- Thứ nhất: Việc tuyển dụng NL còn phụ thuộc vào nguồn nội bộ, ưu tiên con em cán bộ trong ngành nên chưa thực sự chủ động về NL, còn thiếu hụt nhiều cán bộ kỹ thuật đúng chuyên ngành, cán bộ chuyên môn có đủ khả năng đáp ứng với yêu cầu chuyên môn kỹ thuật, chịu áp lực trong công việc, chấp nhận làm việc theo ca, kíp tại nhà máy vùng miền núi.
- Thứ hai: Quy định còn bị rang buộc bởi định biên hàng năm, về quy hoạch cán bộ được cấp trên phê duyệt, dẫn đến thiếu tính chủ động cho đơn vị sử dụng NL trong việc tuyển dụng để thu hút cán bộ có năng lực chuyên môn để bổ nhiệm ngay nhằm thu hút lực lượng lao động có năng lực chuyên môn cao, đáp ứng được yêu cầu thực hiện chiến lược sản xuất.
- Thứ ba: Việc quy hoạch, bổ nhiệm một số cán bộ có năng lực, trình độ, đã gắn bó lâu dài với công ty để bổ sung vào các vị trí lãnh đạo tại đơn vị còn
gặp nhiều khó khăn do vướng mắc về cơ chế chính sách, phân cấp quản lý cán bộ.
- Thứ tư: Chưa có chính sách tiền lương thực sự phân biệt giữa những nhân viên có trình độ chuyên môn khác nhau (Đại học, thạc sỹ) mà chủ yếu trả lương cơ bản theo ngạch bậc, vị trí, thâm niên công tác nên không tạo được động lực cho CBCNV tích cực học tập nâng cao trình độ chuyên môn. Chính sách tiền lương chưa đủ mạnh để thu hút nhân tài, lao động có trình độ cao, chuyên môn kỹ thuật gắn bó lâu dài với Công ty làm việc tại trực tiếp nhà máy điện Hủa Na ở vùng miền núi.
- Thứ năm: Đối với công tác đánh giá CBCNV, nhìn chung vẫn còn chung chung, chưa sát với thực tiễn, chưa thực sự phản ánh đúng mức kết quả công tác của CBCNV, chưa có tính phân loại, chưa khuyến khích được nhân viên giỏi và tạo sức ép với nhân viên trung bình như mục tiêu đánh giá đặt ra. Tư tưởng cả nể trong đánh giá làm cho kết quả đánh giá sai lệch so với thực tiễn. Mặt khác chính kết quả đánh giá NL nó làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả thi đua của toàn đơn vị dẫn tới việc đánh giá thường không khách quan, ý nghĩa không cao.
- Thứ sáu: Công ty HHC giai đoạn đầu 2007 - 2013 là Công ty quản lý đầu tư dự án, nhân sự là các Chuyên gia, kỹ sư về QLDA, từ cuối năm 2013 bước sang giai đoạn vận hành thử và vận hành thương mại, Công ty phải tận dụng các nhân sự cũ để quản lý vận hành nhà máy, kết hợp một bộ phận xử lý quyết toán dự án đầu tư 2013-2018, do vậy các quy chế đánh giá nội bộ từ giai đoạn QLDA sang vận hành Nhà máy có nhiều điểm chưa phù hợp, Các bộ phận đang sử dụng chung biểu mẫu đánh giá, chưa tác biệt giữa các bộ phân có chức năng nhiệm vụ khác nhau. Các chỉ tiêu và tiêu chí đánh giá còn phụ thuộc vào hướng dẫn thi đua khen thưởng của cấp trên.
Qua phân tích thực trạng hoạt động QLNL tại HHC, học viên đã chỉ ra một số tồn tại và nguyên nhân của tồn tại, trên cơ sở đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý. Khi phân tích kỹ thì hai yếu tố quan trọng là cơ chế chính sách và con người (CBCVN) là tác động nhiều nhất đến những tồn tại của QLNL.
