Có rất nhiều chiến lƣợc cạnh tranh khác nhau, theo một cách khái quát, có ba cách tiếp cận cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh, đó là:
- Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. - Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm. - Chiến lƣợc trọng tâm, trọng điểm.
Ngƣời ta gọi ba kiểu chiến lƣợc cạnh tranh này là ba chiến lƣợc chung, bởi lẽ chúng bao hàm tất các hoạt động kinh doanh, mọi nghề. Mỗi chiến lƣợc trong các chiến lƣợc chung
nhƣ một kết quả lựa chọn một cách nhất quán của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trƣờng và các khả năng tạo sự khác biệt, và các lựa chọn này cũng ảnh hƣởng lẫn nhau.
Bảng 1.5: Tóm lƣợc các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lƣợc Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hoá Sản phẩm Tập trung Khác biệt hoá sản phẩm Thấp (chủ yếu bằng giá) Cao (chủ yếu bằng tính độc nhất) Thấp đến cao (giá hoặc tính độc nhất) Phân đoạn thị trƣờng Thấp (thị trƣờng đại trà) Cao (nhiều đoạn thị trƣờng) Thấp (một hoặc một số đoạn thị trƣờng) Khả năng riêng biệt Sản xuất và quản lý nguyên liệu
Nghiên cứu và phát triển, bán và Marketing
Bất kỳ loại khả năng riêng biệt nào
1.3.5.1. Chiến lược dẫn đầu về chi phí
Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là tổng thể các hành động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có các đặc tính đƣợc khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh [11].
Mục đích của doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí là hoạt động tốt hơn các đối thủ cạnh tranh bằng việc làm mọi thứ để có thể sản xuất hàng hoá hoặc dịch vụ ở chi phí thấp hơn các đối thủ. Chiến lƣợc này có hai lợi thế cơ bản. Thứ nhất, ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể đƣa ra một mức giá thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh mà vẫn có đƣợcc cùng một mức lợi nhuận do chi phí thấp hơn. Nếu các doanh nghiệp trong cùng đƣa ra một mức giá tƣơng tự cho sản phẩm của họ, ngƣời dẫn đầu về chi phí vẫn có lợi nhuận tốt hơn. Thứ hai, ngƣời dẫn đầu về chi phí có thể trụ vững hơn so với các đối thủ cạnh tranh khi số đối thủ cạnh tranh trong tăng, buộc các doanh nghiệp cạnh tranh về giá, bởi nó có chi phí thấp hơn.
a. Các giải pháp chiến lược
Ngƣời dẫn đầu về chi phí chọn mức độ tạo ra sự khác biệt sản phẩm thấp. Bởi vì, việc tạo ra sự khác biệt sản phẩm thƣờng rất tốn kém, nếu doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thƣờng rất tốn kém, nếu doanh nghiệp bỏ các nguồn lực của mình để làm ra các sản phẩm độc đáo thì có thể chi phí sẽ tăng lên.[10]
Ngƣời dẫn đầu về chi phí không cố gắng trở thành ngƣời dẫn đầu bằng cách tạo ra sự khác biệt. Họ chờ cho đến khi khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay dịch vụ đó.
Để đạt đƣợc vị thế về chi phí thấp, các doanh nghiệp phải phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng quản trị vật liệu hiệu quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một doanh nghiệp đang theo đuổi CL dẫn đầu về chi phí. Các chức năng khác cũng có thể hỗ trợ, ví dụ, chức năng bán hàng có thể phát triển năng lực của mình để giành đƣợc tập hợp lớn và ổn định những đơn hàng từ khách hàng. Điều này cho phép bộ phận chế tạo kéo dài thời gian vận hành sản xuất và nhờ thế đạt đƣợc tính kinh tế và qui mô giảm chi phí. Chức năng quản trị nguồn nhân lực tạo ra các chƣơng trình huấn luyện và hệ thống thù lao sao cho có thể hạ thấp chi phí bằng việc nâng cao năng suất lao động.
