Thứ nhất, nâng cao nhận thức, quan điểm của nhà quản lý về KSNB. Nhà quản lý cần phải nhận thức đầy đủ mục tiêu, các yếu tố cấu thành của HTKSNB đối với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty.
Mục đích của việc thiết lập kiểm soát nội bộ của DN nhằm vào:
-Đảm bảo các mục tiêu của kiểm soát nội bộ (tuân thủ pháp luật và quy định; Đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính; Đảm bảo mục tiêu hoạt động của đơn vị).
-Bảo vệ thông tin và tài sản trong DN, đơn vị.
-Ngăn chặn, phát hiện và xử lý các vi phạm, gian lận trong hoạt động.
-Phát hiện, thu thập đầy đủ và xử lý kịp thời các vấn đề rắc rối, những phát sinh ngoài dự kiến của DN, đơn vị.
-Tăng cường tính hiệu lực về mặt điều hành, hiệu năng quản lý, hiệu quả kinh doanh của đơn vị (quyết định quản lý phù hợp và hiệu lực, quản lý phải đem lại kết quả; kinh doanh phải thu được lợi nhuận cao).
Việc “bảo đảm” cho những mục đích trên đây của kiểm soát nội bộ chỉ là sự bảo đảm hợp lý theo từng góc độ nhìn nhận và từng giai đoạn cụ thể chứ không thể là bảo đảm tuyệt đối ở mọi góc độ và mọi giai đoạn.
Về các yếu tố cấu thành của KSNB tại Tổng công ty cần xác định rõ: Môi trường kiểm soát bao gồm: môi trường bên trong (nhận thức, quan điểm của triết lý điều hành của Nhà quản trị tại Tổng công ty và công ty thành viên; phân bổ quyền lực trong quản lý và điều hành; Giao quyền, nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền lợi và các chế tài đi kèm cho cá nhân, tổ chức; Xây dựng quy chế lãnh đạo nhà quản lý đối với từng hoạt động của Tổng công ty; Xây dựng cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, công tác kế hoạch tại Tổng công ty và công ty thành viên thuộc Tổng công ty), môi trường bên ngoài (hệ thống văn bản pháp luật của Nhà Nước, của Bộ Công Thương;
Công tác thanh kiểm tra của Kiểm toán Nhà Nước, Bộ Công Thương, Bộ Tài Chính). Hệ thống thông tin tại Tổng công ty là yếu tố cấu thành thứ hai của KSNB tại Tổng công ty bao gồm: sự thu nhận và truyền đạt thông tin, ứng dụng công nghệ thông tin trong việc thu nhận và cung cấp thông tin; Hệ thống thông tin kế toán (kế toán tài chính và kế toán quản trị). Yếu tố thứ ba thuộc về KSNB tại Tổng công ty là thủ tục kiểm soát gồm: Phân công, phân nhiệm, ủy quyền phê chuẩn, bất kiêm nhiệm; xác định chu trình và thủ tục kiểm soát vốn đầu tư tại Tổng công ty và các công ty thành viên; Các chu kỳ hoạt động kinh doanh tại các công ty thành viên (chu kỳ mua hàng và thanh toán, bán hàng và thu tiền, tiền lương, tài sản, hàng tồn kho...); Xây dựng các cách thức phối hợp giữa cá nhân với tập thể và giữa các bộ phận với nhau.
Để nâng cao được hiệu lực của HTKSNB cần tổ chức các lớp học để trang bị những kiến thức cơ bản về vai trò, các yếu tố cấu thành của HTKSNB cho nhà quản lý và nhân viên tại các doanh nghiệp trong Tổng công ty. Có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý tài chính cũng như những hoạt động khác tại Tổng công ty. Từ quy chế hoạt động Tổng công ty và quy chế tài chính của Tổng công ty thì cần phải cụ thể hóa hai quy chế này đến từng công ty thành viên thuộc Tổng công ty tương ứng với từng lĩnh vực hoạt động. Trong các quy chế phải phân cấp rõ ràng cho các bộ phận, cá nhân và phải cụ thể hóa bằng văn bản, quy định rõ thẩm quyền phê duyệt các hoạt động cũng như các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh. Để hoạt động Tổng công ty đã ban hành hai quy chế quan trọng đó là quy chế hoạt động và quy chế tài chính, đây cũng là hướng dẫn để các công ty thành viên xây dựng quy chế cho chính mình một cách cụ thể phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp tránh sao chép quy chế của Tổng công ty. Cần phải thường xuyên quán triệt thực hiện quy chế ở mọi nơi mọi lúc để nâng cao nhận thức của các cấp lãnh đạo trong việc thực hiện các thủ tục kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu mà HTKSNB đã đặt ra.