CHƯƠNG 4
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỦY ĐIỆN HỦA NA
4.1. Bối cảnh mới và định hướng công tác quản lý nhân lực của Công ty Cổ phần Thủy điện Hủa Na
Trong giai đoạn những năm từ 2014 đến nay được đánh giá là những năm đầy biến động và thách thức đối với các DN Việt Nam. Tình hình sản xuất và kinh doanh chịu áp lực không nhỏ từ những bất ổn về kinh tế và chính trị của thế giới. Những khó khăn từ những năm trước chưa được giải quyết triệt để như: áp lực về khả năng hấp thụ vốn thấp của nền kinh tế; sức ép nợ xấu còn nặng nề; hoạt động sản xuất kinh doanh của DN còn khó khăn, năng lực quản lý và cạnh tranh của DN thấp, hàng hóa tồn kho cao…Hàng loạt các DN phải thu hẹp quy mô sản xuất, cắt giảm NL, thậm chí là ngừng hoạt động khiến nền kinh tế bị tác động không nhỏ, ngân sách thất thu, xã hội bất ổn. Riêng trong năm 2014, cả nước có 67.823 DN gặp khó khăn buộc phải giải thể và đăng ký tạm dừng hoạt động.
Thị trường năng lượng nói chung, ngành điện lực tại Việt Nam cũng cạnh tranh ngày càng rõ rệt, nguồn các nhà máy điện ở Việt Nam được phân bổ không đồng đều, tập trung chủ yếu tại EVN. Công ty mua bán điện lại thuộc quản lý của EVN, điều này cũng gây khó khăn và hạn chế không nhỏ cho các DN phát điện ngoài EVN như HHC.
Để có thể tồn tại và phát triển vững chắc trên thị trường công ty cần có những kế hoạch chiến lược cụ thể và lâu dài như:
Thứ nhất, tập trung phát huy ưu thế nhà máy Thủy điện so với các loại hình nhà máy khác, Công ty HHC phấn đấu các mục tiêu:
- Điều tiết mực nước hồ chứa theo đúng kế hoạch đề ra, tuân thủ các yêu cầu của các cơ quan chức năng để đảm bảo chống hạn và chống lũ cho hạ lưu.
- Bám sát số liệu thủy văn lưu vực để có kế hoạch phát điện phù hợp, cung cấp nguồn điện ổn định lên lưới điện quốc gia.
- Xây dựng chiến lược chào giá điện “linh hoạt”, hiệu quả để nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường mua bán điện.
Thứ hai, Tích cực đầu tư sửa chữa và thay mới các thiết bị của nhà máy; thường xuyên duy tu bảo dưỡng các hạng mục công trình của nhà máy; Đầu tư nâng cấp phần mềm, trang thiết bị hạ tầng phục vụ thị trường bán buôn điện cạnh tranh; Đầu tư nghiên cứu dự báo giá thị trường điện các năm tiếp theo (dự báo phụ tải hệ thống, phụ tải miền, giới hạn truyền tải, thống kê giá trong quá khứ, giá thị trường thời gian tới ...) để đảm bảo việc sản xuất và kinh doanh điện được hiệu quả, bền vững.
Thứ ba là, Cải tiến công tác quản lý, giảm bớt NL gián tiếp. Tiết kiệm các chi phí trong sản xuất kinh doanh để đem lại hiệu quả cao nhất. Trong sản xuất kinh doanh Công ty luôn nêu cao tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm; mở rộng quy mô đi đôi với nâng cao hiệu quả, sức cạnh tranh và hướng tới phát triển bền vững.
Áp dụng các nguyên tắc quản trị DN theo thông lệ quản trị DN quốc tế; hoàn thiện cơ chế kiểm soát, kiểm toán nội bộ, chú trọng kiểm soát rủi ro tài chính để kịp thời có biện pháp phòng ngừa, hạn chế, khắc phục và điều chỉnh kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp.
Kiện toàn bộ máy QLNL, tăng cường công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho cán bộ quản lý đáp ứng yêu cầu quản trị trong tình hình mới. Nâng cao chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ vận hành, để chủ động hơn trong việc sửa chữa, bảo dưỡng định kỳ và thường xuyên Nhà máy.
Thứ tư là, tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý tiền lương, tiền thưởng để thu hút những lao động có trình độ cao về làm việc. Thực sự chủ động trong trả lương, thưởng cho người lao động gắn với năng suất, hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, đảm bảo hài hòa lợi ích giữa DN và người lao động.
Thứ năm là, trong đầu tư và quản lý tài chính, mua sắm hay phân phối thu nhập và trong công tác cán bộ phải thực hiện công khai minh bạch.