b. Các lợi thế và bất lợi
Lợi thế của mỗi chiến lƣợc chung tốt nhất nên đƣợc bàn luận theo mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của M.Porter. Ngƣời dẫn đầu về chi phí đƣợc bảo vệ khỏi các đối thủ cạnh tranh trong bằng lợi thế chi phí của mình. Với lợi thế chi phí thấp cũng có nghĩa là họ ít bị tác động bởi sự tăng giá các đầu vào so với các đối thủ cạnh tranh, trong trƣờng hợp các nhà cung cấp có quyền lực. Những khách hàng có quyền lực mạnh có thể ép họ giảm giá, nhƣng cũng không thể giảm đến mức mà ngƣời cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu đƣợc lợi nhuận trung bình. Trong sự so sánh với các đối thủ, họ có vị thế hấp dẫn hơn trên phƣơng diện thay thế sản phẩm. Khi phải đối mặt với khả năng thay thế sản phẩm, họ sẽ giảm giá của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì đƣợc thị phần. Cuối cùng, lợi thế của ngƣời dẫn đầu về chi phí thiết lập một rào cản nhập cuộc, vì các doanh nghiệp khác không thể thâm nhập và thích ứng với chi phí và giá của ngƣời dẫn đầu. Do đó ngƣời dẫn đầu chi phí tƣơng đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế chi phí và giá cả là điều then chốt đối với một số ngƣời mua.
Bất lợi của ngƣời dẫn đầu về chi phí gần nhƣ ẩn náu trong khả năng của các đối thủ cạnh tranh đang tìm cách sản xuất với mức chi phí thấp hơn và tấn công họ và giá của họ. Khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chƣớc một cách dễ dàng các phƣơng pháp của ngƣời dẫn đầu chi phí là một đe doạ đối với chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí. Cuối cùng, chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí tiềm ẩn một rủi ro: khi ngƣời dẫn đầu về chi
phí chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể mất đi sự nhìn nhận về những thay đổi sở thích của khách hàng.
1.3.5.2. Chiến lược khác biệt hoá
Mục tiêu của chiến lƣợc tạo sự khác biệt là đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bằng cách tạo ra hàng hoá hay dịch vụ mà khách hàng nhận thấy sự độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Doanh nghiệp tạo sự khác biệt để thoả mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà đố thủ cạnh tranh không thể làm với ý định đòi hỏi mức giá tăng thêm (mức giá đáng kể trên mức trung bình ). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm của ngƣời tạo sự khác biệt hoá cao hơn đối với ngƣời dẫn đầu về chi phí. Mức giá tăng thêm của doanh nghiệp tạo sự khác biệt hoá về thực chất thƣờng cao hơn mức giá mà doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí đòi hỏi; khách hàng sẵn lòng trả cho điều đó bởi họ tin rằng chất lƣợng đƣợc khác biệt hoá của sản phẩm có giá trị phân biệt. Do đó sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở những gì mà thị trƣờng sẽ chịu đựng. [21].
a. Các giải pháp chiến lược
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc khác biệt chọn một mức độ khác biệt hoá cao để giành lợi thế cạnh tranh. Sự khác biệt hoá về sản phẩm có thể đạt đƣợc bằng ba cách: chất lƣợng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Cải tiến là cực kỳ quan trọng với các sản phẩm phức tạp. Với sản phẩm nhƣ vậy thì các đặc tính mới là nguồn gốc của khác biệt hoá. Do khác biệt hoá tập trung vào việc đáp ứng khách hàng, doanh nghiệp nên cung cấp dịch vụ sau bán hàng và hỗ trợ kỹ thuật một cách toàn diện. Cuối cùng, một sản phẩm hấp dẫn khách hàng có thể trở thành một nguồn gây ra sự khác biệt. Sự hấp dẫn có thể là yếu tố gắn với thanh thế hay địa vị xã hội, nhóm tuổi hay nhóm kinh tế xã hội. Trên thực tế, cơ sở của sự khác biệt là vô tận. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc khác biệt hoá phải cố gằng tự làm khác biệt hoá càng nhiều càng tốt. Càng ít sự tƣơng tự với các đối thủ, doanh nghiệp càng đƣợc bảo vệ trƣớc sự cạnh tranh và cảng mở rộng sự hấp dẫn thị trƣờng.
