- Mặc dù VietinBank đã cổ phần hóa nhƣng tỷ lệ vốn Nhà nƣớc vẫn còn chiếm khá lớn (64,46%). Cơ chế quản trị doanh nghiệp theo mô hình nhà nƣớc chƣa giải phóng đƣợc năng lực cạnh tranh của ngân hàng.
- Trong giai đoạn 2011-2013, do chịu ảnh hƣởng từ cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu và khủng hoảng nợ công Châu Âu, nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng nói riêng cũng gặp nhiều khó khăn, thách thức ảnh hƣởng đến kết quả hoạt động kinh doanh. Năm 2013 NHNN liên tục điều chỉnh giảm lãi suất để hỗ trợ các doanh nghiệp vƣợt qua khó khăn khiến cho thu nhập lãi thuần của các ngân hàng bị ảnh hƣởng. VietinBank cũng chịu ảnh hƣởng của những tác động này khiến cho lợi nhuận và tổng thu nhập của ngân hàng giai đoạn này có xu hƣớng giảm.
- Cơ cấu thu nhập của VietinBank chủ yếu từ hai hoạt động chính là thu nhập lãi thuần (chiếm 85%) và thu nhập từ hoạt động dịch vụ (chiếm 7%). Hoạt động dịch vụ của VietinBank tuy phát triển nhƣng chƣa đa dạng, chủ yếu phát triển mảng dịch vụ thẻ và hoạt động thanh toán XNK. Nhƣng gặp phải sự cạnh tranh gay gắt từ các NHTM vốn đã mạnh về các hoạt động dịch vụ này nhƣ VCB, ACB, Eximbank.
- Nguồn vốn ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn trong tổng vốn huy động là tình trạng chung của các NHTM Việt Nam. Thực tế, VietinBank vẫn đảm bảo đúng tỷ lệ sử dụng nguồn vốn ngắn hạn để cho vay trung dài hạn theo quy định của NHNN.
- Việc siết chặt tăng trƣởng tín dụng của NHNN, cùng với tốc độ tăng trƣởng tiền gửi của VietinBank tăng nhanh hơn cho vay là nguyên nhân khiến LDR giảm. Tuy nhiên lƣợng huy động tăng không nhiều so với cho vay, nên tỷ lệ LDR của VietinBank vẫn ở mức cao.
- Do đặc thù xuất phát từ ngân hàng quốc doanh nên VietinBank vẫn hỗ trợ các DNNN khi các doanh nghiệp này gặp khó khăn. Năm 2013 VietinBank đã dành
khối lƣợng vốn lớn để cho vay với lãi suất ƣu đãi khu vực kinh tế Chính phủ khuyến khích. Hơn nữa, phải thu xếp vốn cho vay với lãi suất thấp, giải ngân các Dự án trọng điểm quốc gia thuộc ngành kinh tế mũi nhọn.
- Ngoài ra, hoạt động ngân hàng bán lẻ của VietinBank chƣa phát triển đƣợc không phải vì mạng lƣới, nguồn nhân lực mà vì chƣa xây dựng mô hình một cách phù hợp, xây dựng cơ chế chính sách các cơ chế quản trị điều hành từ trên xuống dƣới, thiếu kinh nghiệm chỉ đạo điều hành từ phía trên.
- Mặc dù đã có những bƣớc tiến đáng kể trong việc triển khai mạnh mẽ nhiều dự án công nghệ, hiện đại hóa, nâng cao chất lƣợng sản phẩm dịch vụ và hiệu quả hoạt động, quản lý điều hành theo chuẩn mực quốc tế, song các dự án đổi mới nhƣ Basel II đối với Quản lý rủi ro đủ 3 vòng kiểm soát, dự án thay thế Ngân hàng lõi Core Banking, dự án kho dữ liệu doanh nghiệp EDW… đang triển khai ở giai đoạn đầu dự án nên vẫn chƣa phát huy tác dụng.
- Hoạt động truyền thông quảng bá thƣơng hiệu, sản phẩm dịch vụ chƣa đƣợc VietinBank chú trọng và đầu tƣ còn hạn chế.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2
Trong chƣơng 2, luận văn đã phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của VietinBank trong vị thế so sánh với một số ngân hàng khác trong hệ thống NHTM Việt Nam nhƣ: Agribank, VCB, BIDV, ACB, Sacombank, Eximbank…
Luận văn còn khảo sát và phân tích năng lực cạnh tranh của VietinBank bằng phần mềm SPSS và đánh giá vị thế VietinBank trong hệ thống NHTM Việt Nam.
Trên cơ sở phân tích trong chƣơng 2, luận văn đã rút ra kết quả đạt đƣợc, những tồn tại hạn chế và nguyên nhân hạn chế của VietinBank để từ đó đƣa ra các giải pháp để nâng cao năng lực cạnh tranh của VietinBank trong chƣơng 3.
CHƢƠNG 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI CỔ PHẦN CÔNG THƢƠNG VIỆT NAM