Để đáp ứng yêu cầu và mục tiêu của DN, yếu tố con người luôn được HHC đặt lên hàng đầu, vậy nên Công ty đã luôn chú trọng vào các hoạt động
phát triển NL. Chất lượng NL được nâng cao theo từng năm. Các nguyên tắc định hướng về NL luôn thực hiện một cách rõ ràng, chính xác, phù hợp.
- Quy trình tuyển dụng NL ngày càng được hoàn thiện và nâng cao nên đội ngũ CBCNV của HHC ngày càng được tăng cường cả về số lượng và chất lượng.
Hướng QLNL của HHC mang tính ổn định lâu dài nên cán bộ nhân viên có điều kiện nâng cao trình độ, tập trung đi sâu vào chuyên môn và công việc được giao.
Chất lượng QLNL gắn với việc sử dụng hiệu quả đội ngũ CBCNV hiện có, đáp ứng được yêu cầu công việc, thực hiện cải cách hành chính, nâng cao chất lượng công việc.
- Thực hiện đúng nguyên tắc, quy trình tuyển dụng, kế hoạch tiếp nhận, điều động, kỷ luật, ký hợp đồng lao động và xem xét kiến nghị của cán bộ nhân viên theo quy định tạo được tính công khai, minh bạch.
- Công ty luôn tạo điều kiện cho CBCNV tham gia các khóa đào tạo về Kỹ thuật -sản xuất, Quản lý đầu tư - xây dựng, ngoại ngữ, chuyển giao công nghệ…, cập nhật kiến thức thực tiễn. Trình độ ngoại ngữ, tin học, kỹ năng ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý điều hành công việc có bước chuyển biến tích cực. (Bảng 3.8)
0 10 20 30 40 50 60 70 Quản lý Vận hành Dầu tư xây dựng Ngoại ngữ Thị trường điện An toàn Khác Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Hình 3.5: Các chỉ tiêu được đào tạo năm 2016-2018
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính HHC)
Công ty đã thực hiện chế độ công khai tài chính rõ ràng minh bạch, dân chủ, bình đẳng giữa cán bộ lãnh đạo với người lao động. Tạo mọi điều kiện thuận lợi để cho người lao động phát huy năng lực, sáng tạo mang lại hiệu quả cho tập thể và thu nhập cho cá nhân.
Hàng năm đã thực hiện công tác đánh giá nhân viên trên nhiều tiêu chí khác nhau, có tính đến tỷ lệ hoàn thành công việc và xếp loại, công tác đánh giá khách quan và có sự soát xét bình đẳng của Hội đồng Thi đua - Khen thưởng Công HHC.
Đi đôi với nâng cao hiệu quả quản lý, những năm qua HHC luôn duy trì môi trường làm việc và bầu không khí thân thiện, tăng cường giao lưu và tham gia các hoạt động đoàn thể do các tổ chức Đoàn Thanh niên, Phụ nữ, Công đoàn của HHC và Tổng Công ty PVPower tổ chức.
3.3.2. Những hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được, công tác QLNL tại HHC vẫn còn bộc lộ những mặt hạn chế sau:
- Thứ nhất: Mặc dù công tác xác định nhu cầu NL của HHC được tiến hành thường xuyên hàng năm, dựa trên tình hình phát triển kinh tế với mục tiêu phát triển kinh doanh của Công ty và các yêu cầu của các bộ phận chức năng nhưng chưa có chiến lược cụ thể, chưa xuất phát từ vị trí việc làm, cơ cấu chức danh và tiêu chuẩn chức danh để xác định nhu cầu NL. Công tác chuẩn bị nguồn để tuyển dụng NL cuối năm 2019 cho bộ phận quản lý dự án mới còn chưa kịp thời, chậm so với kế hoạch.
- Thứ hai: Công tác đào tạo và chi phí cho đào tạo có tăng qua từng năm nhưng chủ yếu đào tạo lao động vận hành sửa chữa và thị trường điện, chưa chú trọng đào tạo nâng cao trình độ học vấn hay đào tạo ở nước ngoài. Chưa tạo dựng được môi trường học tập suốt đời và chưa đặt ra yêu cầu đối với mỗi cá nhân phải tự học để đáp ứng nhu cầu trong hiện tại và tương lai.