Thứ hai, nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong việc nhận diện và đánh giá rủi ro. Phần lớn các nhà quản trị tại Tổng công ty và các công ty thành viên rất xem nhẹ rủi ro mà nó lại luôn thường trực và xảy ra bất cứ lúc nào. Do vậy Tổng
công ty và công ty thành viên xem xét việc phải phân công một bộ phận đảm nhận chuyên trách thực hiện chức năng phân tích và đánh giá rủi ro để thiết kế các thủ tục kiểm soát nhằm phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn các rủi ro.
Thứ ba, nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong quản trị doanh nghiệp trong thời gian tới để thực hiện tổt tái cấu trúc Tổng công ty. Theo đó Tổng công ty phải Thành lập một số ban tham mưu, ban chuyên ngành, chuyên sâu phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty; Ban hành các Quy chế quản trị nội bộ như Quy chế quản lý người đại diện vốn; Quy chế làm việc của Ban Tổng Giám đốc, các Quy chế mua sắm về quản lý TSCĐ, mua bán hàng hóa, dịch vụ. Quy chế tuyển dụng. Quy chế bổ nhiệm...; Đổi mới cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm, sắp xếp, bố trí lại cán bộ quản lý chủ chốt của Tổng công ty... đảm bảo thực hiện được mục tiêu chiến lược và phát triển ổn định lâu dài của Tổng công ty; Thực hiện công khai và minh bạch hóa thông tin theo quy định của Nhà nước; tăng cường minh bạch, công khai bằng việc thể chế hóa các hoạt động trong doanh nghiệp bằng các quy chế, quy định rõ ràng; Hoàn thiện mối quan hệ giữa Tổng công ty và công ty thành viên; Tổng công ty cần ưu tiên cho công tác quản trị doanh nghiệp, nhằm tăng thêm hiệu quả của công tác quản trị doanh nghiệp; Đối với các công ty đại chúng, Tổng công ty phải đôn đốc việc tổ chức triển khai niêm yết trên sàn giao dịch.Tăng cường công tác kiểm tra giám sát các hoạt động của các đơn vị trực thuộc và tại Tổng công ty.
Để làm được những điều đó một số giải pháp cụ thể được thực hiện: Nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp và pháp luật cho lãnh đạo và người đại diện phần vốn của Tổng công ty tại doanh nghiệp khác. Kiện toàn tổ chức và hoạt động của các công ty TNHH một thành viên theo quy định của pháp luật; Hình thành hệ thống quản lý hỗn hợp, kết hợp sự quản lý tập trung cao, tạo sức mạnh cho Tổng công ty đồng thời thực hiện phân quyền cho các công ty thành viên để phát huy tính chủ động, sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm. Thực hiện quy chế phân công, phân cấp và nội quy nhất quán; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang đậm hình ảnh của Tổng công ty; Phát triển quan hệ với hệ thống tư vấn ngoài Tổng công ty theo phương thức hợp đồng tư vấn thường xuyên và tư vấn vụ việc thông qua các công
ty, tổ chức chuyên nghiệp để giảm thiểu một số hoạt động không thường xuyên; Phát triển các mối quan hệ hợp tác và liên kết trong kinh doanh với các Tổng công ty trong nước và nước ngoài.
