5. Bố cục của luận văn:
1.2.2. Lập kế hoạch phát triển nguồn nhânlực
Kế hoạch phát triển NNL: Được hiểu là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về NNL ứng mục tiêu công việc hiện tại và tương lai của tổ chức, từ đó xây dựng kế hoạch phát triển NNL đáp ứng nhu cầu đó.
* Yêu cầu lập kế hoạch:
Tính phù hợp: Lập kế hoạch phù hợp mục tiêu, chiến lược hoạt động của tổ chức.
Tính hiệu quả: Lập kế hoạch đảm bảo chi phí thấp nhất nhưng thu được kết quả cao nhất.
Tính thực tiễn: Lập kế hoạch dựa trên đánh giá phân tích tình hình thực tế NNL, kết quả thực hiện công việc.
Tính linh hoạt: Kế hoạch phát triển NNL có khả năng điều chỉnh linh hoạt và cũng rất khác nhau giữa các đơn vị trong từng thời kỳ nhất định.
Tính kế thừa: Lập kế hoạch phát triển NNL trên cơ sở thành tựu đã đạt được trong quá khứ về đào tạo và tạo động lực lao động, tuy nhiên chỉ giữ lại và phát huy các yếu tố tích cực, loại bỏ các yếu tố tiêu cực hoặc không còn phù hợp với hiện tại.
* Cơ sở lập kế hoạch:
Lập kế hoạch phát triển NNL trên cơ sở phân tích yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức, phân tích công việc và phân tích cá nhân người lao động.
Phân tích của tổ chức: Xác định mức độ phù hợp của người lao động so với mục tiêu, chiến lược phát triển của tổ chức. Tổ chức có đủ NNL để phát triển không? Ban Lãnh đạo của tổ chức đó có ủng hộ cho các hoạt động phát triển NNL không?...
Phân tích công việc: Xác định những nhiệm vụ quan trọng, kiến thức, kỹ năng và hành vi cần phát triển để người lao động có thể hoàn thành nhiệm vụ. Phân tích công việc bao gồm việc xem xét những yếu tố cần thiết để thực hiện công việc một cách hiệu quả; xác định những nhiệm vụ cần được thực hiện, mức độ công việc cần hoàn thành và những kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết để thực hiện công việc. Đồng thời, dự đoán được những khó khăn mà người lao động gặp phải khi thực hiện công việc.
Phân tích cá nhân người lao động: Phân tích khả năng thực hiện công việc để xác định: mức độ yếu kém về kết quả thực hiện do thiếu kiến thức, kỹ năng, khả năng hay do thiếu động lực, hay do thiết kế công việc chưa hợp lý; ai cần đào tạo, phát triển và xác định mức độ sẵn sàng đào tạo, phát triển của người lao động.
Lập kế hoạch phát triển NNL trên cơ sở xác định phù hợp giai đoạn phát triển của tổ chức. Kế hoạch phát triển NNL có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược hoạt động của tổ chức. Trên thực tế, kế hoạch hoạt động của tổ chức được xây dựng ở ba mức: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn và tương ứng với nó cần phải có kế hoạch phát triển NNL dài hạn, trung hạn, ngắn hạn.
*Quy trình lập kế hoạch: Quy trình lập kế hoạch phát triển NNL trong một tổ chức cơ bản gồm sáu bước sau:
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo: Đây là bước đầu tiên của việc lập kế hoạch, chủ yếu phân tích điểm mạnh, điểm yếu của ngành liên quan hoạt động phát triển NNL và tìm hiểu các nhân tố ảnh hưởng đến phát triển NNL để dự báo cơ hội cũng như thách thức có thể xảy ra ảnh hưởng tích cực, tiêu cực đến phát triển NNL trong tổ chức, nhằm đưa ra giải pháp phát triển NNL; Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự báo, dự đoán thực tế về cơ hội.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu: Các mục tiêu đưa ra cần phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lược hóa đến mức cao nhất có thể. Có hai loại mục tiêu: mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, trong đó mục tiêu định lượng có thể đo lường được nên rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Khi xác định mục tiêu phát triển NNL cần xem xét mối tương quan với mục tiêu chung của tổ chức, mục tiêu phát triển NNL hướng đến thực hiện thắng lợi mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt xác định mục tiêu phải có tính khả thi, quy định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời gian hoàn thành.
