5. Bố cục của luận văn
1.1.5. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nhân lực của doanh nghiệp
1.1.5.1. Các yếu tố khách quan
Ngày nay khi môi trường kinh doanh luôn luôn biến động và phát triển thì các yếu tố khách quan ảnh hưởng đến quản trị nhân lực cũng biến động phức tạp và có ảnh hưởng rất lớn đến các thành quả của mọi doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác quản trị nói chung và đến quản trị nhân lực nói riêng, các nhân tố như:
- Luật pháp và chính sách của chính phủ
lớn đến việc quản trị và sử dụng nhân lực trong doanh nghiệp. Ở Việt Nam, Bộ luật lao động được Quốc hội ban hành ngày 18/6/2012, quy định tiêu chuẩn lao động; quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm của người lao động, người sử dụng lao động, tổ chức đại diện tập thể lao động, tổ chức đại diện người sử dụng lao động trong quan hệ lao động và các quan hệ khác liên quan trực tiếp đến quan hệ lao động; quản lý nhà nước về lao động.
- Điều kiện kinh tế
Các điều kiện kinh tế cũng ảnh hưởng đến hoạt động QTNL được thể hiện qua hai khía cạnh đó là nguồn lực đầu vào và năng suất lao động xã hội.
Trong giai đoạn nền kinh tế hội nhập và phát triển như hiện nay, doanh nghiệp luôn có nhu cầu phát triển nhân lực để mở rộng sản xuất, tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển dụng thêm nhân lực có trình độ và tay nghề, tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Mở cửa kinh tế, toàn cầu hóa và hội nhập đã thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tạo thêm nhiều việc làm, cơ cấu việc làm cũng thay đổi từ lĩnh vực nông nghiệp sang công nghiệp và dịch vụ. Trong bối cảnh đó, sự phát triển của thị trường lao động như một yếu tố khách quan tác động đến hoạt động quản trị nhân lực trong doanh nghiệp. Sự cạnh tranh việc làm trở nên gay gắt nhằm thu hút nhân lực có chất lượng phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp.
- Văn hóa - xã hội
Trong một nền văn hóa xã hội như hiện nay, các quan niệm về đạo đức, các chuẩn mực xã hội, các quan niệm về lối sống, thẩm mỹ, các tập quán, trình độ học vấn, văn hoá cũng phần nào làm cho việc chọn nghề nghiệp diễn ra khó khăn hơn. Mức sống xã hội tăng lên làm thay đổi thái độ làm việc và nghỉ ngơi. Người lao động ngày nay đòi hỏi nhiều hơn về thời gian nghỉ ngơi, cơ hội tham gia các ngày lễ, hội hè, tham quan nghỉ mát. Mặt khác, xu hướng bình đẳng trong lao động đã làm cho lực lượng lao động nữ tham gia làm việc ngày càng tăng, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chính sách, sự quan tâm thích đáng đến lao động nữ.
- Khoa học kỹ thuật công nghệ
Sự thay đổi về khoa học kỹ thuật công nghệ tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển về sản xuất kinh doanh, máy móc thay thế con người, khi đó nhà quản trị phải
sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa. Tuy nhiên, bên cạnh việc gây áp lực cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, còn tạo ra cuộc cách mạng trong việc quản lý nhân lực. Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang đặt ra vấn đề lớn cho các nhà quản trị nhân lực.
1.1.5.2. Các yếu tố chủ quan - Đội ngũ lãnh đạo:
Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến hoạt động quản trị nhân lực trong một doanh nghiệp, thể hiện qua phong cách làm việc, qua tư duy, tầm nhìn, sự am hiểu. Ban lãnh đạo trong doanh nghiệp phải có đủ năng lực, phẩm chất cần thiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản trị phù hợp, tạo ra các chương trình khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn. Đội ngũ lãnh đạo cần sử dụng linh hoạt các phương pháp và nghệ thuật lãnh đạo để bố trí nhân lực hợp lý, phù hợp với năng lực và trình độ của người lao động. Trên cơ sở đó họ sẽ đạt được những thành công trong hoạt động QTNL tại doanh nghiệp.
