5. Kết cấu của luận văn
3.6. Đánh giá chung về kết quả đạt được và những tồn tại, hạn chế
Trên cơ sở phân tích thực trạng phát triển SPDV NHHĐ chúng ta có thể thấy việc phát triển SPDV NHHĐ tại Agribank Thái Nguyên trong giai đoạn 2015 – 2018 đã thu được những kết quả cụ thể như:
Quy mô SPDV NHHĐ đã có sự phát triển mở rộng đáng kể. Danh mục SPDV NHHĐ khá phong phú, đa dạng, về cơ bản đã đáp ứng những nhu cầu của khách hàng; danh mục SPDV NHHĐ không ngừng được cập nhật, bổ sung, nhiều SPDV ngân hàng mới được cung cấp hướng tới phục vụ đa dạng nhu cầu của khách hàng).
Chất lượng SPDV NHHĐ cũng được cải thiện. Trên nền tảng sự ứng dụng CNTT trong SPDV NHHĐ ngày càng sâu rộng, chất lượng sản phẩm được tăng lên; sự phát triển của hệ thống máy ATM, EDC/POS cũng như các dịch vụ thẻ, dịch vụ E-banking mà các giao dịch trong và ngoài hệ thống ngày càng được rút ngắn. Việc ứng dụng CNTT hiện đại đã góp phần tăng cường tính chính xác, an toàn, bảo mật thông tin, thời gian giao dịch được rút ngắn, số giao dịch bị khiếu nại giảm. Công tác chăm sóc khách hàng cũng được quan tâm nhiều hơn, nhờ đó mức độ hài lòng của khách hàng được nâng lên).
Quy mô khách hàng ngày càng tăng. Quy mô khách hàng hầu hết đều tăng ở các nhóm SPDV nhưng tăng mạnh nhất ở nhóm SPDV có hàm lượng CNTT cao như SPDV thẻ và ngân hàng điện tử E-Banking.
Thu từ dịch vụ và tỷ trọng thu từ dịch vụ tăng. Cùng với sự gia tăng về số lượng và chất lượng, thu từ dịch vụ tăng lên kéo theo đó là tỷ trọng thu từ dịch vụ trên tổng thu nhập ròng cũng tăng lên. Điều này cho thấy sự phát triển SPDV NHHĐ đã mang lại nguồn lợi nhuận không nhỏ cho khách hàng và nhu cầu của khách hàng cũng ngày càng được đáp ứng, phục vụ tốt hơn.
Thái Nguyên vẫn còn một số tồn tại và hạn chế như: dịch vụ thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử phát triển mạnh nhưng chưa xứng tầm với thương hiệu dịch vụ; sản phẩm dịch vụ thanh toán quốc tế phát triển chậm; chất lượng SPDV mặc dù đã có sự cải thiện đáng kể xong vẫn còn thấp do vẫn có lỗi xảy ra trong quá trình khách hàng sử dụng SPDV; ở một bộ phận cán bộ, thái độ phục vụ, tác phong làm việc còn chưa thật chuyên nghiệp; các thủ tục trong việc cung cấp SPDV đến khách hàng vẫn còn khá rườm rà, phức khiến khách hàng có tâm lý ngại khi sử dụng dịch vụ; công tác chăm sóc khách hàng dù đã được chú ý nhưng chủ yếu mới dừng lại ở những đối tượng khách hàng VIP, những khách hàng doanh nghiệp hoặc lãnh đạo các cơ quan, tổ chức, chưa thực sự quan tâm chăm sóc đối tượng khách hàng cá nhân và đối tượng khách hàng tiềm năng.
CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM DỊCH VỤ NGÂN HÀNG HIỆN ĐẠI TẠI AGRIBANK THÁI NGUYÊN 4.1. Định hướng và mục tiêu phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng
4.1.1. Cơ hội và thách thức trong phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng
Trên cơ sở phân tích thực trạng phát triển SPDV NHHĐ tại Agribank Thái Nguyên, chúng ta có thể rút ra một vài nhận xét về những cơ hội và thách thức trong việc phát triển SPDV như sau:
4.1.1.1. Cơ hội
Một trong những ưu thế nổi bật của Agribank Thái Nguyên mà các NHTM khác trên địa bàn chưa có được đó chính là mạng lưới hệ thống rộng lớn, có độ phủ địa bàn. Trong khi phần nhiều các NHTM khác trên địa bàn mới chủ yếu phát triển ở các khu đông dân cư như Thành phố Thái Nguyên, Thị xã Sông Công thì Agribank Thái Nguyên lại có một mạng lưới hệ thống các chi nhánh gồm 01 văn phòng Hội sở, 10 chi nhánh loại II, 19 phòng giao dịch trực thuộc. Đây là một cơ hội Agribank có thể kế thừa để phát triển dịch vụ.