Cuối cùng, trong việc lựa chọn khả năng khác biệt để doanh nghiệp theo đuổi, doanh nghiệp tạo sự khác biệt cần tập trung vào những chức năng tổ chức mà có thể là nguồn lợi thế khác biệt của nó. Sự khác biệt dựa trên khả năng cải tiến và công nghệ phụ thƣợc vào chức năng R&D. Các cố gắng cải thiện phục vụ khách hàng phụ thuộc vào chất lƣợng cửa chức năng bán hàng.
b. Các lợi thế và bất lợi
Sự khác biệt đảm bảo cho doanh nghiệp chống lại các đối thủ cạnh tranh tuỳ theo mức độ trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh nghiệp. Sự trung thành nhãn hiệu là một tài sản rất đáng giá để bảo vệ doanh nghiệp về mọi mặt.
Doanh nghiệp tạo sự khác biệt sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực vì chiến lƣợc của họ hƣớng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hƣớng tới chi phí sản xuất. Ngƣời tạo sự khác biệt dƣờng nhƣ không thấy có vấn đề gì với ngƣời mua, bởi họ là nhà cung cấp những sản phẩm độc đáo. Chỉ có họ mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Sự khác biệt và trung thanh nhãn hiệu cũng tạo nên rào cản đối với các doanh nghiệp khác cố thâm nhập . Các doanh nghiệp mới bị buộc phải phát triển khả năng khác biệt hóa để cạnh tranh, và để làm việc đó thì rất tốn kém. Cuối cùng, sự đe doạ của sản phẩm thay thế tuỳ thuộc vào khả năng đáp ứng đƣợc nhu cầu của khách hàng mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh có khác biệt và khả năng phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.
Do đó, một chiến lƣợc tạo sự khác biệt yêu cầu doanh nghiệp phải biết phát triển lợi thế cạnh tranh bằng cách hình thành các lựa chọn về sản phẩm, thị trƣờng và khả năng khác biệt mà có thể hỗ trợ lẫn nhau và cùng nhau làm tăng giá trị của một hàng hoá hay dịch vụ trong mắt của khách hàng và ngƣời tạo khác biệt có thể đòi hỏi tăng giá thêm.
Tuy nhiên, bất lợi của chiến lƣợc tạo khác biệt là nếu các đối thủ có thể bắt chƣớc dễ dàng sản phẩm hay những gì mà ngƣời tạo khác biệt làm thì họ khó có thể duy trì mức giá tăng thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm, những ngƣời tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chƣớc hơn. Khi sự khác biệt bắt nguồn từ chất lƣợng của sự phục vụ hay sự tin cậy vào một đặc tính vô hình nào đó (ví dụ: sự đảm bảo giao hàng nhanh của FedEx hoặc uy thế của Rolex) doanh nghiệp sẽ đƣợc đảm bảo nhiều hơn. Khó có thể bắt chƣớc đƣợc yếu tố vô hình và ngƣời tạo khác biệt có thể thu đƣợc nhiều lợi ích của chiến lƣợc này một cách lâu dài. Những ngƣời tạo khác biệt đều phải theo dõi ngƣời bắt chƣớc và cần thận trọng để nhận thấy rằng họ không đòi hỏi mức giá tăng thêm vƣợt quá sức chịu đựng của thị trƣờng.
Chiến lƣợc trọng tâm, trọng điểm là chiến lƣợc cạnh tranh chung thứ ba. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến lƣợc trên là nó hƣớng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lƣợc tập trung sẽ hƣớng vào khe hở của thị trƣờng cụ thể mà xác định phƣơng diện địa lý, loại khách hàng hay phân đoạn tuyến sản phẩm [11].
Khi doanh nghiệp đã chọn một phân đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp theo đuổi một chiến lƣợc tập trung sử dụng cách tiếp cận khác biệt hoá, hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp. Về cơ bản, một doanh nghiệp tập trung là một ngƣời tạo khác biệt đƣợc chuyên môn hoá hoặc là một nhà dẫn đầu chi phí. Nếu một Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc cách tiếp cận dẫn đầu về chi phí một cách tập trung, nó sẽ cạnh tranh với ngƣời dẫn đầu về chi phí trong các phân đoạn thị trƣờng mà ngƣời này bị bất lợi.
