Trên thế giới, việc sử dụng M&A là một cách phổ biến đƣợc các quốc gia sử dụng để tái cấu trúc hệ thống ngân hàng của mình. Do Việt Nam là một quốc gia Châu Á, đang trải qua giai đoạn thực hiện M&A trong đề án tái cơ cấu hệ thống ngân hàng thƣơng mại giống với một số các quốc gia khác trong khu vực. Vì vậy, đề tài sẽ phân tích một số kinh nghiệm của các ngân hàng tại Châu Á để làm bài học cho các ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Sài Gòn Thƣơng Tín nói riêng.
1.8.1.1 Kinh nghiệm M&A ngân hàng tại Thái Lan
Thái Lan là quốc gia đƣợc xem nhƣ là nơi bắt nguồn của cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á năm 1997 – 1998. Khi khủng hoảng xảy ra, các ngân hàng Thái Lan lâm vào tình trạng căng thẳng thanh khoản, tỷ lệ nợ xấu cao (chiếm 46% tổng dƣ nợ vào cuối năm 1997), nhiều ngân hàng phải đối mặt với nguy cơ phá sản. Lúc này, Thái Lan đã chọn M&A các ngân hàng với nhau nhƣ là một trong những biện pháp quan trọng để tái cơ cấu hệ thống ngân hàng. Trong giai đoạn tái cơ cấu, Chính phủ và ngân hàng trung ƣơng Thái Lan đã tạo ra cơ chế hành lang pháp lý thuận lợi cho việc xử lý nợ xấu nhƣ Nghị định về quản lý tài sản tồn đọng, cũng nhƣ thành lập Ủy ban tƣ vấn tái cấu trúc tài chính để đƣa ra các hƣớng dẫn cần thiết cho quá trình tái cấu trúc hệ thống ngân hàng. Các thƣơng vụ M&A ngân hàng đều đƣợc Nhà nƣớc chỉ định nhƣ là biện pháp để tái cơ cấu trong giai đoạn khủng hoảng. Một trong những thƣơng vụ điển hình đó là thƣơng vụ ngân hàng Singapore UOB mua lại ngân hàng đang thua lỗ Nakornthon. Để đảm bảo hoạt động hiệu quả sau khi sáp nhập, Ngân hàng Singapore UOB đã xây dựng kế hoạch hoạt động chi tiết, cụ thể nhằm tháo gỡ các vấn đề tồn tại ở Nakornthon. Lộ trình từng bƣớc đƣợc xây dựng cụ thể theo từng giai đoạn với giải pháp cụ thể, khả thi đã giúp Ngân hàng Singapore UOB nhanh chóng trở lại vị trí của mình trong hệ thống ngân hàng. Một thƣơng vụ M&A khác đã giúp Thái Lan hình thành nên tập đoàn tài chính hùng mạnh đó là thƣơng vụ sáp nhập giữa Thai Military Bank, DBS Bank Ltd và DBS Thai Danu Bank vào năm 2005. Trong đó, Thai Military Bank là ngân hàng lớn thứ 7 tại Thái Lan về quy mô, tài chính cũng nhƣ cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ trên khắp Thái Lan. DBS Bank Ltd là một tập đoàn dịch vụ tài chính lớn ở Châu Á, có vị trí thống lĩnh trong mảng tiêu dùng, môi giới chứng khoán… và DBS Thai Danu Bank là một chi nhánh của DBS ở Singapore với 62 chi nhánh và cung cấp đa dạng các dịch vụ ngân hàng. Sau khi sáp nhập, ngân hàng mới là Thai Military Bank đã có tổng tài sản lớn thứ 6 tại Thái Lan, với 426 chi nhánh và giao dịch với 4 triệu khách hàng, trở thành tập đoàn tài chính lớn hơn với năng lực khả năng cạnh tranh tốt hơn.
Sau quá trình tái cơ cấu, bằng biện pháp M&A ngân hàng cũng nhƣ cơ chế hành làng pháp lý thuận lợi đã làm loại bỏ đƣợc những ngân hàng hoạt động yếu kém, quy mô hoạt động cũng nhƣ chất lƣợng của các ngân hàng Thái Lan đƣợc cải thiện đáng kể vì hình thành nên những ngân hàng có tiềm lực tài chính, năng lực quản trị cũng nhƣ khả năng cạnh tranh tốt hơn để hƣớng đến phát triển theo chuẩn quốc tế.
