Đa dạng hóa các sản phẩm truyền thống và phát triển sản phẩm mới
VietinBank với thế mạnh về cung cấp các sản phẩm dịch vụ cho doanh nghiệp mà chƣa thật sự phát triển các dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Các sản phẩm dịch vụ truyền thống mà VietinBank đang cung cấp nhƣ: Tiền gửi, cho vay, dịch vụ tài khoản… thì ít linh hoạt và đa dạng nhƣ các NHTMCP. Vì thế việc đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của VietinBank là cần thiết. Một số giải pháp để phát triển và đa dạng hóa các sản phẩm dịch vụ của VietinBank:
- Xây dựng và phát triển sản phẩm mới với nhiều tiện ích và phong phú hơn sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM bởi vì suy cho cùng các NHTM cạnh tranh lẫn nhau thông qua chuỗi các sản phẩm cung ứng của họ. Ngoài ra, sản phẩm dịch vụ ngân hàng không có tính độc quyền, dễ bị sao chép, vì vậy các ngân hàng chỉ có thể tạo thế mạnh hay sự khác biệt cho ngân hàng bằng cách sử dụng các dịch vụ cộng thêm. Để nâng cao năng lực cạnh tranh của sản phẩm, VietinBank cần nâng cao công tác nghiên cứu, xây dựng chiến lƣợc phát triển sản phẩm dịch vụ và có sự đầu tƣ thỏa đáng trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới. Phòng nghiên cứu thị trƣờng và phát triển sản phẩm hợp tác cùng bộ phận Marketing nhằm tìm hiểu nhu cầu, thị hiếu và xu hƣớng của ngƣời tiêu dùng trên cơ sở những lợi thế vốn có của VietinBank để đƣa ra những dòng sản phẩm mới đáp ứng đƣợc nhu cầu khách hàng.
- Ứng dụng công nghệ hiệu quả vào hoạt động ngân hàng nhằm có những dịch vụ ngân hàng tốt nhất, phục vụ tối ƣu nhu cầu khách hàng, tạo ƣu thế cạnh tranh và khả năng kinh doanh linh hoạt, đặc biệt là khả năng hỗ trợ cho việc mở rộng hoạt động toàn cầu của ngân hàng.
- Luôn cải tiến và phát triển các sản phẩm ngân hàng điện tử. Tiếp tục hoàn thiện, phát triển các dịch vụ trên nền tảng công nghệ nhằm cung cấp cho khách hàng
những dịch vụ đa dạng, tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, mọi lúc, mọi nơi qua kênh Internet và Mobile.
- Tiếp tục nghiên cứu và đƣa ra thị trƣờng các sản phẩm dịch vụ thẻ công nghệ cao mới mang tính đột phá, nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng. Các sản phẩm công nghệ mới này sẽ giúp chủ thẻ và khách hàng có thêm phƣơng tiện giao dịch thanh toán thuận tiện, thay thế những phƣơng tiện truyền thống hiện tại.
Đa dạng hóa kênh phân phối
Ngoài việc đa dạng hóa sản phẩm thì để đƣa đƣợc sản phẩm đến với nhiều ngƣời tiêu dùng hơn thì VietinBank cần đa dạng hóa kênh phân phối bằng cách:
- Tiếp tục phát triển mạng lƣới chi nhánh và phòng giao dịch. Đẩy mạnh việc nâng cấp các chi nhánh nƣớc ngoài thành Ngân hàng con và tiếp tục mở rộng phạm vi hoạt động ra các thị trƣờng tiềm năng tập trung đông đảo cộng đồng ngƣời Việt sinh sống và các nƣớc khu vực ASEAN.
- Tăng cƣờng hiệu quả của hệ thống ngân hàng tự động (autobank) qua hệ thống ATM với khả năng cung cấp nhiều loại dịch vụ khác nhau, có thể hoạt động thay cho một chi nhánh ngân hàng.
- Hoàn thiện các kênh phân phối điện tử qua các ứng dụng công nghệ trên nền tảng công nghệ thông tin viễn thông và internet ngày càng phát triển.
Nâng cao chất lƣợng dịch vụ
Chìa khoá của sự thành công trong cạnh tranh là duy trì và không ngừng nâng cao chất lƣợng dịch vụ thông qua việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất. Do đó, các ngân hàng đang chạy đua nhau về chất lƣợng dịch vụ cả về quy mô phát triển, tiềm lực về vốn, bề rộng hệ thống mạng lƣới, cũng nhƣ chiều sâu công nghệ. Vì vậy, VietinBank cần phải chú trọng nâng cao chất lƣợng dịch vụ, góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh, cụ thể:
- Hoàn thiện cơ sở vật chất kỹ thuật, cơ sở hạ tầng tốt; trang thiết bị và công nghệ hiện đại đảm bảo tính chính xác, kịp thời, bảo mật và an toàn cho tài sản của khách hàng; vị trí kinh doanh hợp lý, không gian giao dịch thoáng mát, lịch sự và văn minh. Điều này sẽ giúp khách hàng cảm thấy an tâm hơn khi đến giao dịch.
- Xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên có trình độ nghiệp vụ chuyên môn cao; có tinh thần trách nhiệm tốt; có phẩm chất đạo đức tốt; tác phong công việc nghiêm chỉnh, trung thực, luôn xem khách hàng là “thƣợng đế”. Nhân viên ngân hàng phải thấu hiểu đƣợc sự sống còn của ngân hàng chính là khách hàng, do đó sẵn sàng hƣớng dẫn, trả lời và giải quyết những vấn đề thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách nhanh nhất, đảm bảo quyền lợi của khách hàng và hài hòa lợi ích của ngân hàng. Trên tinh thần thông cảm, quan tâm chia sẻ nhƣ vậy sẽ giúp khách hàng cảm thấy thân thiện khi đến giao dịch và muôn gắn bó lâu dài với ngân hàng.
- Nâng cao chất lƣợng hệ thống hỗ trợ khách hàng nhƣ: Tổng đài tƣ vấn 24/7, đƣờng dây nóng tiếp nhận thông tin, hệ thống thông tin hƣớng dẫn trên website, qua email…
- Hoàn thiện biểu phí giao dịch đảm bảo tính cạnh tranh cao, có những chính sách chăm sóc khách hàng truyền thống, khách hàng tiềm năng.
3.2.3. Phát triển thương hiệu và tăng cường hoạt động marketing
Thƣơng hiệu của ngân hàng khẳng định vị thế của ngân hàng đó trên thị trƣờng. Vị thế đó đƣợc thể hiện qua thị phần sản phẩm so với sản phẩm cùng loại, uy tín thƣơng hiệu sản phẩm đối với khách hàng và sự hoàn hảo của các dịch vụ. Thƣơng hiệu tạo nên uy tín và sự trung thành của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của ngân hàng, do đó nó là tài sản vô hình và có tính quyết định sống còn của ngân hàng. Hoạt động marketing là con đƣờng để rút ngắn khoảng cách giữa thƣơng hiệu với khách hàng và thúc đẩy doanh số bán hàng.
Những năm qua, VietinBank đã hoạt động truyền thông quảng bá thƣơng hiệu và tiếp tục thực hiện chiến lƣợc mở rộng hoạt động ra nƣớc ngoài nhằm tăng cƣờng sự hiện diện thƣơng hiệu VietinBank đối với nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Với phƣơng châm thực hiện truyền thông tiết kiệm nhƣng mang lại hiệu quả cao nên VietinBank đã xây dựng chiến lƣợc truyền thông tổng thể nhằm quảng bá sản phẩm, dịch vụ, tăng cƣờng hiệu quả hoạt động kinh doanh, nâng cao uy tín thƣơng hiệu VietinBank. Tuy nhiên ngân hàng là lĩnh vực rất nhạy cảm và trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt cùng với những biến động của thị trƣờng nhƣ hiện nay thì để duy
trì đƣợc thành quả này là điều không đơn giản. Những vụ lùm xùm, kiện tụng liên quan đến VietinBank cũng đã làm ảnh hƣởng xấu đến hình ảnh VietinBank.
Để khẳng định và nâng cao vị thế về thƣơng hiệu đó, VietinBank phải không ngừng quan tâm đến hoạt động truyền thông marketing:
- Công tác truyền thông phải gắn liền với việc giới thiệu, thông tin về các dịch vụ, tiện ích và mức độ an toàn trong giao dịch với ngân hàng. Đồng thời, VietinBank cần lựa chọn các phƣơng thức quảng bá phù hợp nhƣ: quảng cáo qua internet (tại trang web vietinbank.vn; tận dụng các mạng xã hội; liên kết với nhiều trang web khác; gửi email giới thiệu đến khách hàng…), quảng cáo bằng biển ngoài trời tại các chi nhánh (VietinBank có lợi thế là ngân hàng lớn với mạng lƣới chi nhánh rộng khắp, đặc biệt là khoảng 1.000 sổ đỏ ở những vị trí trung tâm đắc địa trên khắp cả nƣớc)…
- Triển khai hơn nữa nhiều chƣơng trình nghĩa tình với cộng đồng thể hiện trách nhiệm với xã hội trong công tác xóa đói, giảm nghèo thông qua các chƣơng trình từ thiện, an sinh xã hội trên phạm vi cả nƣớc, qua đó góp phần nâng cao hình ảnh, vị thế, uy tín của thƣơng hiệu VietinBank.
