5. Bố cục của luận văn
4.2.4. Tăng cường đánh giá Cán bộ công nhân viên
- Căn cứ của giải pháp
Đánh giá CBCNV cũng là khâu quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, kết quả đánh giá đúng sẽ giúp động viên, khuyến khích CBCNV nỗ lực học tập, bộc lộ tiềm năng, phát huy tối đa khả năng, góp phần cải thiện văn hoá, môi trường làm việc cho cá nhân cũng như cho cả tập thể đơn vị, kết quả đánh giá sai sẽ gây hậu quả ngược lại.
- Mục tiêu của giải pháp
Người lao động cho dù mới tuyển hay đang làm việc, mỗi phòng ban, đơn vị trong công ty cần thống nhất quan điểm bố trí đúng người, đúng việc, đánh giá đúng năng lực của nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
Trong thời gian tới để làm tốt công tác đánh giá CBCNV Công ty Điện lực Thái Nguyên cần thực hiện:
Xem xét ở góc độ “tâm” và “tầm” của những người tham gia đánh giá đội ngũ CBCNV, trước hết là cấp có thẩm quyền.
“Tâm” là ý thức của người tham gia đánh giá. Đây là nhân tố quan trọng để đánh giá đúng CBCNV, đúng với năng lực, sở trường của từng nhân viên. Mục đích và động cơ của người tham gia đánh giá CBCNV cần thực sự trong sáng: đánh giá đúng để đào tạo, bồi dưỡng, bố trí, đề bạt đúng người. Nếu thiếu sự công tâm, trung thực thì khó có thể đánh giá một cách khách quan, vô tư cho dù có đầy đủ tri thức để đánh giá CBCNV.
Khi đánh giá CBCNV không thể chỉ xem xét một lúc, một thời điểm, một thời gian ngắn hoặc chỉ nhìn thấy hiện tại mà cần có thời gian dài, một quá trình. Mọi việc đều có sự chuyển biến, con người cũng có sự thay đổi về nhiều mặt, nên nhận xét một con người không thể cố định, bất biến mà phải trong quá trình vận động.
Do đó, phải kết hợp theo dõi đánh giá thường xuyên và đánh giá định kỳ CBCNV nhằm phản ánh liên tục và kịp thời sự phát triển của CBCNV, kết hợp nhiều nguồn thông tin khác nhau để phân tích, chọn lọc cho khách quan.
“Tầm” là kiến thức cần thiết để đánh giá đúng CBCNV. Muốn vậy, người tham gia đánh giá phải được học tập, nâng cao nhận thức, thảo luận dân chủ, công khai để đánh giá đúng CBCNV của mình. Những kiến thức đó chính là những quan điểm đúng đắn của Nhà nước, của Ngành về công tác cán bộ để nhận xét cán bộ đúng hay sai, tốt hay xấu.
- Nội dung của giải pháp
Đánh giá CBCNV phải dựa vào những quy định cụ thể về tiêu chuẩn của từng chức danh và tiêu chí đánh giá đối với từng đối tượng. Năng lực của CBCNV thể hiện ở hiệu quả hoàn thành nhiệm vụ được giao theo chức trách của họ, thể hiện ở khối lượng, chất lượng hiệu quả công tác trên các lĩnh vực. Vì vậy, để có thể đánh giá CBCNV khách quan hơn, phương thức đánh giá cần được bổ sung những yếu tố về công việc, thời gian hoàn thành công việc, tỷ lệ xử lý tình huống thỏa đáng và những giải pháp sáng tạo trong công việc.
Đánh giá đội ngũ CBCNV cần phải xem xét vị trí công tác của từng người có phù hợp với sở trường công việc cụ thể hay không để đánh giá được khách quan, đúng thực tế, từ đó xác định nguyên nhân chủ quan cũng như khách quan, để sau đó có hướng bố trí, sắp xếp công việc cho phù hợp với năng lực, sở trường của họ.
Đánh giá đúng năng lực, nguyện vọng, sở trường của từng CBCNV sẽ đóng góp tích cực cho việc bố trí, sắp xếp công việc được chính xác.
Để hạn chế các nhược điểm trên Công ty Điện lực Thái Nguyên nên sử dụng phương pháp quản trị mục tiêu (MBO) là phương pháp chủ đạo nhằm làm cho CBCNV chủ động trong việc thiết lập mục tiêu công việc và có ý thức trách nhiệm trong việc hoàn thành mục tiêu, xóa đi “sức ỳ” và cải thiện kết quả trong quá trình làm việc. Trình tự thực hiện phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá CBCNV tại Công ty Điện lực Thái Nguyên như sau:
Bước 1: Xây dựng và phổ biến mục tiêu phát triển của Công ty từ cấp quản lý đến các nhân viên. Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao
gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành... Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của Công ty và cuối cùng là xây dựng mục tiêu của Công ty bao gồm: Mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của Công ty
+ Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của Công ty.
+ Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban, đơn vị dựa trên mục tiêu cụ thể của từng bộ phận.
+ Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng lĩnh vực cụ thể. Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
Bước 3: Phân bổ mục tiêu và kế hoạch cụ thể cho từng nhân viên
+ Lãnh đạo trực tiếp căn cứ vào năng lực của nhân viên và nhiệm vụ của bộ phận phân bổ mục tiêu và kế hoạch thực hiện cụ thể cho từng nhân viên.
+ Thúc đẩy nhân viên để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của Công ty thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ Công ty nhằm tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh, thân thiện và cởi mở để nhân viên cống hiến tài năng của mình.
+ Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện công việc chuyên môn trên hai khía cạnh: Số lượng và chất lượng tương ứng với kết quả làm việc và đóng góp của nhân viên.
Sử dụng Phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá các tiêu chí về năng lực thực hiện công việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên và phát hiện tiềm năng của nhân viên đối với từng công việc. Thang điểm áp dụng được đề xuất gồm 5 mức độ .
Sử dụng Phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá thái độ, kỷ luật lao động: Xây dựng thang đo và quy định năm mức độ trên thang đo để đánh giá các tiêu chí và thái độ lao động.
Bên cạnh đó Công ty có thể sử dụng thêm các phương pháp so sánh cặp, tự nhận xét và phân phối trọng số để xác định nhân viên có thành tích cao làm cơ sở thực hiện đề bạt, bổ nhiệm và khen thưởng.