Bên cạnh bộ phận nghiệp vụ ngân hàng như kế toán, tín dụng, Agribank đã thành lập Ban Nghiên cứu phát triển SPDV, Trung Tâm CNTT, Trung tâm Thẻ và Ban Truyền thông. Điều này đã mang lại cho Agribank những cơ hội thuận lợi để phát triển các SPDV NHHĐ.
So với các NHTM khác trên địa bàn, Agribank đã trở thành người bạn đồng hành cùng Tam Nông trong suốt hơn 30 năm hình thành và phát triển. Có thể nói, đội ngũ cán bộ nhân viên nắm vững địa bàn, thông thạo tiếng địa phương, am hiểu phong tục tập quán, có mối quan hệ gần gũi với khách hàng là một lợi thế rất lớn của Agribank. Ngoài ra, với tư cách là một NHTM 100% vốn Nhà nước, Agribank đã có được sự tin cậy của một lượng lớn khách hàng nông nghiệp, nông thôn.
Ngoài ra, cơ sở hạ tầng khang trang, nền tảng công nghệ hiện đại cũng là một lợi thế của Agribank Thái Nguyên trong phát triển các SPDV NHHĐ.
Đề án chiến lược phát triển dịch vụ giai đoạn 2016 – 2020, tầm nhìn 2030 là một tiền đề quan trọng nhằm tạo ra những bứt phá cho Agribank Thái Nguyên trong phát triển SPDV NHHĐ. Trên cơ sở những mục tiêu, giải pháp chung, cụ thể và đồng bộ, Agribank Thái Nguyên có thể kế thừa, thúc đẩy phát triển SPDV NHHĐ dựa trên nền tảng CNTT của Agribank Việt Nam
4.1.1.2. Thách thức
Mặc dù trong những năm gần đây, nền kinh tế của tỉnh Thái Nguyên đã có sự khởi sắc, xong nhìn chung, với một tỉnh khu vực trung du miền núi phía Bắc có phần lớn dân cư sinh sống bằng nghề nông nghiệp nên đối tượng khách hàng chủ yếu của Agribank là nhóm khách hàng có thu nhập thấp hơn so với khu vực thành thị, vì thế tập quán và thói quen sử dụng SPDV NHHĐ của khách hàng còn yếu. Đặc biệt là thói quen sử dụng tiền mặt trong thanh toán, tâm lý ngại công khai hóa thu nhập là rào cản lớn trong việc phát triển SPDV NHHĐ hướng đến thanh toán không dùng tiền mặt. Trình độ cũng như khả năng tiếp cận các thiết bị CNTT hiện đại còn hạn chế nên việc sử dụng những thiết bị công nghệ (ATM, Internet, Smartphone) còn gặp nhiều khó khăn.
Việc triển khai một số SPDV NHHĐ tiềm ẩn nhiều rủi ro, đặc biệt là sự gian lận, giả mạo thẻ, gian lận chuyển tiền qua kênh phân phối Mobile, Internet, gian lận và rủi ro trong thanh toán phục vụ thương mại điện tử nên phần nhiều khách hàng trên địa bàn vẫn có tâm lý ngại sử dụng.
Áp lực cạnh tranh từ các NHTM Nhà nước cũng như những NHTM cổ phần khác trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên ngày càng gay gắt và quyết liệt hơn, kể cả thị trường khu vực nông thôn. Một số NHTM sau khi phát triển mạnh mẽ ở địa bàn đô thị đã bắt đầu mở rộng thị phần sang khu vực nông thôn (Vietcombank, Techcombank, Viettinbank đang mở thêm nhiều chi nhánh/ phòng giao dịch ở các huyện thuộc Tỉnh). Bên cạnh đó, cùng với sự thay đổi về công nghệ và khuôn khổ pháp lý, Agribank không chỉ cạnh tranh với các
NHTM mà còn là đứng trước áp lực cạnh tranh với các đơn vị trung gian thanh toán, công ty viễn thông trong lĩnh vực thanh toán.
4.1.2. Mục tiêu, nhiệm vụ phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
4.1.2.1. Mục tiêu phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
Mục tiêu chung của Agribank Thái Nguyên trong phát triển dịch vụ tính đến năm 2020 là: phát huy lợi thế về mạng lưới, đa dạng hóa, cung cấp SPDV NHHĐ với chất lượng cao, dựa trên nền tảng CNTT hiện đại, đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của KH nhằm tăng thu dịch vụ, phấn đấu nâng cao tỷ trọng thu dịch vụ trong cơ cấu thu nhập. Giữ vững vị trí là NHTM hàng đầu trên địa bàn về cung cấp SPDV khu vực nông nghiệp – nông thôn – nông dân; Mở rộng thị phần, đảm bảo tính cạnh tranh về SPDV ở cả khu vực nông thôn và đô thị.