Tăng cường phối hợp tốt và kịp thời với EVN, đơn vị mua bán điện (EPTC), Trung tâm điều độ hệ thống điện Quốc gia, Cục Điều tiết điện lực (A0) để khai thác tối đa lợi thế trên thị trường điện như: Có chiến lược chào giá hợp lý, phân bổ sản lượng Qc phù hợp với chế độ thủy văn của Nhà máy, thời gian thanh toán tiền điện nhanh nhất, tối ưu hóa công suất các tổ máy.
Chuẩn bị tốt các nguồn lực cũng như tuyển dụng nguồn NL để mở rộng quản lý đầu tư các dự án điện mới.
4.2. Giải pháp hoàn thiện quản lý nhân lực tại Công ty cổ phần Thủy điện Hủa Na
4.2.1. Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển nhân lực
Để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược phát triển NL, Ban giám đốc Công ty Cổ phần Thủy điện Hủa Na cần chủ động hơn, có chương trình hoạch định NL dài hạn vì mục tiêu lâu dài của Công ty. Để làm được điều này, Ban lãnh đạo cùng các phòng ban trong Công ty cần có tầm nhìn xa, đề ra mục tiêu phát triển lâu dài để từ đó phân tích sâu sắc kế hoạch NL và có công tác hoạch định NL chính xác hơn. Để đảm bảo mục tiêu "đúng người, đúng việc, đúng lúc" thì HHC cần xem xét một cách có hệ thống các nhu cầu về NL để từ đó vạch ra kế hoạch cần làm. Nếu thực hiện được công tác hoạch định này sẽ giúp cho DN xác định rõ nhu cầu về NL của đơn vị và khoảng cách giữa hiện tại với định hướng tương lai để DN chủ động thấy trước được các khó khăn và qua đó tìm các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu NL. Cũng
chính từ công tác hoạch định NL này giúp cho DN thấy rõ hơn những tồn tại và cơ hội của nguồn tài sản NL mà DN hiện có.
Công tác Hoạch định chiến lược phát triển NL trong công ty phải được: - Phân tích đánh giá NL hiện có và xác định nhu cầu NL cho kế hoạch dài hạn của Công ty.
- Tiêu chuẩn hóa đội ngũ cán bộ, nhân viên của Công ty từ đó đưa ra những chiến lược cụ thể để xác định nhu cầu NL
- Xây dựng quy hoạch đội ngũ cán bộ, nhân viên tổng thể, hoàn chỉnh và đồng bộ.
4.2.2. Linh hoạt hóa phương thức tuyển dụng nhân lực
Công tác tuyển dụng tập trung nhiều hơn vào xây dựng hình ảnh và mức độ hấp dẫn của Công ty để tạo ra cơ chế tự động thu hút những cá nhân xuất sắc.
- Thực hiện tuyển dụng liên tục, linh hoạt trong năm, không cố định như trước đây. Việc tuyển dụng dựa trên cách đánh giá tổng thể phẩm chất và năng lực. Để đánh giá tổng thể, ngoài chỉ số thông minh (IQ) nên sử dụng các công cụ đánh giá trí tuệ cảm xúc (EQ - Bài kiểm tra EQ thường chiếm khoảng 20% tổng điểm), đánh giá năng lực (qua hồ sơ năng lực, khung năng lực), bài kiểm tra tư duy nhận thức (cognitive test), và đặc biệt là xử lý tình huống và giải quyết vấn đề. Đánh giá tổng thể giúp phát triển toàn diện, không chỉ phát triển năng lực chuyên môn mà còn nắm bắt được ý thức, thái độ đối với công việc: ý chí, nguyện vọng, động lực phấn đấu của người nhân viên đó.
- Trong quá trình xây dựng bài kiểm tra, phỏng vấn hay xử lý tình huống phải gắn với ngành nghề, vai trò người đó dự kiến đảm nhiệm. Phải đánh giá năng lực hiện tại và tương lai để ứng viên có thể dự báo chiều hướng đảm nhiệm vị trí cao hơn ở ngay khâu tuyển dụng: Họ có làm được không (hiện tại); Họ có tiềm năng làm được không (tương lai) – sử dụng khung năng lực để đánh giá công khai, công bằng. Do đó, phải nắm bắt nguyện vọng của ứng viên ngay từ ngày đầu để có hướng phát triển phù hợp. Đối với bài tập
tình huống có thể thực hiện trực tiếp tại nhà máy, ứng viên được chuẩn bị trong khoảng 30-60 phút, sau đó, trình bày và thực hành trước Hội đồng về các phương án giải quyết vấn đề (thường chiếm 50% tổng điểm). Qua đó ứng viên thể hiện được khả năng thuyết phục của mình. Đặc biệt, khi tuyển dụng nhân viên, trong khung năng lực cũng có tiêu chí để đánh giá chiều hướng có thể phát triển thành lãnh đạo hay chuyên gia đầu ngành không.
