5. Bố cục của luận văn
4.2.2. Nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
- Căn cứ xác định của giải pháp
Mặc dù Công ty Điện lực Thái Nguyên không được trực tiếp tuyển dụng lao động nhưng hàng năm Công ty vẫn xây dựng kế hoạch đăng ký nhu cầu tuyển dụng với Tổng công ty Điện lực Miền Bắc.
- Mục tiêu của giải pháp
Công ty Điện lực Thái Nguyên phải tập trung đề xuất với Tổng Công ty Điện lực Miền Bắc đổi mới chế độ thi tuyển theo vị trí việc làm và phải thực sự xuất phát từ nhu cầu công việc. Để làm được điều này phải kết hợp đồng bộ cùng với các giải pháp khác như áp dụng hệ thống danh mục vị trí việc làm và cơ cấu ngạch CBCNV của từng đơn vị Điện lực, từ đó Công ty mới có cơ sở để tuyển dụng đúng người, đúng việc, đúng số lượng, đảm bảo cơ cấu hợp lý. Tổng công ty cần phê duyệt Đề án vị trí việc làm của Công ty Điện lực Thái Nguyên, phê duyệt bản mô tả công việc của mỗi vị trí chức danh với từng nhiệm vụ cụ thể, chi tiết, đầy đủ chức năng, nhiệm vụ, khối lượng công việc, các ứng xử cần thiết cho từng vị trí... Từ đó mới có cơ sở tuyển dụng đúng người đáp ứng được yêu cầu của vị trí việc làm còn thiếu. Ngoài ra công ty Điện lực Thái Nguyên đề xuất tham mưu với Tổng công ty cần mở rộng nguồn tuyển dụng, vị trí cần tuyển và bước phỏng vấn cần nâng cao hơn. Vì trước đây, phần lớn Công ty ưu tiên tuyển dụng nội bộ nên các nhân tài, ứng viên tiềm năng chưa được biết. Do đó, cần mở rộng công tác tuyển dụng, thực hiện đúng theo kế hoạch tuyển dụng của Công ty, tránh tình trạng thông báo tuyển dụng chỉ là hình thức.
- Nội dung của giải pháp
Xác định nhu cầu tuyển dụng, phải căn cứ vào chi tiết công việc cần tuyển kết hợp với quá trình khảo sát dự báo nhu cầu nhân lực của công ty.
Sau khi Tổng công ty tổ chức việc thi tuyển, Công ty Điện lực Thái Nguyên cần nghiên cứu, bổ sung thêm khâu phỏng vấn đối với nhân viên tập sự sau khi hết thời gian thử việc. Việc làm này sẽ giúp cho Công ty đánh giá được năng lực của nhân viên.
Công ty nên đa dạng hoá nguồn tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là nguồn tuyển dụng nhân lực từ bên ngoài Công ty cho các chức vụ quản lý.
Tham mưu đề xuất với Tổng Công ty sử dụng tối đa công nghệ hiện có, và định hướng công nghệ 4.0 trong quản trị nhân lực để đảm bảo việc tuyển dụng khách quan, nhanh gọn và hiệu quả.
Xây dựng các phương thức tuyển dụng như: phỏng vấn, làm bài thi trắc nghiệm, thực hành tay nghề hay trình độ chuyên môn, kỹ năng mềm.
4.2.3. Nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên.
- Căn cứ xác định của giải pháp
Đào tạo, bồi dưỡng CBCNV được xác định là một nhiệm vụ thường xuyên, có ý nghĩa quan trọng, góp phần tích cực trong việc nâng cao trình độ chuyên môn, năng lực công tác, chất lượng và hiệu quả làm việc của người lao động; hướng tới mục tiêu là tạo được sự thay đổi về chất trong thực thi nhiệm vụ chuyên môn.
- Mục tiêu của giải pháp
Đào tạo và bồi dưỡng giúp cho CBCNV thực hiện công việc tốt hơn, đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên. Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên. Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới. Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên. Về dài hạn, đào tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi sâu sắc với một công nghệ mới. Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức. Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên. Tránh tình trạng quản lý lỗi thời. Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi. Giải quyết các vấn đề của tổ chức và xây dựng, củng cố văn hóa doanh nghiệp.