Nếu doanh nghiệp sử dụng cách tiếp cận tạo khác biệt hoá, thì nó sẽ sử dụng toàn bộ các cách thức khác biệt hoá đối với những ngƣời cạnh tranh khác biệt. Điểm gây cạnh tranh với những ngƣời khác biệt hoá chỉ ở trên một hay một vài phân đoạn thị trƣờng. Hơn nữa, sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép một ngƣời tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm.
Ngƣời tập trung thƣờng hƣớng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn. Nếu thành công, nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều phân đoạn, đẽo gọt dần lợi thế của ngƣời khác biệt hoá.
a. Các lựa chọn chiến lược
Chiến lƣợc tập trung hƣớng tới một mảng thị trƣờng tƣơng đối hẹp, ở đó, doanh nghiệp cố gắng giành lợi thế cạnh tranh nhờ chi phí thấp hoặc cá biệt hóa sản phẩm bằng cách áp dụng lý thuyết “nhu cầu của một nhóm có thể được thỏa mãn tốt hơn bằng cách hoàn toàn tập trung vào phục vụ nhóm đó”.
Doanh nghiệp lựa chọn chiến lƣợc cạnh tranh tập trung có thể lựa chọn chiến lƣợc về khả năng khác biệt hoá. Sự khác biệt có thể cao hay thấp, bởi vì doanh nghiệp có thể theo đuổi chi phí thấp hay khác biệt. Nó có thể tìm ra một lợi thế chi phí và phát triển một cách hiệu quả vƣợt trội trong việc chế tạo chi phí thấp của vùng; cũng có thể phát triển các kỹ năng vƣợt trội để đáp ứng khách hàng nhờ vào khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong vùng theo cách thức mà các doanh Nghiệp khác biệt hoá tầm cỡ lớn khó có thể làm đƣợc vì sẽ rất tốn kém nếu làm nhƣ vậy.
Có nhiều con đƣờng để một ngƣời tập trung có thể phát triển lợi thế cạnh tranh. Điều đó giải thích tại sao có nhiều doanh nghiệp nhỏ so với các doanh nghiệp lớn nhƣ vậy. Một doanh nghiệp nhỏ có thể có cơ hội đáng kể để phát triển khe hở của mình và cạnh tranh thành công với các doanh nghiệp dẫn đầu về chi phí hay tạo khác biệt hoá sản phẩm, do đó nó thƣờng có khuynh hƣớng lớn lên. chiến lƣợc tập trung tạo cơ hội cho chủ doanh nghiệp tìm thấy và sau đó khai thác lỗ hổng trong thị trƣờng bằng việc phát triển sản phẩm cải tiến mà khách hàng không thể tìm đƣợc các sản phẩm thay thế. Nhiều doanh nghiệp bắt đầu bằng chiến lƣợc tập trung, và sau đó bằng cách này hay cách khác, bành trƣớng để mua lại các doanh nghiệp khác.
b. Các lợi thế và bất lợi
Lợi thế của một doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc tập trung xuất phát từ các nguồn gây ra sự khác biệt của nó: hiệu quả, tập trung, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Các doanh nghiệp thành công trong chiến lƣợc tập trung có thể thay đổi các ƣu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trƣờng nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tƣờng tận. Doanh nghiệp phải tự bảo vệ trƣớc các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ cá biệt. Khả năng này cũng giúp cho ngƣời theo chiến lƣợc tập trung có quyền lực với ngƣời mua, vì khách hàng không thể tìm đƣợc các sản phẩm thay thế. Tuy nhiên, với nhà cung cấp có sức mạnh, các doanh nghiệp tập trung ở vào thế bất lợi vì khối lƣợng mua của nó rất nhỏ. Lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những ngƣời mua trung thành sẽ sẵn lòng dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá. Do vậy, bất lợi này không đáng kể.
Những ngƣời nhập cuộc tiềm tàng phải vƣợt qua lòng trung thành của khách