Thứ tư, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về tầm quan trọng của công tác tài chính. Để nâng cao năng lực về quản lý tài chính trong Tổng công ty Tổng công ty cần: Thực hiện công khai, minh bạch tình hình tài chính doanh nghiệp; Tăng cường minh bạch hóa hoạt động và công bố thông tin đối với các loại hình doanh nghiệp như công ty TNHH một thành viên Tổng công ty nắm giữ 100% vốn điều lệ, công ty cổ phần Tổng công ty nắm cổ phần chi phối. Tổng công ty và các doanh nghiệp sẽ quy định các hình thức và phương tiện minh bạch hóa thông tin như báo cáo dưới hình thức văn bản gửi các cơ quan có thẩm quyền; trang thông tin điện tử; các ấn phẩm...;
Thứ năm, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả hoạt động của KSNB. Kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đóng góp to lớn trong việc thực hiện mục tiêu của Tổng công ty do vậy nhà quản lý phải thường xuyên, đánh giá để biết được điểm mạnh, điểm yếu trong kiểm soát của doanh nghiệp mình, cần tìm ra nguyên nhân của những điểm yếu để đề ra các biện pháp khắc phục từ đó hoàn thiện KSNB. Hiện nay việc đánh giá vẫn dựa vào các cơ quan kiểm toán qua đó doanh nghiệp thuộc Tổng công ty mới nhận ra được điểm hạn chế, việc khắc phục đôi khi quá muộn. Mặt khác kiểm toán mới chỉ đánh giá KSNB trên phương diện tài chính là chủ yếu nên các phương diện khác đang bị coi nhẹ. Như vậy đo lường và đánh giá là tiền đề, cơ sở hoàn thiện KSNB đồng thời tạo điều kiện thuận lợi cho cơ chế giám sát chất lượng hoạt động của hệ thống được duy trì và đảm bảo.
Thứ sáu, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về xây dựng văn hóa trong doanh nghiệp. Tạo dựng văn hóa doanh nghiệp là tạo dựng hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ hành vi ứng xử của tất cả các nhân viên trong công ty, hướng tới những giá trị tốt đẹp, tạo ra nét độc đáo, tạo phong cách kinh doanh đặc thù đồng thời là sức mạnh lâu bền của Tổng
công ty thông qua hình ảnh thương hiệu, sản phẩm dịch vụ trên thị trường. Chú trọng đến tính liêm chính, các chuẩn mực về hành vi ứng xử và đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên, cần có quy định cụ về chuẩn mực đạo đức, hành vi ứng xử, quan hệ phối hợp làm việc, quan hệ giao tiếp hàng ngày đối với nhân viên theo từng vị trí công việc bằng văn bản. Trong quá trình ban hành các doanh nghiệp cần quan tâm tới tình thế xung đột lợi ích với doanh nghiệp và các quy định xử phạt khi các quy định, chuẩn mực bị vi phạm; Phổ biến các quy định đó đến mọi nhân viên và yêu cầu ký vào bản cam kết tuân thủ các quy định, chuẩn mực đã được thiết lập; Trong mọi hoạt động nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới trong các hành vi ứng xử công việc hàng ngày, biết tuyên dương những nhân viên thực hiện tốt các quy chuẩn về đạo đức và kỷ luật nghiêm đối với những người gian lận, không trung thực ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp. Các quan điểm xây dựng và giữ chữ tín với khách hàng, đoàn kết nội bộ, sáng tạo đổi mới, quan điểm lấy kết quả làm thước đo công việc, tư tưởng công bằng trong phân phối thành quả lao động, minh bạch về tài chính, phát huy dân chủ...
Xây dựng hệ thống các ký hiệu, biểu trưng như thương hiệu, hình ảnh, ngày truyền thống Tổng công ty, công ty, các nét đặc trưng từ đồng phục, biển, tên của từng người, từng vị trí công việc đến phong bì, sổ tay, bút viết...
Xây dựng các quy định về bảo mật, nội quy lao động, quy định trang phục, đồng phục, phù hiệu tư thế, tác phong, nguyên tắc giao tiếp với khách hàng, nguyên tắc ghi chép chứng từ, báo cáo ... tất cả phải được quy định rõ ràng có kèm theo thưởng phạt, trở thành quy tắc văn hóa và nếp sống của mỗi thành viên
Bên cạnh đó còn một số quy định không thành văn như tinh thần trung thực, cởi mở, góp ý thẳng thắn, tập quán mừng sinh nhật, chúc mừng năm mới, chúc mừng các sự kiện thành công, mừng ngày cưới, thưởng cho con em của nhân viên có thành tích tốt trong học tập hay chia buồn khi ốm đau, hiếu, giúp đỡ gia đình gặp khó khăn...
