quản lý
Từ việc phân tích kinh nghiệm các quốc gia trong hoạt động mua bán, sáp nhập ngân hàng có thể rút ra bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín cũng nhƣ cho các cơ quản quản lý.
1.8.2.1. Đối với NHTMCP Sài Gòn Thương Tín
NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín trong định hƣớng phát triển trở thành tập đoàn tài chính – ngân hàng lớn mạnh của Việt Nam và vƣơn tầm khu vực có thể sử dụng phƣơng pháp M&A để đạt đƣợc mục đích. Thực tiễn của các quốc gia cho thấy mua bán, sáp nhập cũng là xu hƣớng đƣợc các ngân hàng lựa chọn khi có mục tiêu mở rộng phạm vi hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng. Mô hình các ngân hàng sáp nhập với nhau, hoặc ngân hàng lớn mua lại các ngân hàng nhỏ đang ngày càng phổ biến khi các ngân hàng muốn mình trở thành những tập đoàn tài chính ngân hàng lớn mạnh trong nƣớc, trong khu vực hoặc quốc tế. Khi thực hiện M&A, NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín cần phải:
Thứ nhất, xây dựng kế hoạch chi tiết, cụ thể. Sự chuẩn bị tốt kế hoạch quyết định lớn đến sự thành công của thƣơng vụ M&A. Trong đó phải phân tích đƣợc tình hình của mình và ngân hàng mục tiêu, chỉ rõ đƣợc chiến lƣợc phát triển hậu sáp nhập cũng nhƣ phân tích đƣợc những khó khăn, thách thức trong các vấn đề về tài chính, văn hóa doanh nghiệp và đƣa ra đƣợc biện pháp giải quyết phù hợp.
Thứ hai, giải quyết những ảnh hƣởng bất lợi của việc thay đổi văn hóa doanh nghiệp hoặc sự ra đi của những nhân sự cấp cao cũng nhƣ khi sáp nhập với đối tác. Sự pha trộn văn hóa của các bên tham gia không phải là điều dễ dàng. Nếu không có sự tƣơng thích về văn hóa, hoạt động giao tiếp không thƣờng xuyên, xảy ra mẫu thuẫn trong việc lựa chọn phong cánh quản lý, xây dựng văn hóa giao tiếp chung sẽ ảnh hƣởng lớn đến quá trình điều hành doanh nghiệp sau M&A, gây ảnh hƣởng lớn đến quá trình tác nghiệp của nhân viên nói riêng cũng nhƣ vận hành cả ngân hàng nói chung. Để đảm bảo ổn định hoạt động sau quá trình M&A, NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín cần có chính sách nhân sự phù hợp nhằm giữ chân những nhân vật lãnh đạo đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành ngân hàng. Tránh hiện tƣợng đội ngũ lãnh đạo cấp cao của NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín “ra đi” gây ảnh hƣởng đến hoạt động của ngân hàng cũng nhƣ sự tin tƣởng của các nhà đầu tƣ sau khi sáp nhập. Ngoài đội ngũ lãnh đạo cấp cao, NHTMCP Sài Gòn Thƣơng Tín cũng cần xây dựng
chính sách nhân sự, luân chuyển nhân sự phù hợp ở các cấp thấp hơn nhằm không gây xáo trộn, ảnh hƣởng tiêu cực đến hoạt động ngân hàng hậu sáp nhập.
Thứ ba, quản lý khách hàng hiệu quả. Việc sáp nhập sẽ tạo điều kiện thuận lợi để ngân hàng mở rộng đối tƣợng khách hàng nhƣng cũng có thể gây ra tâm lý hoang mang, lo lằng của khách hàng. Vì vậy, muốn duy trì và phát triển hoạt động, các ngân hàng M&A cần phải ổn định tâm lý và tạo niềm tin của khách hàng hậu sáp nhập thông qua kế hoạch hậu sáp nhập, các hình thức tuyên truyền phù hợp, củng cố hình ảnh ngân hàng thông qua đội ngũ nhân viên…
1.8.2.2. Đối với cơ quan quản lý
Cơ quan quản lý cụ thể là chính phủ, ngân hàng trung ƣơng của các nƣớc đóng vai trò quan trọng trong việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng, trong đó có việc thực hiện, sắp xếp các thƣơng vụ M&A ngân hàng. Thái Lan, Hàn Quốc với các thƣơng vụ M&A lớn đều phải có sự tham gia, giám sát, quản lý của ngân hàng trung ƣơng, chính phủ. Một vai trò rất quan trọng của cơ quản quản lý chính là việc xây dựng và hoàn thiện hành lang pháp lý cho hoạt động M&A ngân hàng đặc biệt là trong giai đoạn tái cơ cấu. Đồng thời, với vai trò của mình, cơ quản quản lý cũng cần đƣa ra định hƣớng, tham vấn và tạo cơ chế hành lang pháp lý phù hợp để các ngân hàng giải quyết các vấn đề liên quan đến nợ xấu, cải thiện chất lƣợng tài sản trong giai đoạn hậu sáp nhập.
Khi đóng vai trò nhƣ là cổ đông lớn trong ngân hàng, ngân hàng trung ƣơng cần phải có sự lựa chọn đối tác bán lại phù hợp theo hƣớng hình thành nên tập đoàn tài chính ngân hàng lớn mạnh để đảm bảo khả năng trong quá trình hội nhập. Hoạt động M&A ngân hàng không phải chỉ tập trung vào việc giải quyết những ngân hàng nhỏ yếu kém mà còn vì mục đích tạo ra các ngân hàng lớn hơn về quy mô, tốt hơn về chất lƣợng từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế.
Kết luận chƣơng 1
Chƣơng 1 đã trả lời đƣợc các nội dung liên quan đến cơ sở lý thuyết về hoạt động mua bán, sáp nhập ngân hàng thƣơng mại gồm khái niệm, phân loại, phƣơng thức, quy trình cũng nhƣ những lợi ích và hạn chế của M&A ngân hàng. Bên cạnh đó, chƣơng 1 cũng đã nêu đƣợc các chỉ tiêu đƣợc sử dụng nhằm đánh giá hoạt động ngân hàng trƣớc và sau M&A và văn hóa doanh nghiệp làm cơ sở để thực hiện đánh giá những thay đổi của ngân hàng nghiên cứu sau khi thực hiện M&A. Kết quả đã hệ thống hóa đƣợc cơ sở lý thuyết về hoạt động mua bán sáp nhập ngân hàng thƣơng mại nhằm xây dựng khung lý thuyết định hƣớng cho quá trình nghiên cứu thực hiện mục tiêu của đề tài.
CHƢƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MUA BÁN, SÁP NHẬP CÁC NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM TRƢỜNG HỢP NGHIÊN CỨU TẠI NHTMCP SÀI GÒN THƢƠNG TÍN