1.8.1.2 Kinh nghiệm M&A ngân hàng tại Hàn Quốc
Cuộc khủng hoảng kinh tế Châu Á năm 1997 cũng gây ảnh hƣởng nghiêm trọng tại Hàn Quốc trong giai đoạn 1997 – 1998. Những hành động quyết liệt nhằm khắc phục tình trạng khủng hoảng của chính quyền tổng thống Kim Dae Jung đã giúp Hàn Quốc vƣợt qua khủng hoảng. Cuộc khủng hoảng đã làm cho rất nhiều tập đoàn kinh tế Hàn Quốc bị phá sản một phần hoặc toàn bộ làm cho nhiều ngân hàng rơi vào tình trạng nợ xấu cao, mất khả năng thanh khoản, chi trả cho các khoản nợ của mình. Trƣớc bối cảnh đó, để đảm bảo an toàn cho hệ thống, Chính phủ đã phải quốc hữu hóa vài ngân hàng lớn nhất, thực hiện giải thể hoặc buộc sáp nhập các ngân hàng nhỏ hơn. Sau khi thực hiện quốc hữu hóa, đƣa hoạt động ngân hàng về tình trạng ổn định, Chính phủ sẽ bán đi cổ phần mình nắm giữ tại các ngân hàng cho các ngân hàng, các quỹ đầu tƣ để thu hồi ngân sách đã bỏ ra. Một trong những thƣơng vụ sáp nhập thành công trong giai đoạn này của Hàn Quốc phải kể đến thƣơng vụ Shinhan thâu tóm ngân hàng lớn Chohung (80% sở hữu nhà nƣớc) để hình thành nên ngân hàng có tổng tài sản trên 100 tỷ USD, kinh doanh đa năng tất cả các nghiệp vụ ngân hàng, bảo hiểm, đầu tƣ…
Shinhan thành lập năm 1989, có hơn 300 chi nhánh và 5.000 nhân viên, tập trung vào nhóm khách hàng cá nhân trung lƣu, doanh nghiệp trẻ, và quản trị rủi ro tốt, ít bị ảnh hƣởng bởi khủng hoảng kinh tế nên khi khủng hoảng có cơ hội thâu tóm ngân hàng khác. Trong khi đó, Chohung thành lập 1897, từ thời Hàn Quốc còn độc lập trƣớc khi bị Nhật chiếm đóng, là ngân hàng có lịch sử lâu đời nhất Hàn Quốc, có hơn 500 chi nhánh và 7.000 nhân viên, cơ sở khách hàng trung niên và lớn tuổi, các cơ quan Chính phủ, doanh nghiệp lớn nên khi khủng hoảng nổ ra, nợ xấu
tăng vọt trên 20% nên Chính phủ phải đầu tƣ tăng vốn hàng tỷ USD để chiếm 80% sở hữu. Chính phủ thỏa thuận bán lại cho Shinhan 80% cổ phần của Chohung mà Chính phủ đang nắm giữa vào năm 2003. Ngân hàng mới sau sáp nhập sẽ có tên Shinhan, với 900 chi nhánh bao phủ khắp Hàn Quốc, 12.000 nhân viên, tổng tài sản trên 100 tỷ USD, là ngân hàng đứng thứ 2 Hàn Quốc, danh mục khách hàng đầy đủ, đa dạng, đủ điều kiện để hình thành tập đoàn tài chính, đa dạng các sản phẩm, bán chéo hầu hết các sản phẩm. Ngay khi đƣợc thông báo, hàng loạt các vấn đề phát sinh nhƣ đình công của nhân viên Chohung, khách hàng của Chohung ồ ạt kéo đến rút tiền, thƣơng hiệu, uy tín của cả hai ngân hàng đều bị ảnh hƣởng, Để đảm bảo hoạt động sau sáp nhập, các vấn đề cụ thể đƣợc hai bên xây dựng chi tiết, cân đối lợi ích hài hòa giữa các chủ thể có liên quan. Hai bên đã ngồi lại cùng xây dựng thỏa thuận về vấn đề lƣơng thƣởng, biên chế nhân viên, chức vụ cũng nhƣ hệ thống quản trị và việc thực hiện luân chuyển chéo cán bộ từ cấp nhân viên, kiểm soát, trƣởng phòng… Chỉ sau 2 năm kể từ ngày đạt đƣợc thỏa thuận mua lại Chohung, Shinhan đã thực sự thống nhất đƣợc hai ngân hàng là Chohung và Shinhan để trở thành tập đoàn tài chính Shinhan lớn mạnh của Hàn Quốc.
Sau khi tái cơ cấu trong 3 năm đầu tiên, hoạt động các ngân hàng này đã dần đi vào ổn định với cơ cấu chủ sở hữu mới, số lƣợng các ngân hàng thƣơng mại hoạt động toàn quốc đã giảm từ 18 xuống còn 8 ngân hàng. Các ngân hàng khu vực, quỹ tiết kiệm cũng giảm sút tƣơng tự. Số lƣợng cán bộ nhân viên ngành Ngân hàng cũng giảm 40%, từ 130.000 ngƣời xuống còn 90.000. Trong giai đoạn tiếp theo, mặc dù giảm về số lƣợng ngân hàng, về nhân viên nhƣng hệ thống mạng lƣới, công nghệ, chất lƣợng tài sản, giá trị vốn hóa, quy mô và khả năng cạnh tranh của các ngân hàng tồn tại đều tốt hơn trƣớc khủng hoảng rất nhiều.