- Cần có cơ chế chính sách đặc thù thu hút NL chất lượng cao như xét tuyển chính thức những nhân viên đủ tiêu chuẩn theo quy định với hệ số lương tương đương với vị trí công việc. Thậm chí có thể đề xuất bổ sung quy hoạch cán bộ hoặc bổ nhiệm ngay nếu cân thiết.
- Cần xây dựng thang bảng lương đảm bảo đãi ngộ xứng đáng cho người lao động dựa trên tiêu chí hiệu quả công việc, kết quả sản xuất kinh doanh. Thực hiện chế độ khoán chỉ tiêu công việc, tránh cào bằng.
- Mở rộng địa bàn tuyển dụng để thu hút được nhân tài Công ty nên đến các nhà trường để tìm kiếm tài năng, đầu tư, tuyển chọn, hướng nghiệp, đặt hàng đào tạo để người được tuyển dụng có thể làm việc ngay sau khi ra trường, có được các kỹ năng mà đơn vị mình mong muốn.
4.2.3. Chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhân lực
Trong một tổ chức, vấn đề liên quan đến đào tạo và phát triển phải phù hợp với sự phát triển của tổ chức, đồng thời quá trình đào tạo và phát triển NL phải được lồng ghép trong quá trình phát triển NL của tổ chức đó.
- Tạo môi trường học tập suốt đời trong Công ty đặt ra yêu cầu đối với mỗi cá nhân phải tự học để đáp ứng nhu cầu trong hiện tại và tương lai.
- Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển NL, rà soát, đánh giá các chương trình đào tạo từ đó xây dựng phương án điều chỉnh, bổ xung nhằm đáp ứng yêu cầu trong công tác đào tạo và phát triển NL. Mời các chuyên gia nước ngoài giảng dạy, xây dựng hệ thống chương trình và nội dung đào tạo bồi dưỡng nhân tài và NL thiết yếu cho Công ty.
- Củng cố hệ thống huấn luyện nhằm nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động; Ưu tiên lựa chọn, bố trí nhân tài tham gia các khóa đào tạo, huấn luyện, hội nghị, hội thảo khoa học…
- Bổ sung kinh phí và sử dụng có hiệu quả cho công tác đào tạo NL. - Công tác đào tạo và phát triển là rất cần thiết nhưng đào tạo để mang lại hiệu quả và chi phí thấp thì người được đào tạo phải đáp ứng yêu cầu sau:
+ Người được đào tạo phải có năng lực, trình độ chuyên môn, có nhận thức cao, có khả năng nắm bắt và xử lý thông tin nhanh chóng kịp thời.
+ Phải có kinh nghiệm, có thái độ nghiêm túc, giữ gìn phẩm chất chính trị trong quá trình công tác.
+ Có đạo đức, có sức khoẻ, có lòng nhiệt tình sáng tạo.
+ Trung thành với Công ty, sau khi được đào tạo sẽ làm việc theo sự phân công bố trí của Công ty.
Những người quản lý có trình độ chuyên môn cao muốn đi học để nâng cao kiến thức tiếp thu những thành tựu khoa học trong và ngoài nước, Công ty sẽ tạo điều kiện tốt để họ yên tâm công tác học hành, đồng thời có cam kết gắn bó lâu dài với Công ty.
Để có thể giám sát được tình hình và kết quả học tập của người được đào tạo DN cần có mối liên hệ chặt chẽ với nhà trường hoặc cơ sở đào tạo.
Nhằm đáp ứng nhu cầu trước mắt thì nên áp dụng hình thức đào tạo trực tiếp tại Công ty, mời các giảng viên có chuyên môn cao, có kinh nghiệm thực tế về các nhà máy điện để đào tạo.
4.2.4. Đổi mới công tác đánh giá nhân lực
Công ty là đơn vị kinh doanh có tính chất đặc thù. Để đảm bảo tính cụ thể, sát hợp với từng vị trí công việc khi tiến hành nhận xét đánh giá cán bộ nhân viên Công ty phải xây dựng nội dung nhận xét đánh giá cụ thể; xây dựng các tiêu chí về kết quả thực hiện công việc trên từng loại công việc để làm căn