- Nâng cao chất lƣợng bộ phận marketing, xây dựng chiến lƣợc marketing phù hợp với từng sản phẩm để giúp khách hàng hiểu và tiếp cận một cách hiệu quả. Đặc biệt, nâng cao khả năng tiếp thị trong lòng mỗi cán bộ ngân hàng, chứ không chỉ bộ phận marketing qua đó quảng bá hình ảnh thƣơng hiệu thông qua xây dựng văn hóa VietinBank nhƣ: văn hóa giao tiếp, văn hóa ứng xử…
- Phát triển website vietinbank.vn thân thiện, trực quan và tiện ích hơn để thực sự trở thành nền tảng cho các chiến dịch marketing online. Cấu trúc lại website theo hƣớng tối ƣu hóa công cụ tìm kiếm, kênh marketing quan trọng, cốt lõi của mọi hoạt động marketing trên internet.
- Hợp tác, liên kết với các đối tác chiến lƣợc, các thƣơng hiệu nổi tiếng trong và ngoài nƣớc, trong và ngoài ngành ngân hàng để tạo sự cộng hƣởng trong phát triển thƣơng hiệu.
3.2.4.1. Nâng cao năng lực quản trị điều hành
Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự quản lý, VietinBank cần xây dựng cơ chế lựa chọn nhân sự quản lý công khai và minh bạch. Việc lựa chọn các nhân sự ở vị trí quản lý cần đƣợc kết hợp với việc đánh giá nhân viên hàng năm, theo đúng các mức độ tiến bộ về các mặt, các tiêu chí theo năng lực toàn diện. VietinBank cần xây dựng kế hoạch nhân sự quản lý, có kế hoạch bồi dƣỡng cán bộ nguồn để bảo đảm tính kế thừa liên tục, tránh gây xáo trộn không cần thiết khi có những biến động về nhân sự quản lý và đáp ứng đƣợc nhu cầu về nhân sự quản lý khi thực hiện mở rộng mạng lƣới hoạt động của ngân hàng.
Đổi mới cơ chế quản trị điều hành, quản trị rủi ro hƣớng tới chuẩn mực quốc tế, đảm bảo hoạt động kinh doanh phát triển an toàn, hiệu quả. Chuẩn hóa lại quy trình, quy định, cơ chế chính sách đảm bảo linh hoạt theo đặc điểm của thị trƣờng Việt Nam nhƣng phù hợp với thông lệ quốc tế, trên cơ sở tăng trƣởng đi đôi với kiểm soát rủi ro. Kết hợp giữa những thành viên Ban điều hành trong nƣớc có nhiều kinh nghiệm, am hiểu thị trƣờng với các cổ đông, chuyên gia nƣớc ngoài có kiến thức và kinh nghiệm trong quản lý ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế. Ban điều hành phải quyết liệt sát sao trong chỉ đạo mọi mặt hoạt động và phải đoàn kết, đồng thuận, phối hợp chặt chẽ, hiệu quả với HĐQT để tạo hiệu ứng cộng hƣởng có sức lan tỏa trong toàn hệ thống.
Tổ chức các khóa đào tạo, tập huấn cho các cán bộ quản lý tham gia học tập kinh nghiệm từ các ngân hàng nổi tiếng trong quản lý điều hành ở nƣớc ngoài. Các khóa đào tạo cần đặc biệt chú trọng đến những xu thế mới trong sự phát triển của lĩnh vực ngân hàng trong khu vực và trên thế giới.
Chú trọng việc đào tạo kỹ năng mềm, kỹ năng quản lý cho cán bộ quản lý cấp trung và cấp cao nhằm tạo sự đột phá về tƣ duy và kỹ năng quản lý, tạo tiền đề cho việc triển khai các kế hoạch cải cách và chấp nhận sự thay đổi ở các cấp điều hành và cấp thực hiện.