Về cơ cấu tổ chức
Tại Tổng công ty: Tập trung xây dựng và hoàn thiện các chính sách và thủ tục kiểm soát gồm: Quy chế chi tiêu nội bộ; Quy chế mua bán sản phẩm, dịch vụ giữa các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty; Quy chế hoạt động của Ban chỉ đạo đổi mới doanh nghiệp của Tổng công ty; Quy chế tổ chức hoạt động của quỹ phát triển khoa học công nghệ, sửa đổi bổ sung điều lệ tổ chức và hoạt động của Tổng công ty. Giao cho Ban tài chính xây dựng quy trình đánh giá rủi ro về tài chính. Ban tổ chức cần nghiên cứu xây dựng “Bảng mô tả công việc” tương ứng với từng vị trí công việc để rễ ràng cho phân công, điều hành, quy trách nhiệm để ai cũng hiểu rõ công việc của mình làm việc hiệu quả hơn.
Tai công ty thành viên: Để tránh hiện tượng nhân viên, bộ phận phải kiêm nhiệm nhiều việc trong quá trình hoạt động thì cơ cấu tổ chức nhân sự phải biên chế đủ người, có đủ năng lực và trình độ đồng thời tổ chức một số phòng ban cần thiết để đảm nhận bớt công việc. Ban hành tài liệu chính thức bằng văn bản quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ phận để thực hiện việc phân cấp quản lý. Qua đó họ mới ý thức được vai trò, vị trí, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ trong tổ chức đồng thời qua đó nhà quản lý mới có căn cứ cụ thể để đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các nhân viên. Ngoài ra nhà quản lý tại các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty cần phân bổ quyền lực giữa cấp trưởng và cấp phó tránh hiện tượng ôm đồm việc dẫn đến quá tải không kiểm soát được, bằng cách phân theo từng mảng công việc để phân cấp phó đảm nhận, quyết sách và chịu trách nhiệm như: Công tác kế hoạch, nhân sự, tài chính, kỹ thuật, công tác đoàn thể....Phát huy quyền dân chủ trong việc ra quyết định quản lý. Để nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ cán bộ, nhân viên cần xây dựng quy trình giải quyết công việc. Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ phát triển từ chính các bộ phận tại doanh nghiệp như vậy họ sẽ tiếp quản và đảm nhiệm công việc được ngay
Về chính sách nhân sự
Tai công ty me: Tổng công ty được hình thành từ việc tổ chức xắp xếp lại Tổng Công ty sau hơn 4 năm đi vào hoạt động tại văn phòng Tổng công ty - Tổng công ty, cần phải tăng cường mạnh trên một số các nội dung:
Phòng Kế toán tài chính, cần phải đào tạo trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên trong ban, bố trí sắp xếp thời gian để mọi người đi học. Nhân viên trong ban cần phải được đào tạo về kiến thức về quản lý tài chính dự án, tài chính doanh nghiệp, tài chính công ty cổ phần vì mảng kiến thức này khá quan trọng bởi chức năng của ban đi nhiều về tài chính hơn là kế toán. Ban phải cử một số nhân viên trẻ đi đào tạo thạc sỹ tài chính và quản trị kinh doanh. Bên cạnh đó ban còn phải cập nhật các kiến thức về pháp luật đầu thầu, các quy định về tài chính trong xây dựng cơ bản, đầu tư.. .Ban nên tuyển dụng từ 12 nhân viên tốt nghiệp chuyên ngành tài chính cho phép giảm tải công việc.
Phòng Kỹ thuật công nghệ, ban này phải đảm nhận các công việc đòi hỏi chuyên môn sâu. Ban cần phải có cải tiến trong phân công trách nhiệm theo lát cắt chia sẻ công việc. Những kiến thức nền tảng trong ban là công nghệ hóa học. Điều này cho phép Ban có thể thực hiện luân chuyển cán bộ nhân viên để đi đào tạo một số kỹ thuật đa năng, có thể đảm nhiệm quản lý toàn diện. Bên cạnh đó Ban cũng