- Nội dung của giải pháp
+ Xác định nhu cầu đào tạo: Đây là khâu ảnh hưởng lớn đến chất lượng đào tạo cũng như hiệu quả làm việc của người lao động sau này. Vì thế trong thời gian tới, công ty cần có một quy trình xác định đối tượng đào tạo một cách bài bản.
Bước một: Dựa vào bản kết quả phân tích công việc và yêu cầu chuyên môn công việc để gửi thông báo tới các bộ phận, phòng ban, phân xưởng về yêu cầu trình độ nhân lực trong kỳ.
Bước hai: Sau khi nhận được thông báo, người đứng đầu các bộ phận, phòng ban, phân xưởng họp bộ phận của mình và thông báo về kế hoạch của ban lãnh đạo công ty, đồng thời tiến hành xem xét, chọn cử người đi đào tạo, đảm bảo tính khách quan và công bằng.
Bước ba: Sau khi họp bàn xong, trưởng các bộ phận, phòng ban, phân xưởng gửi biên bản họp cùng với danh sách dự kiến những người đi đào tạo cho phòng tổ chức lao động.
Bước bốn: Phòng tổ chức lao động báo cáo với ban lãnh đạo công ty về số lượng, đối tượng đào tạo của các bộ phận, phòng ban, phân xưởng.
Nếu Công ty thực hiện theo đúng quy trình xác định đối tượng đào tạo thì công ty sẽ tránh được việc đào tạo không đúng người, không đúng trình độ vị trí công việc.
Ngoài ra Công ty cần phải xác định mục tiêu đào tạo nhân lực.
Bảng 4.1. Dự kiến mục tiêu đào tạo của Công ty năm 2020 - 2025 Đối
tượng
Các loại hình
đào tạo Yêu cầu, mục tiêu đặt ra
Lao động trực tiếp
Đào tạo nâng cao tay nghề
- 90% đạt loại khá, giỏi trong bài kiểm tra đánh giá kết quả của học viên vào cuối chương trình đào tạo.
- Sau khóa đào tạo, học viên được cấp trên đánh giá đảm nhiệm tốt vị trí công viên được chỉ bảo, kèm cặp trong khóa đào tạo.
Đào tạo nâng bậc - 90% đạt yêu cầu nâng bậc
- Nắm được các kiến thức và kỹ năng nghề được đào tạo Huấn luyện an
toàn lao động
- Sau khi đào tạo, giảm thiểu được 20% số vụ tai nạn lao động Lao động gián tiếp Chuyên môn, nghiệp vụ
- 90% đạt loại khá, giỏi trong bài kiểm tra đánh giá chất lượng đào tạo.
- Sau đào tạo, học viên nắm vững được các kiến thức, kỹ năng liên quan đến công việc.
Đào tạo giám sát và quản lý
- 90% đạt loại khá, giỏi trong các khóa học
- Sau đào tạo, học viên thực hiện được ít nhất một bản kế hoạch viết về thực trạng và chiến lược phát triển của Công ty trong lĩnh vực mình được đào tạo
( Nguồn: Tác giả tổng hợp từ Công ty Điện lực Thái Nguyên)
Đối với từng đối tượng cụ thể, Công ty phải đề ra mục tiêu mà họ cần đạt được sau mỗi khóa đào tạo. Những mục tiêu này vừa là chỉ tiêu cụ thể định hướng cho việc triển khai đào tạo, vừa là căn cứ để đánh giá hiệu quả đào tạo một cách rõ ràng sau khi kết thúc khóa đào tạo.
Sau khi xác định mục tiêu đào tạo, Công ty cần phổ biến tới toàn bộ các phòng ban và cán bộ, công nhân viên trong Công ty cùng phối hợp thực hiện.