- Thứ ba: Trong quản lý và sử dụng NL thì quản lý thời gian và chất lượng kết quả công việc của CBNV chưa thật chặt chẽ, chưa có những căn cứ, biện pháp phù hợp để phân biệt một cách minh bạch giữa những người làm tích cực, hiệu suất công tác tốt với người làm việc thiếu tích cực, chểnh mảng, hiệu suất công tác thấp. Do đó chưa khuyến khích được những người gắn bó với công việc, chưa tạo được động lực mạnh mẽ với những người làm việc có năng suất cao.
- Thứ tư: Về đãi ngộ và tạo động lực làm việc: Chính sách thu hút nhân tài và giữ chân nhân tài chưa được quan tâm, thực tế trong các năm qua đã có một số cán bộ kỹ sư có năng lực kinh nghiệm đã xin chấm dứt hợp đồng lao động.
- Thứ năm: Đối với đội ngũ vận hành, bảo trì sửa chữa nhà máy, do điều kiện làm việc tại nhà máy ở vùng sâu vùng xa miền núi (xã Đồng Văn, huyện
Quế Phong, tỉnh Nghệ An). Chưa có chính sách mạnh mẽ để thu hút nên thiếu NL chất lượng cao và thiếu tính ổn định.
- Thứ sáu: Công tác đánh giá NL còn mang tính hình thức, chủ yếu theo hướng dẫn của cấp trên, mục đích đánh của việc giá còn đơn giản, chu kỳ định sẵn một năm một lần, phương pháp chưa khoa học, tiêu chí đánh giá ít nên chưa đủ cơ sở đánh giá chất lượng, hiệu quả thực sự của CBCNV.
- Thứ bảy: Công tác thi đua khen thưởng đôi khi còn hình thức, chưa kịp thời, chưa đủ mạnh để khuyến khích sự sáng tạo, cải tiến sáng kiến kỹ thuật.
Trên thực tế nghiên cứu những yếu tố ảnh hưởng để tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp khắc phục những tồn tại trong QLNL của HHC cũng như các DN khác còn hạn chế, nếu có tìm ra cũng rất khó khắc phục vì QLNL trong DN phụ thuộc quá lớn vào yếu tố thể chế, pháp luật và phân cấp. Chỉ khi nào các yếu tố này thay đổi thì mới thay đổi được một cách căn bản các nội dung quản lý.
3.3.3. Những nguyên nhân của hạn chế
- Thứ nhất: Việc tuyển dụng NL còn phụ thuộc vào nguồn nội bộ, ưu tiên con em cán bộ trong ngành nên chưa thực sự chủ động về NL, còn thiếu hụt nhiều cán bộ kỹ thuật đúng chuyên ngành, cán bộ chuyên môn có đủ khả năng đáp ứng với yêu cầu chuyên môn kỹ thuật, chịu áp lực trong công việc, chấp nhận làm việc theo ca, kíp tại nhà máy vùng miền núi.
- Thứ hai: Quy định còn bị rang buộc bởi định biên hàng năm, về quy hoạch cán bộ được cấp trên phê duyệt, dẫn đến thiếu tính chủ động cho đơn vị sử dụng NL trong việc tuyển dụng để thu hút cán bộ có năng lực chuyên môn để bổ nhiệm ngay nhằm thu hút lực lượng lao động có năng lực chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu thực hiện chiến lược sản xuất.
- Thứ ba: Việc quy hoạch, bổ nhiệm một số cán bộ có năng lực, trình độ, đã gắn bó lâu dài với công ty để bổ sung vào các vị trí lãnh đạo tại đơn vị còn
gặp nhiều khó khăn do vướng mắc về cơ chế chính sách, phân cấp quản lý cán bộ.
- Thứ tư: Chưa có chính sách tiền lương thực sự phân biệt giữa những nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau (Đại học, thạc sỹ) mà chủ yếu trả lương cơ bản theo ngạch bậc, vị trí, thâm niên công tác nên không tạo được động lực cho CBCNV tích cực học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Chính sách tiền lương chưa đủ mạnh để thu hút nhân tài, lao động có trình độ cao, chuyên môn kỹ thuật gắn bó lâu dài với Công ty làm việc tại trực tiếp nhà máy điện Hủa Na ở vùng miền núi.
