ thống ngân hàng. Một thƣơng vụ M&A khác đã giúp Thái Lan hình thành nên tập đoàn tài chính hùng mạnh đó là thƣơng vụ sáp nhập giữa Thai Military Bank, DBS Bank Ltd và DBS Thai Danu Bank vào năm 2005. Trong đó, Thai Military Bank là ngân hàng lớn thứ 7 tại Thái Lan về quy mô, tài chính cũng nhƣ cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên khắp Thái Lan. DBS Bank Ltd là một tập đoàn dịch vụ tài chính lớn ở Châu Á, có vị trí thống lĩnh trong mảng tiêu dùng, môi giới chứng khoán… và DBS Thai Danu Bank là một chi nhánh của DBS ở Singapore với 62 chi nhánh và cung cấp đa dạng các dịch vụ ngân hàng. Sau khi sáp nhập, ngân hàng mới là Thai Military Bank đã có tổng tài sản lớn thứ 6 tại Thái Lan, với 426 chi nhánh và giao dịch với 4 triệu khách hàng, trở thành tập đoàn tài chính lớn hơn với năng lực khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Sau quá trình tái cơ cấu, bằng biện pháp M&A ngân hàng cũng nhƣ cơ chế hành làng pháp lý thuận lợi đã làm loại bỏ đƣợc những ngân hàng hoạt động yếu kém, quy mô hoạt động cũng nhƣ chất lƣợng của các ngân hàng Thái Lan đƣợc cải thiện đáng kể vì hình thành nên những ngân hàng có tiềm lực tài chính, năng lực quản trị cũng nhƣ khả năng cạnh tranh tốt hơn để hƣớng đến phát triển theo chuẩn quốc tế.
1.8.1.2 Kinh nghiệm M&A ngân hàng tại Hàn Quốc
Cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á năm 1997 cũng gây ảnh hƣởng nghiêm trọng tại Hàn Quốc trong giai đoạn 1997 – 1998. Những hành động quyết liệt nhằm khắc phục tình trạng khủng hoảng của chính quyền tổng thống Kim Dae Jung đã giúp Hàn Quốc vƣợt qua khủng hoảng. Cuộc khủng hoảng đã làm cho rất nhiều tập đoàn kinh tế Hàn Quốc bị phá sản một phần hoặc toàn bộ làm cho nhiều ngân hàng rơi vào tình trạng nợ xấu cao, mất khả năng thanh khoản, chi trả cho các khoản nợ của mình. Trƣớc bối cảnh đó, để đảm bảo an toàn cho hệ thống, Chính phủ đã phải quốc hữu hóa vài ngân hàng lớn nhất, thực hiện giải thể hoặc buộc sáp nhập các ngân hàng nhỏ hơn. Sau khi thực hiện quốc hữu hóa, đƣa hoạt động ngân hàng về tình trạng ổn định, Chính phủ sẽ bán đi cổ phần mình nắm giữ tại các ngân hàng cho các ngân hàng, các quỹ đầu tƣ để thu hồi ngân sách đã bỏ ra. Một trong những thƣơng vụ sáp nhập thành công trong giai đoạn này của Hàn Quốc phải kể đến thƣơng vụ Shinhan thâu tóm ngân hàng lớn Chohung (80% sở hữu nhà nƣớc) để hình thành nên ngân hàng có tổng tài sản trên 100 tỷ USD, kinh doanh đa năng tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, bảo hiểm, đầu tƣ…
Shinhan thành lập năm 1989, có hơn 300 chi nhánh và 5.000 nhân viên, tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân trung lƣu, doanh nghiệp trẻ, và quản trị rủi ro tốt, ít bị ảnh hƣởng bởi khủng hoảng kinh tế nên khi khủng hoảng có cơ hội thâu tóm ngân hàng khác. Trong khi đó, Chohung thành lập 1897, từ thời Hàn Quốc còn độc lập trƣớc khi bị Nhật chiếm đóng, là ngân hàng có lịch sử lâu đời nhất Hàn Quốc, có hơn 500 chi nhánh và 7.000 nhân viên, cơ sở khách hàng trung niên và lớn tuổi, các cơ quan Chính phủ, doanh nghiệp lớn nên khi khủng hoảng nổ ra, nợ xấu