Xét về tỷ lệ chi phí đào tạo so với doanh thu và lợi nhuận của Công ty Điện lực Thái Nguyên tại thời điểm này là thấp. Vấn đề tài chính của Công ty không gặp khó khăn gì, vậy nên trong thời gian tới Công ty cần tăng chi phí cho đào tạo nhân lực, khắc phục triệt để tình trạng cơ sở học tập kém chất lượng. Các khoản phụ cấp cho người được cử đi đào tạo quá thấp gây khó khăn cho họ theo học, đôi khi còn bất mãn. Nếu kinh phí được bổ sung thêm chắc chắn hoạt động đào tạo sẽ đạt kết quả cao hơn.
+ Tăng cường công tác đánh giá sau đào tạo: Hiện nay tại Công ty việc đánh giá hiệu quả đào tạo dựa trên cơ sở định tính, cho nên việc xác định hiệu quả đào tạo có phần hạn chế. Đề xuất đưa ra là Công ty nên có một phương pháp xác định hiệu quả năng suất lao động của từng cá nhân trước và sau khi đào tạo. Bởi vì việc cử nhân viên đi đào tạo là mong muốn năng suất lao động của nhân viên đó tăng lên. Vì vậy Công ty có thể dựa vào chỉ tiêu năng suất lao động của từng nhân viên để đánh giá hiệu quả đào tạo.
+ Xây dựng chương trình và nội dung đào tạo cho phù hợp với phương châm và mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty để quá trình đào tạo mang lại hiệu quả tốt nhất, phát huy tối đa năng lực làm việc của người lao động sau quá trình được cử đi đào tạo. Tập trung vào các chương trình đào tạo về công nghệ - kỹ thuật mới như: Ứng dụng công nghệ thông tin, đào tạo Hotline và Trung tâm điều khiển xa, vận hành và quản lý lưới điện thông minh, kỹ năng giao tiếp, dịch vụ khách hàng. Ngoài ra cần tập trung đào tạo nâng cao năng lực cho cán bộ lãnh đạo quản lý: Hiện tại, đội ngũ cán bộ lãnh đạo còn nhiều điểm yếu (quản trị nhân lực, chỉ số đo lường chất lượng của cơ quan, nghiên cứu phân tích khoa học; kỹ năng đánh giá, giám sát, dự báo, kỹ năng khuyến khích,...).
+ Phối hợp với Công ty đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng cho đội ngũ công nhân viên thực hiện nhiệm vụ có giao tiếp với khách hàng sử dụng điện.
+ Công ty có thể ứng dụng thực tế ảo (Virtual Reality - VR) giúp việc đào tạo nhân viên mới tuyển dụng hiệu quả hơn. Đồng thời, trong tương lai, việc đào tạo nhờ VR có thể tích hợp và Hệ thống E-learning nhằm giảm chi phí sử dụng các thiết bị đào tạo có giá thành cao trên thực tế. Hoàn chỉnh hệ thống E-learning về các
chương trình đào tạo kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng mềm, các chuyên môn về quản trị mang tính kết nối xã hội.
+ Sử dụng công nghệ chuỗi khối (blockchain) trong hợp đồng, chi trả lương, thưởng, thuế thu nhập cá nhân, thực hiện các cam kết BHXH, Y tế hay Công đoàn, thất nghiệp, theo dõi luân chuyển, thăng tiến, đào tạo và tiếp nhận đào tạo của nhân lực.
4.2.4. Tăng cường đánh giá Cán bộ công nhân viên
- Căn cứ của giải pháp
Đánh giá CBCNV cũng là khâu quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, kết quả đánh giá đúng sẽ giúp động viên, khuyến khích CBCNV nỗ lực học tập, bộc lộ tiềm năng, phát huy tối đa khả năng, góp phần cải thiện văn hoá, môi trường làm việc cho cá nhân cũng như cho cả tập thể đơn vị, kết quả đánh giá sai sẽ gây hậu quả ngược lại.
- Mục tiêu của giải pháp
Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong công ty cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực của nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Trong thời gian tới để làm tốt công tác đánh giá CBCNV Công ty Điện lực Thái Nguyên cần thực hiện:
Xem xét ở góc độ “tâm” và “tầm” của những người tham gia đánh giá đội ngũ CBCNV, trước hết là cấp có thẩm quyền.