- Cơ cấu tổ chức:
Thực tế cho thấy, tổ chức tốt bộ máy là yếu tố quan trọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức chính là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan hệ, các luồng thông tin giữa các công việc. Phải xác định được chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn giữa những người đảm nhận từng công việc cụ thể.
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức QTNL tại doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, việc xây dựng được một cơ cấu tổ chức tối ưu mà không biết cách tuyển chọn những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạn cho họ để thực hiện công việc hoặc là không kích thích, động viên họ làm việc thì cũng không đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấp bậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, thì hoạt động QTNL cũng phải thay đổi.
- Chính sách chiến lược:
Các chính sách, quy định trong doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung và hoạt động QTNL nói riêng. Nó quy định
về cách tuyển dụng, đào tạo nhân lực, cách bố trí và sắp xếp nhân lực, thù lao lao động, nội quy lao động...
Căn cứ vào chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc xây dựng kế hoạch về QTNL đòi hỏi cần có các kiến thức, kỹ năng cần thiết về hoạt động quản trị nhân lực để từ đó so sánh và đưa ra số lao động cần thiết theo trình độ lành nghề, kỹ năng, yêu cầu của công việc. Xây dựng kế hoạch đào tạo nâng cao chất lượng nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Văn hoá doanh nghiệp:
Là một hệ thống các giá trị, các lập luận, các niềm tin, và các chuẩn mực được chia sẻ và thống nhất với các thành viên trong một tổ chức. Bầu không khí văn hóa của mỗi doanh nghiệp được thể hiện qua việc sử dụng các biểu hiện cụ thể như các biểu tượng, các câu chuyện, các nghi thức và các nghi lễ. Bầu không khí văn hóa khuyến khích đổi mới, thì các thành viên sẽ năng động, sáng tạo, môi trường cạnh tranh phát triển. Nhà quản trị có thể thiết lập bầu không khí văn hóa theo ý định của mình qua các bước: Đưa ra các chuẩn mực hiện thời, nêu lên các định hướng mới, thiết lập các chuẩn mực mới.
Là hệ thống các chuẩn mực về vật chất và tinh thần, quy định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả nhân lực trong doanh nghiệp, phản ánh quá khứ và định hướng tương lai cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng nhiều bởi các yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách của doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo... Đặc biệt, hoạt động QTNL trong doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quy định sự phát triển văn hóa doanh nghiệp, đồng thời văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến hoạt động quản trị của doanh nghiệp đó.
Ở một mức độ phát triển cao, quản trị nhân lực trở thành một nét đẹp văn hóa được người lao động cam kết thực thi. Tuy nhiên với các doanh nghiệp chưa xây dựng được văn hóa về phát triển nhân lực thì các hoạt động liên quan sẽ rất dễ sa vào hình thức, chống đối, hiệu quả thấp và điều đó làm cho quá trình phát triển nhân lực bị hạn chế.
1.2. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp tại Việt Nam và bài học cho Công ty Điện lực Thái Nguyên.
1.2.1. Kinh nghiệm quản trị nhân lực của một số doanh nghiệp tại Việt Nam
1.2.1.1. Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Bắc Ninh
Công ty Điện lực Bắc Ninh được thành lập ngày 14/3/1997 trên cơ sở tách ra từ Điện lực Hà Bắc và chính thức đi vào hoạt động từ ngày 01/4/1997. Công ty hoạt động theo cơ chế hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Điện lực miền Bắc.