Bước 3: Phát triển các tiền đề: Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Chẳng hạn, khi lập kế hoạch phát triển NNL của tổ chức dựa trên một tiền đề về số lượng, cơ cấu NNL, trình độ chuyên môn, kỹ năng lao động…sẽ phải định hình ra sao trong 5 năm tới.
Bước 4: Xây dựng các phương án: Nghiên cứu các phương án thực hiện phát triển NNL và chọn lọc những phương án có triển vọng nhất để đưa ra phân tích.
Bước 5: Đánh giá các phương án: Đánh giá các phương án theo tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu, tiền đề phát triển NNL đã xác định.
Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định: Sau quá trình đánh giá các phương án, lựa chọn một vài phương án. Ra quyết định để phân bổ nguồn lực cho việc thực hiện kế hoạch phát triển NNL.
* Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực:Tuyển mộ nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến xin việc và tìm việc làm tại tổ chức. Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng lao động nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch NNL chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển dụng của tổ chức. Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển dụng chỉ nên tập trung vào những người nộp đơn xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu. Phù hợp với đặc điểm của công việc cần tuyển dụng. Thông tin tuyển dụng nên được thông báo một cách rộng rãi nhằm thu hút được những người có khả năng do một số người có năng lực thực sự nhưng họ không biết về thông tin tuyển dụng hoặc không có điều kiện để nộp đơn.
* Chương trình đào tạo: Chương trình đào tạo được hiểu là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp. Để lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp cần xem xét các vấn đề sau:
Cần đầu tư phát triển NNL tập trung cho các loại hình đào tạo hiệu quả. Tổ chức lựa chọn loại hình đào tạo phù hợp tùy thuộc vào ngân sách, quỹ đào tạo của tổ chức; xem xét đánh giá chất lượng NNL; yêu cầu cấp thiết về công việc, hoạt động của tổ chức… đánh giá chất lượng NNL để xác định nhu cầu đào tạo; phân tích công việc để thấy yêu cầu kiến thức, kỹ năng cho từng vị trí công việc đòi hỏi phải được đào tạo.Mục đích của các chương trình đào tạo: Khi lựa chọn chương trình đào tạo thì phải lựa chọn cho phù hợp mục tiêu của tổ chức.
Phát triển kỹ năng: Những lao động mới phải đạt được các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc và các kinh nghiệm để họ đạt được các kỹ năng mới khi công việc của họ thay đổi hoặc có sự thay đổi về máy móc, công nghệ.
Xác định đối tượng đào tạo: Mỗi đối tượng lao động khác nhau có trình độ chuyên môn khác nhau, trình độ nhận thức khác nhau, kinh nghiệm thực tiễn khác nhau. Vì vậy, khi lập kế hoạch đào tạo cần phân loại lao động theo trình độ, thâm niên công tác, lĩnh vực công tác để lựa chọn hình thức, phương pháp, giảng viên, thời gian và nội dung đào tạo phù hợp.
* Luân chuyển và thuyên chuyển công việc: Là phương pháp chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được những công việc cao hơn trong tương lai. Phương pháp này thực hiện
theo ba cách sau: Người lao động được đào tạo đến nhiệm vụ ở một bộ phận khác trong tổ chức. Người lao động được học tập thực sự, làm nhiều công việc và mở rộng kỹ năng làm việc. Nhược điểm là không có sự hiểu biết đầy đủ về công việc; thời gian ở lại một công việc, một vị trí làm việc quá ngắn.