“Tâm” là ý thức của người tham gia đánh giá. Đây là nhân tố quan trọng để đánh giá đúng CBCNV, đúng với năng lực, sở trường của từng nhân viên. Mục đích và động cơ của người tham gia đánh giá CBCNV cần thực sự trong sáng: đánh giá đúng để đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, đề bạt đúng người. Nếu thiếu sự công tâm, trung thực thì khó có thể đánh giá một cách khách quan, vô tư cho dù có đầy đủ tri thức để đánh giá CBCNV.
Khi đánh giá CBCNV không thể chỉ xem xét một lúc, một thời điểm, một thời gian ngắn hoặc chỉ nhìn thấy hiện tại mà cần có thời gian dài, một quá trình. Mọi việc đều có sự chuyển biến, con người cũng có sự thay đổi về nhiều mặt, nên nhận xét một con người không thể cố định, bất biến mà phải trong quá trình vận động.
Do đó, phải kết hợp theo dõi đánh giá thường xuyên và đánh giá định kỳ CBCNV nhằm phản ánh liên tục và kịp thời sự phát triển của CBCNV, kết hợp nhiều nguồn thông tin khác nhau để phân tích, chọn lọc cho khách quan.
“Tầm” là kiến thức cần thiết để đánh giá đúng CBCNV. Muốn vậy, người tham gia đánh giá phải được học tập, nâng cao nhận thức, thảo luận dân chủ, công khai để đánh giá đúng CBCNV của mình. Những kiến thức đó chính là những quan điểm đúng đắn của Nhà nước, của Ngành về công tác cán bộ để nhận xét cán bộ đúng hay sai, tốt hay xấu.
- Nội dung của giải pháp
Đánh giá CBCNV phải dựa vào những quy định cụ thể về tiêu chuẩn của từng chức danh và tiêu chí đánh giá đối với từng đối tượng. Năng lực của CBCNV thể hiện ở hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ được giao theo chức trách của họ, thể hiện ở khối lượng, chất lượng hiệu quả công tác trên các lĩnh vực. Vì vậy, để có thể đánh giá CBCNV khách quan hơn, phương thức đánh giá cần được bổ sung những yếu tố về công việc, thời gian hoàn thành công việc, tỷ lệ xử lý tình huống thỏa đáng và những giải pháp sáng tạo trong công việc.
Đánh giá đội ngũ CBCNV cần phải xem xét vị trí công tác của từng người có phù hợp với sở trường công việc cụ thể hay không để đánh giá được khách quan, đúng thực tế, từ đó xác định nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan, để sau đó có hướng bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp với năng lực, sở trường của họ.
Đánh giá đúng năng lực, nguyện vọng, sở trường của từng CBCNV sẽ đóng góp tích cực cho việc bố trí, sắp xếp công việc được chính xác.
Để hạn chế các nhược điểm trên Công ty Điện lực Thái Nguyên nên sử dụng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) là phương pháp chủ đạo nhằm làm cho CBCNV chủ động trong việc thiết lập mục tiêu công việc và có ý thức trách nhiệm trong việc hoàn thành mục tiêu, xóa đi “sức ỳ” và cải thiện kết quả trong quá trình làm việc. Trình tự thực hiện phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá CBCNV tại Công ty Điện lực Thái Nguyên như sau:
Bước 1: Xây dựng và phổ biến mục tiêu phát triển của Công ty từ cấp quản lý đến các nhân viên. Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao
gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành... Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của Công ty và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của Công ty bao gồm: Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của Công ty
+ Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của Công ty.
+ Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban, đơn vị dựa trên mục tiêu cụ thể của từng bộ phận.
+ Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng lĩnh vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
+ Lãnh đạo trực tiếp căn cứ vào năng lực của nhân viên và nhiệm vụ của bộ phận phân bổ mục tiêu và kế hoạch thực hiện cụ thể cho từng nhân viên.
+ Thúc đẩy nhân viên để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của Công ty thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ Công ty nhằm tạo môi