Trƣớc những cơ hội và thách thức của quá trình đổi mới và hội nhập kinh tế quốc tế, mục tiêu củng cố, phát triển nguồn nhân lực là nhiệm vụ hàng đầu, là khâu đột phá trong chiến lƣợc phát triển của VietinBank. Trong hoạt động kinh doanh ngân hàng, khi tiếp xúc với khách hàng, mọi thái độ, phong cách làm việc của nhân viên có ảnh hƣởng đến hình ảnh và uy tín của ngân hàng. Vì vậy, với kiến thức, kinh nghiệm, thái độ phụ vụ, khả năng giao tiếp, ngoại hình trang phục của nhân viên… có thể làm gia tăng hoặc suy giảm chất lƣợng dịch vụ. Do đó VietinBank cần phải không ngừng nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên bằng cách:
- Phải xây dựng một bộ quy tắc chuẩn về chức danh các công việc ngân hàng, tiêu chuẩn nghề nghiệp ngân hàng tƣơng đƣơng với tiêu chuẩn của các nƣớc tiên tiến trong khu vực. Đƣợc biết, NHNN đã giao cho Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam làm đầu mối để triển khai xây dựng bộ tiêu chuẩn này. Về lâu dài, nên từng bƣớc xây dựng các bộ tiêu chuẩn nghề nghiệp ứng với mỗi chức danh, vị trí công việc làm cơ sở cho việc hƣớng đến việc tiêu chuẩn hóa cán bộ theo các cấp độ đào tạo khác nhau. Đây là thông lệ phổ biến của các NHTM trên thế giới, nhƣng lại chƣa có tiền lệ ở Việt Nam.
- Hiện nay, VietinBank đã đổi mới thành công phƣơng thức đánh giá cán bộ (kết hợp kết quả thực hiện nhiệm vụ KPI với tiền lƣơng, thƣởng và chế độ đãi ngộ khác), kết quả đánh giá gắn với thời hạn bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, gắn liền với công tác quy hoạch, đào tạo phát triển nguồn cán bộ. Do đó, cần thực hiện minh bạch chính sách đãi ngộ chi trả tiền lƣơng theo chất lƣợng kết quả lao động, tạo động lực phấn đấu cống hiến của tất cả cán bộ nhân viên VietinBank.
- Hoàn thiện phƣơng thức tuyển dụng với quy trình khoa học, chính xác nhằm tuyển chọn đƣợc những nhân viên có trình độ và phù hợp với yêu cầu công việc. Hoàn thiện phƣơng thức thi tuyển nghiệp vụ toàn hệ thống với hình thức tập trung và phƣơng thức thi Online; Việc bổ nhiệm, quy hoạch cán bộ gắn liền với kết quả thi tuyển nội bộ công khai.
- Đào tạo bồi dƣỡng, cập nhật kiến thức kinh doanh cơ bản cho cán bộ hiện có nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phức tạp và chịu áp lực cạnh tranh ngày càng
cao của môi trƣờng kinh doanh. Đa dạng hóa việc đào tạo các kỹ năng chuyên nghiệp cho đội ngũ giao dịch viên và chuyên viên quan hệ khách hàng tại các địa điểm giao dịch nhằm tạo dựng phong cách kinh doanh hiện đại, đáp ứng yêu cầu và các phẩm chất cần có của mạng lƣới bán lẻ. Phải coi trọng việc đào tạo các kỹ năng mềm cho cán bộ tác nghiệp nhằm biến tiềm năng kiến thức thành hiệu quả công việc. Đồng thời cần quan tâm thích đáng tới việc đào tạo ngoại ngữ ở các phòng giao dịch đóng tại các đô thị lớn để đón trƣớc thời cơ mở rộng giao dịch với khách hàng nƣớc ngoài.
- Đầu tƣ và phát triển Trƣờng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực VietinBank thành trƣờng Đại học VietinBank với nhiệm vụ trọng tâm là đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực của VietinBank, quản lý và tổ chức các hoạt động khoa học; cung cấp các dịch vụ tƣ vấn tài chính… Đây là giải pháp toàn diện và lâu dài trong chiến lƣợc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực cho VietinBank.
- Định kỳ tổ chức các khoá đào tạo kỹ năng nghiệp vụ chuyên môn cho đội ngũ cán bộ nhân viên về khả năng thực hiện công việc với kỹ thuật công nghệ hiện đại, khả năng ứng xử khi tiếp xúc với khách hàng. Đồng thời, lập kế hoạch cử các cán bộ trẻ có năng lực đi đào tạo chuyên sâu ở các lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, các dịch vụ mới nhằm xây dựng đƣợc đội ngũ chuyên gia giỏi, làm nòng cốt cho nguồn nhân lực trong tƣơng lai.
- Tổ chức các cuộc thi về nghiệp vụ chuyên môn, thể thao và các vấn đề xã hội khác. Qua việc kiểm tra khả năng ứng xử của nhân viên, VietinBank có thể một mặt khen thƣởng để khích lệ, mặt khác có thể rút ra những yếu kém hiện tại để có thể có biện pháp cải thiện kịp thời. Từ đó, ngày càng nâng cao chất lƣợng phục vụ của VietinBank.
3.2.5. Nâng cao năng lực công nghệ
VietinBank đã và đang thực hiện tái cấu trúc hoạt động với việc đổi mới công nghệ hiện đại. Vì đó là cơ sở cho VietinBank hiện đại hóa toàn diện công tác quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế và là nền tảng hỗ trợ phát triển các sản