* Vấn đề đề bạt nguồn nhân lực: Đề bạt NNL là quá trình lưu chuyển nhân lực lên một vị trí hoặc cấp cao hơn, kèm theo đó họ sẽ gánh trách nhiệm lớn hơn, đồng thời được trả lương cao hơn và công việc mới này sẽ phù hợp với khả năng của người được đề bạt.
Đề bạt ngang là quá trình lưu chuyển nhân lực từ một vị trí công việc nào đó đến một vị trí công việc khác, người được đề bạt này sẽ làm việc tại một bộ phận khác tương đương hoặc làm việc có cấp bậc cao hơn cấp bậc cũ.Đề bạt thẳng là quá trình đề bạt người lao động lên một cấp bậc cao hơn nhưng họ vẫn làm việc tại bộ phận đó.
Đề bạt sẽ khuyến khích người lao động phục vụ tốt nhất khả năng của mình. Giúp duy trì và giữ chân người lao động có tài năng ở lại với tổ chức thông qua chế độ tiền lương và cấp bậc của họ trong tổ chức. Đồng thời góp phần giảm bớt sự xáo trộn lao động do tuyển mới.
* Vấn đề về tiền lương cho người lao động: Trả lương trả công cho người lao động là đề cập đến tất cả những phần thu nhập mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Trong đó người lao động đã làm việc được nhận tiền lương tiền công đó thể hiện dưới dạng tài chính gồm có hình thức trả công trực tiếp và trả công gián tiếp. Trả công trực tiếp là những khoản mà cá nhân nhận được dưới dạng tiền lương, tiền công, hay là tiền thưởng. Còn trả công gián tiếp bao gồm các khoản tiền được trả dưới dạng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, các khoản nợ cấp xã hội, về hưu,...
Trả lương cho người lao động có ý nghĩa rất quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của ngành cũng như tác động tích cực tới sức khỏe và tinh thần người lao động. Bởi vì người lao động mong muốn nhận được khoản tiền lương đảm bảo tái tạo sức lao động, trang trải các khoản chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết cho bản thân người lao động và gia đình họ. Tiền lương kiếm được cao hơn sẽ giúp người lao động có điều kiện tự tham gia nghiên cứu, học tập nâng cao trình độ tại các khóa học cao hơn để thay đổi, khẳng định giá trị bản thân đối với tổ chức và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển của ngành. Tiền lương còn ảnh hưởng tới địa vị người lao động trong gia đình, trong xã hội.
* Tiền thưởng: Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Tiền thưởng có nhiều loại có thể áp dụng: thưởng sáng kiến; thưởng theo kết quả điểm thi đua của từng đơn vị tập thể nhỏ trong tổ chức.
* Chế độ phúc lợi cho người lao động:Ngoài nhận tiền lương cố định mà người lao động được hưởng thì họ còn được nhận thêm một phần phúc lợi dưới dạng gián tiếp tùy thuộc vào khả năng tài chính và mức độ quan tâm của lãnh đạo. Các khoản phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, bao gồm: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế... Các khoản phúc lợi tự nguyện bao gồm: Trợ cấp ốm đau, các hoạt động văn hóa, thể thao, đi nghỉ mát, tiền nghỉ lễ, tết… Thực hiện chế độ phúc lợi hàng năm cho người lao động tốt sẽ tạo điều kiện cho người lao động trong tổ chức hăng say làm việc nâng cao hiệu quả công việc.