- Thứ năm: Đối với công tác đánh giá CBCNV, nhìn chung vẫn còn chung chung, chưa sát với thực tiễn, chưa thực sự phản ánh đúng mức kết quả công tác của CBCNV, chưa có tính phân loại, chưa khuyến khích được nhân viên giỏi và tạo sức ép với nhân viên trung bình như mục tiêu đánh giá đặt ra. Tư tưởng cả nể trong đánh giá làm cho kết quả đánh giá sai lệch so với thực tiễn. Mặt khác chính kết quả đánh giá NL nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thi đua của toàn đơn vị dẫn tới việc đánh giá thường không khách quan, ý nghĩa không cao.
- Thứ sáu: Công ty HHC giai đoạn đầu 2007 - 2013 là Công ty quản lý đầu tư dự án, nhân sự là các Chuyên gia, kỹ sư về QLDA, từ cuối năm 2013 bước sang giai đoạn vận hành thử và vận hành thương mại, Công ty phải tận dụng các nhân sự cũ để quản lý vận hành nhà máy, kết hợp một bộ phận xử lý quyết toán dự án đầu tư 2013-2018, do vậy các quy chế đánh giá nội bộ từ giai đoạn QLDA sang vận hành Nhà máy có nhiều điểm chưa phù hợp, Các bộ phận đang sử dụng chung biểu mẫu đánh giá, chưa tác biệt giữa các bộ phân có chức năng nhiệm vụ khác nhau. Các chỉ tiêu và tiêu chí đánh giá còn phụ thuộc vào hướng dẫn thi đua khen thưởng của cấp trên.
Qua phân tích thực trạng hoạt động QLNL tại HHC, học viên đã chỉ ra một số tồn tại và nguyên nhân của tồn tại, trên cơ sở đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý. Khi phân tích kỹ thì hai yếu tố quan trọng là cơ chế chính sách và con người (CBCVN) là tác động nhiều nhất đến những tồn tại của QLNL.
CHƯƠNG 4
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN HỦA NA
4.1. Bối cảnh mới và định hướng công tác quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Thủy điện Hủa Na
Trong giai đoạn những năm từ 2014 đến nay được đánh giá là những năm đầy biến động và thách thức đối với các DN Việt Nam. Tình hình sản xuất và kinh doanh chịu áp lực không nhỏ từ những bất ổn về kinh tế và chính trị của thế giới. Những khó khăn từ những năm trước chưa được giải quyết triệt để như: áp lực về khả năng hấp thụ vốn thấp của nền kinh tế; sức ép nợ xấu còn nặng nề; hoạt động sản xuất kinh doanh của DN còn khó khăn, năng lực quản lý và cạnh tranh của DN thấp, hàng hóa tồn kho cao…Hàng loạt các DN phải thu hẹp quy mô sản xuất, cắt giảm NL, thậm chí là ngừng hoạt động khiến nền kinh tế bị tác động không nhỏ, ngân sách thất thu, xã hội bất ổn. Riêng trong năm 2014, cả nước có 67.823 DN gặp khó khăn buộc phải giải thể và đăng ký tạm dừng hoạt động.
Thị trường năng lượng nói chung, ngành điện lực tại Việt Nam cũng cạnh tranh ngày càng rõ rệt, nguồn các nhà máy điện ở Việt Nam được phân bổ không đồng đều, tập trung chủ yếu tại EVN. Công ty mua bán điện lại thuộc quản lý của EVN, điều này cũng gây khó khăn và hạn chế không nhỏ cho các DN phát điện ngoài EVN như HHC.
Để có thể tồn tại và phát triển vững chắc trên thị trường công ty cần có những kế hoạch chiến lược cụ thể và lâu dài như:
Thứ nhất, tập trung phát huy ưu thế nhà máy Thủy điện so với các loại hình nhà máy khác, Công ty HHC phấn đấu các mục tiêu:
- Điều tiết mực nước hồ chứa theo đúng kế hoạch đề ra, tuân thủ các yêu cầu của các cơ quan chức năng để đảm bảo chống hạn và chống lũ cho hạ lưu.