Trải qua 21 năm thành lập và phát triển Công ty Điện lực Bắc Ninh không ngừng phát triển với lực lượng lao động sáng tạo, vượt qua mọi khó khăn vươn lên và trưởng thành về mọi mặt và thực hiện đạt hàng nghìn triệu kWh điện thương phẩm mỗi năm. Trong hoạt động QTNL tại Công ty, Ban giám đốc luôn quan tâm tạo mọi điều kiện, xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệm, thuận lợi và thoải mái cho CBCNV để họ phát huy mọi khả năng của mình. Số lượng CBCNV có trình độ đại học, trên đại học là 399 người, chiếm 49% tổng số CBCNV trong Công ty. Nguồn tuyển dụng nhân lực tại công ty không những tuyển dụng từ bên trong mà còn tuyển dụng từ nguồn bên ngoài; thông báo tuyển dụng của Công ty được công khai rộng rãi trên các phương tiện thông tin đại chúng để tìm kiếm những ứng cử viên có chất lượng. Công ty cũng có nhiều chính sách thu hút và giữ chân lao động có trình độ cao như chính sách tiền lương, thưởng hấp dẫn, cơ hội thăng tiến cho lao động, phúc lợi xã hội.
Bên cạnh đó, thái độ phục vụ khách hàng của đội ngũ CBCNV trong Công ty luôn nhiệt tình, chăm sóc khách hàng chu đáo. Hàng năm công ty đều cho khảo sát, lấy ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm điện, thái độ phục vụ khách hàng, mức độ hài lòng của khách hàng đối với ngành điện cũng như thái độ phục vụ của CBCNV. Căn cứ vào kết quả phiếu điều tra, chấm điểm để đánh giá phân loại cán bộ nhân viên trong Công ty (Công ty Điện lực Bắc Ninh, 2018).
1.2.1.2. Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Bắc Kạn
Công ty Điện lực Bắc Kạn luôn khẳng định nhân lực là tài sản quý giá nhất, có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu quả SXKD của Công ty. Dù khoa học công nghệ đã phát triển mạnh mẽ nhưng cũng không thể thay thế hoàn toàn được con người.
việc cụ thể, rõ ràng cho từng vị trí, chức danh công việc, trong đó nêu rõ công việc cần phải làm, công cụ phục vụ công việc, trách nhiệm quyền hạn, của từng vị trí... Công ty có hệ thống đánh giá nhân lực rất khoa học, phù hợp với từng bộ phận, vị trí nhằm đánh giá đội ngũ CBCNV một cách công bằng, minh bạch. Kết quả đánh giá làm căn cứ để trả lương và khen thưởng.
Ban giám đốc Công ty Điện lực Bắc Kạn cũng hết sức quan tâm đến việc xây dựng môi trường làm việc thân thiết, hiệu quả. Quan tâm đến quyền lợi về vật chất, tinh thần của người lao động. Tạo bầu không khí cho CBCNV chia sẻ cởi mở, đoàn kết trên cơ sở thực hiện tốt quy tắc ứng xử, văn hóa doanh nghiệp trong Công ty. Bên cạnh đó, chính quyền phối hợp chặt chẽ với tổ chức Công đoàn, Đoàn thanh niên chọn ra những cán bộ đoàn thể có uy tín, nhiệt huyết thực hiện tốt nhiệm vụ được phân công, nhằm đẩy mạnh các hoạt động đoàn thể góp phần bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của người lao động, đồng thời cải thiện yếu tố tinh thần cho người lao động.. Trước tình hình hội nhập khu vực và quốc tế, Công ty Điện lực Bắc Kạn đã không ngừng xây dựng và hoàn thiện chính sách quản trị nhân lực trong đó chú trọng đến yếu tố điều kiện, môi trường làm việc, khơi dậy niềm hăng say lao động cho CBCNV, phát huy tính năng động sáng tạo có khả năng làm việc độc lập cũng như tinh thần hợp tác làm việc nhóm.
Công ty luôn tạo điều kiện cho CBCNV nâng cao trình độ của bản thân thông qua các chương trình đào tạo tại chỗ hoặc đào tạo ở nước ngoài. Cùng với đó là việc bố trí sắp xếp công việc hợp lý sau khi đào tạo xong. Các chương trình đào tạo và bồi dưỡng được chia thành các mảng lĩnh vực về chuyên môn kỹ thuật như: Truyền tải và phân phối điện, trạm điện và hệ thống điều khiển bảo vệ, cơ khí và chế tạo thiết bị điện, thiết bị điện tử và đo lường điều khiển, thiết bị nguồn điện, vận hành và sửa chữa, bảo dưỡng nhà máy, trạm điện. Đây là những ngành nghề chủ yếu của lực lượng công nhân viên kỹ thuật điện nên được Công ty đặc biệt quan tâm và chú trọng đầu tư cho đào tạo và bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn góp phần vào nâng cao chất lượng nhân lực của Công ty.