* Tạo động lực tinh thần: Bên cạnh tạo động lực vật chất nâng cao đời sống vật chất cho người lao động góp phần nâng cao thể lực cho người lao động
thần của người lao động trong công việc góp phần nâng cao tâm lực nhằm khai thác tất tiềm năng của người lao động thúc đẩy sự cống hiến hết mình và gắn bó lâu dài với tổ chức. Một số động lực tinh thần cần quan tâm:
Thứ nhất, sự ổn định của công việc: Sự ổn định của công việc thể hiện ở việc người lao động được làm công việc mà mình yêu thích, không bị luân chuyển sang làm những công việc trái với chuyên môn, khả năng, sở thích. Sự ổn định của công việc tạo động lực cho người lao động bởi nó tạo cho họ cảm giác yên tâm làm việc khi họ được đảm bảo thu nhập nuôi sống bản thân và gia đình họ mà không phải đối mặt với nguy cơ mất việc làm, mất thu nhập và tìm kiếm việc làm mới.
Thứ hai, mức độ hấp dẫn và thách thức của công việc: Mức độ hấp dẫn và thách thức của công việc liên quan chặt chẽ tới việc thiết kế công việc của ngành. Nên cần chú ý đến tính đa dạng, thử thách của công việc tạo cho người lao động cảm thấy công việc hấp dẫn, họ sẽ có động lực làm việc. Tuy nhiên, sự thách thức phải phù hợp với khả năng của từng người lao động, khi thử thách quá xa với khả năng của họ thì sẽ có tác dụng ngược lại, làm mất động lực của người lao động.
Thứ ba, cơ hội thăng tiến: Khi người lao động được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng lao động thì tổ chức cần bố trí vào vị trí công việc phù hợp, có cơ hội phát huy năng lực và tích lũy kinh nghiệm thực tế. Trên cơ sở đánh giá kết quả thực hiện công việc, tổ chức ghi nhận thành tích của người lao động cho đến khi hội tụ đủ điều kiện thì quy hoạch và bổ nhiệm vị trí lãnh đạo phù hợp.
Thứ tư, bầu không khí của tổ chức: Mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức sẽ tạo lên bầu không khí của đơn vị đó, nếu mối quan hệ giữa người lao động trong tổ chức đoàn kết, giúp đỡ tương trợ lẫn nhau trong công việc cũng
như trong cuộc sống sẽ giúp người lao động gắn bó với nhau, gắn bó với tổ chức là động lực làm việc của người lao động. Ngược lại, nếu mất đoàn kết nội bộ, chia bè kết phái, đấu đá nhau thì sẽ tạo nên bầu không khí căng thẳng, mệt mỏi, cản trở sự cố gắng làm việc của người lao động, là nguyên nhân thất bại và sụp đổ của đơn vị đó.
Tổ chức các hoạt động vui chơi giải trí, hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, du lịch, hội thi… để giúp mọi người có cơ hội trao đổi, gần gũi nhau nhiều hơn để tăng tình đoàn kết, thân ái. Đặc biệt, người lãnh đạo phải đối xử công bằng với người lao động, khen thưởng và kỷ luật cũng phải đảm bảo tính dân chủ, công bằng, công khai theo các nội dung quy định, có tiêu chí đánh giá rõ ràng để người lao động cố gắng thực hiện tốt nhiệm vụ và không vi phạm kỷ luật.
Thứ năm, điều kiện lao động: Điều kiện lao động bao gồm môi trường làm việc và điều kiện vật chất (trang bị máy móc thiết bị, công cụ dụng cụ...); thời gian làm việc; và các điều kiện khác có liên quan. Các điều kiện làm việc cho người lao động được trang bị đầy đủ, thuận lợi sẽ giúp người lao động hoàn thành nhiệm vụ.
1.2.3. Đánh giá công tác phát triển nguồn nhân lực
Đánh giá phát triển NNL cần trả lời các câu hỏi: Phát triển NNL đạt được mục tiêu không? Số lượng có đảm bảo thực hiện các nhiệm vụ của tổ chức không? Cơ cấu có cân đối, hợp lý hay không? Thực hiện phát triển NNL thông qua chương trình đào tạo và chính sách tạo động lực đạt kết quả gì? Chất lượng NNL thay đổi như thế nào? Tác động đến ngành đạt hiệu quả ra sao?. Theo một