- Bám sát số liệu thủy văn lưu vực để có kế hoạch phát điện phù hợp, cung cấp nguồn điện ổn định lên lưới điện quốc gia.
- Xây dựng chiến lược chào giá điện “linh hoạt”, hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường mua bán điện.
Thứ hai, Tích cực đầu tư sửa chữa và thay mới các thiết bị của nhà máy; thường xuyên duy tu bảo dưỡng các hạng mục công trình của nhà máy; Đầu tư nâng cấp phần mềm, trang thiết bị hạ tầng phục vụ thị trường bán buôn điện cạnh tranh; Đầu tư nghiên cứu dự báo giá thị trường điện các năm tiếp theo (dự báo phụ tải hệ thống, phụ tải miền, giới hạn truyền tải, thống kê giá trong quá khứ, giá thị trường thời gian tới ...) để đảm bảo việc sản xuất và kinh doanh điện được hiệu quả, bền vững.
Thứ ba là, Cải tiến công tác quản lý, giảm bớt NL gián tiếp. Tiết kiệm các chi phí trong sản xuất kinh doanh để đem lại hiệu quả cao nhất. Trong sản xuất kinh doanh Công ty luôn nêu cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm; mở rộng quy mô đi đôi với nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và hướng tới phát triển bền vững.
Áp dụng các nguyên tắc quản trị DN theo thông lệ quản trị DN quốc tế; hoàn thiện cơ chế kiểm soát, kiểm toán nội bộ, chú trọng kiểm soát rủi ro tài chính để kịp thời có biện pháp phòng ngừa, hạn chế, khắc phục và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp.
Kiện toàn bộ máy QLNL, tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ quản lý đáp ứng yêu cầu quản trị trong tình hình mới. Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ vận hành, để chủ động hơn trong việc sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ và thường xuyên Nhà máy.
Thứ tư là, tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý tiền lương, tiền thưởng để thu hút những lao động có trình độ cao về làm việc. Thực sự chủ động trong trả lương, thưởng cho người lao động gắn với năng suất, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa DN và người lao động.
Thứ năm là, trong đầu tư và quản lý tài chính, mua sắm hay phân phối thu nhập và trong công tác cán bộ phải thực hiện công khai minh bạch.
Tăng cường phối hợp tốt và kịp thời với EVN, đơn vị mua bán điện (EPTC), Trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc gia, Cục Điều tiết điện lực (A0) để khai thác tối đa lợi thế trên thị trường điện như: Có chiến lược chào giá hợp lý, phân bổ sản lượng Qc phù hợp với chế độ thủy văn của Nhà máy, thời gian thanh toán tiền điện nhanh nhất, tối ưu hóa công suất các tổ máy.
Chuẩn bị tốt các nguồn lực cũng như tuyển dụng nguồn NL để mở rộng quản lý đầu tư các dự án điện mới.
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thủy điện Hủa Na
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực
Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển NL, Ban giám đốc Công ty Cổ phần Thủy điện Hủa Na cần chủ động hơn, có chương trình hoạch định NL dài hạn vì mục tiêu lâu dài của Công ty. Để làm được điều này, Ban lãnh đạo cùng các phòng ban trong Công ty cần có tầm nhìn xa, đề ra mục tiêu phát triển lâu dài để từ đó phân tích sâu sắc kế hoạch NL và có công tác hoạch định NL chính xác hơn. Để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng lúc" thì HHC cần xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về NL để từ đó vạch ra kế hoạch cần làm. Nếu thực hiện được công tác hoạch định này sẽ giúp cho DN xác định rõ nhu cầu về NL của đơn vị và khoảng cách giữa hiện tại với định hướng tương lai để DN chủ động thấy trước được các khó khăn và qua đó tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu NL. Cũng
chính từ công tác hoạch định NL này giúp cho DN thấy rõ hơn những tồn tại và cơ hội của nguồn tài sản NL mà DN hiện có.
Công tác Hoạch định chiến lược phát triển NL trong công ty phải được: - Phân tích đánh giá NL hiện có và xác định nhu cầu NL cho kế hoạch dài hạn của Công ty.
- Tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công ty từ đó đưa ra những chiến lược cụ thể để xác định nhu cầu NL