tăng vọt trên 20% nên Chính phủ phải đầu tƣ tăng vốn hàng tỷ USD để chiếm 80% sở hữu. Chính phủ thỏa thuận bán lại cho Shinhan 80% cổ phần của Chohung mà Chính phủ đang nắm giữa vào năm 2003. Ngân hàng mới sau sáp nhập sẽ có tên Shinhan, với 900 chi nhánh bao phủ khắp Hàn Quốc, 12.000 nhân viên, tổng tài sản trên 100 tỷ USD, là ngân hàng đứng thứ 2 Hàn Quốc, danh mục khách hàng đầy đủ, đa dạng, đủ điều kiện để hình thành tập đoàn tài chính, đa dạng các sản phẩm, bán chéo hầu hết các sản phẩm. Ngay khi đƣợc thông báo, hàng loạt các vấn đề phát sinh nhƣ đình công của nhân viên Chohung, khách hàng của Chohung ồ ạt kéo đến rút tiền, thƣơng hiệu, uy tín của cả hai ngân hàng đều bị ảnh hƣởng, Để đảm bảo hoạt động sau sáp nhập, các vấn đề cụ thể đƣợc hai bên xây dựng chi tiết, cân đối lợi ích hài hòa giữa các chủ thể có liên quan. Hai bên đã ngồi lại cùng xây dựng thỏa thuận về vấn đề lƣơng thƣởng, biên chế nhân viên, chức vụ cũng nhƣ hệ thống quản trị và việc thực hiện luân chuyển chéo cán bộ từ cấp nhân viên, kiểm soát, trƣởng phòng… Chỉ sau 2 năm kể từ ngày đạt đƣợc thỏa thuận mua lại Chohung, Shinhan đã thực sự thống nhất đƣợc hai ngân hàng là Chohung và Shinhan để trở thành tập đoàn tài chính Shinhan lớn mạnh của Hàn Quốc.
Sau khi tái cơ cấu trong 3 năm đầu tiên, hoạt động các ngân hàng này đã dần đi vào ổn định với cơ cấu chủ sở hữu mới, số lƣợng các ngân hàng thƣơng mại hoạt động toàn quốc đã giảm từ 18 xuống còn 8 ngân hàng. Các ngân hàng khu vực, quỹ tiết kiệm cũng giảm sút tƣơng tự. Số lƣợng cán bộ nhân viên ngành Ngân hàng cũng giảm 40%, từ 130.000 ngƣời xuống còn 90.000. Trong giai đoạn tiếp theo, mặc dù giảm về số lƣợng ngân hàng, về nhân viên nhƣng hệ thống mạng lƣới, công nghệ, chất lƣợng tài sản, giá trị vốn hóa, quy mô và khả năng cạnh tranh của các ngân hàng tồn tại đều tốt hơn trƣớc khủng hoảng rất nhiều.
1.8.2. Bài học kinh nghiệm đối với NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín và cơ quan quản lý quản lý
Từ việc phân tích kinh nghiệm các quốc gia trong hoạt động mua bán, sáp nhập ngân hàng có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín cũng nhƣ cho các cơ quản quản lý.
1.8.2.1. Đối với NHTMCP Sài Gòn Thương Tín
NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín trong định hƣớng phát triển trở thành tập đoàn tài chính – ngân hàng lớn mạnh của Việt Nam và vƣơn tầm khu vực có thể sử dụng phƣơng pháp M&A để đạt đƣợc mục đích. Thực tiễn của các quốc gia cho thấy mua bán, sáp nhập cũng là xu hƣớng đƣợc các ngân hàng lựa chọn khi có mục tiêu mở rộng phạm vi hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Mô hình các ngân hàng sáp nhập với nhau, hoặc ngân hàng lớn mua lại các ngân hàng nhỏ đang ngày càng phổ biến khi các ngân hàng muốn mình trở thành những tập đoàn tài chính ngân hàng lớn mạnh trong nƣớc, trong khu vực hoặc quốc tế. Khi thực hiện M&A, NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín cần phải:
Thứ nhất, xây dựng kế hoạch chi tiết, cụ thể. Sự chuẩn bị tốt kế hoạch quyết định lớn đến sự thành công của thƣơng vụ M&A. Trong đó phải phân tích đƣợc tình hình của mình và ngân hàng mục tiêu, chỉ rõ đƣợc chiến lƣợc phát triển hậu sáp nhập cũng nhƣ phân tích đƣợc những khó khăn, thách thức trong các vấn đề về tài chính, văn hóa doanh nghiệp và đƣa ra đƣợc biện pháp giải quyết phù hợp.
Thứ hai, giải quyết những ảnh hƣởng bất lợi của việc thay đổi văn hóa doanh