Hàng năm Công ty tổ chức cử CBCNV tham gia các lớp đào tạo trong và ngoài nước nhằm đào tạo cán bộ kỹ thuật chuyên sâu cũng như củng cố và nâng cao kiến
thức tay nghề để đáp ứng nhu cầu phát triển trong tình hình mới.
Với những giải pháp như trên, trong thời gian qua hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty Điện lực Bắc Kạn đạt hiệu quả cao với nguồn nhân lực có chất lượng, làm việc hiệu quả tăng năng suất lao động.
1.2.1.3. Kinh nghiệm của Công ty Điện lực Bắc Giang
Trong hệ thống cung cấp điện của Tập đoàn Điện lực Việt Nam, Công ty Điện lực Bắc Giang cũng được đánh giá cao về năng lực sản xuất và kinh doanh. Năm 2017, Điện lực Bắc Giang có tổng công suất phát điện là 4.500MW, nhân lực toàn công ty là 976 người. Để thích ứng với tái cơ cấu ngành điện, Điện lực Bắc Giang đã tăng cường phân cấp trong điều hành, đẩy mạnh đánh giá kết quả thực hiện và tập trung bồi dưỡng để nâng cao năng lực, trình độ của nhân lực trong toàn Công ty.
Về đánh giá chất lượng nhân lực và hoạch định nhân lực, Công ty Điện lực Bắc Giang tiến hành xây dựng chiến lược "nâng cao hiệu quả và hiệu lực thực hiện công việc", đồng thời xây dựng kế hoạch phát triển 5 năm, quan tâm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn đánh giá và tăng cường đánh giá nhân lực ở 3 khía cạnh: mục tiêu, năng lực thực hiện và sự phản hồi toàn diện. Kết quả đánh giá năng lực cùng với đánh giá nhu cầu đào tạo thường xuyên là cơ sở xây dựng kế hoạch phát triển nhân lực, giúp nhân viên hình thành kế hoạch phát triển cá nhân (Công ty Điện lực Bắc Giang, 2018). Về tổ chức bộ máy quản lý và phát triển nhân lực, Công ty hình thành một khối quản lý theo ngành dọc về nhân lực và phát triển nhân lực.
Đặc biệt, Công ty rất chú trọng tới việc nâng cao thu nhập cho người lao động, công ty đưa ra các chính sách về cải thiện điều kiện môi trường làm việc, quan tâm chăm lo đời sống vật chất tinh thần cho CBCNV. Thường xuyên tổ chức các hoạt động giao lưu văn nghệ, thể thao, tạo không khí vui tươi phấn khởi cho CBCNV hăng say làm việc; tổ chức các chuyến thăm quan học tập, tạo lập môi trường thân thiện cùng chia sẻ hòa đồng giữa mọi người. Với những cơ chế, chính sách đãi ngộ của Công ty, CBCNV rất hài lòng và yên tâm làm việc cống hiến lâu dài cho Công ty.
1.2.2. Bài học kinh nghiệm tăng cường quản trị nhân lực cho Công ty Điện lực Thái Nguyên Thái Nguyên
Công ty Điện lực như: Công ty Điện lực Bắc Kạn, Công ty điện lực Bắc Giang, Công ty Điện lực Bắc Ninh, tác giả rút ra một số bài học kinh nghiệm cho Công ty Điện lực Thái Nguyên như sau:
- Về công tác tuyển dụng nhân lực: Từ kinh nghiệm của Công ty Điện lực Bắc Ninh, Công ty tuyển dụng nhân lực phải được công khai và minh bạch, tránh cơ chế “con ông cháu cha”, mối quan hệ quen biết. Phải tuyển chọn đúng người đúng ngành vào đúng vị trí công việc cần tuyển. Kế hoạch tuyển dụng phải được công khai rộng