Những mục tiêu cụ thể gồm: nguồn vốn huy động tăng bình quân mỗi năm 13%; tổng dư nợ tăng 12%; tăng trưởng thu dịch vụ bình quân bằng hoặc trên 23%, mục tiêu đặt ra đến cuối năm 2020 là 25%. Trong đó, tốc độ tăng trưởng dịch vụ thanh toán trong nước bằng hoặc trên 30%, dịch vụ thẻ bằng hoặc trên 25%, dịch vụ ngân hàng điện tử E – Banking bằng hoặc trên 13% (mục tiêu đến 2020 là 15%). Dịch vụ thanh toán quốc tế đảm bảo mức tăng trưởng (bằng hoặc trên 6%), dịch vụ ngân hàng bảo hiểm (bằng hoặc trên 25%).
Tỷ trọng thu dịch vụ trên tổng thu thập ròng tăng từ tăng từ 10,3% lên 11% vào 2019 và 12% vào năm 2020.
Trên cơ sở thực trạng phát triển SPDV NHHĐ tại Agribank Thái Nguyên, những mục tiêu cụ thể trên đã thể hiện rõ trọng tâm của Agribank trong việc phát triển các SPDV trong thời gian tới là tập trung duy trì, phát triển nhóm SPDV NHHĐ vốn là thế mạnh của Chi nhánh như: Dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ thẻ, dịch vụ E – Banking).
Mục tiêu về thị phần, thị trường theo từng nhóm SPDV tại Agribank Thái Nguyên trong thời gian tới là:
Đối với dịch vụ thanh toán trong nước: Xác định đây là SPDV thế mạnh, tập trung xây dựng thành thương hiệu đặc trưng của Agribank về lĩnh vực chuyển tiền, thanh toán. Phát triển tiện ích, đẩy mạnh thu hút khách hàng mở tài khoản thanh toán. Chiếm tỷ trọng 40% trong tổng thu dịch vụ.
Đối với dịch vụ thanh toán quốc tế: thị phần thanh toán quốc tế trung bình mỗi năm tăng 1%; cuối 2020 đạt tối thiểu 8%; nâng cao thị phần tại địa bàn thành phố, thị xã nơi có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài, nâng tỷ trọng khách hàng là doanh nghiệp FDI trong cơ cấu khách hàng tín dụng của Agribank.
Đối với dịch vụ thẻ: Cung ứng tối thiểu 05 sản phẩm dịch vụ thẻ mới; Hoàn thành việc chuyển đổi công nghệ thẻ từ sang công nghệ thẻ Chip theo chuẩn EMV; Tỷ lệ các giao dịch lỗi chiếm không quá 1% tổng giao dịch; Chiếm tỷ trọng bằng hoặc trên 18% trong tổng thu dịch vụ.
Đối với dịch vụ E – Banking: Trên cơ sở hoàn thành dự án E – Banking, đa dạng hóa SPDV hướng tới việc cung cấp SPDV trên đa kênh, khách hàng ngoài việc giao dịch tại quầy có thể thực hiện các giao dịch ngân hàng trên Internet Banking, Mobile Banking, ATM; Nâng tỷ trọng khách hàng sử dụng dịch vụ chiếm 80% khách hàng mở tài khoản thanh toán; Chiếm tỷ trọng bằng hoặc trên 18% trong tổng thu dịch vụ
4.1.2.2. Nhiệm vụ phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện đại
Agribank Thái Nguyên xác định nhiệm vụ tổng quát trong phát triển SPDV trong giai đoạn hiện nay là:
- Mở rộng cơ sở khách hàng, tăng trưởng thị phần theo nhóm SPDV, trọng tâm phát triển SPDV bán lẻ kết hợp dịch vụ ngân hàng cho tổ chức, doanh nghiệp, tập trung phát triển khách hàng mới đồng thời khai thác cơ sở khách hàng hiện có, tăng cường bán chéo các SPDV.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh về SPDV Agribank trên cơ sở đa dạng hóa quy mô số lượng SPDV, nâng cao chất lượng SPDV, đa dạng hóa kênh phân phối (đặc biệt kênh phân phối điện tử), cải thiện chất lượng đội ngũ cán bộ và
công tác chăm sóc khách hàng.
- Tăng hiệu quả hoạt động SPDV trên cơ sở tăng năng suất lao động, quan tâm đến chỉ tiêu chất lượng, thu ròng dịch vụ đảm bảo hoạt động SPDV an toàn, hạn chế rủi ro.
Trên cơ sở nhiệm vụ tổng quát trên, những nhiệm vụ cụ thể bao gồm:
Về thị trường: duy trì vị thế là ngân hàng đứng đầu về cung cấp dịch vụ ngân hàng cho khách hàng khu vực nông nghiệp, nông thôn. Cải thiện vị thế thị trường tại khu vực thành thị, các khu công nghiệp. Tăng thị phần và quy mô SPDV ngân hàng bán lẻ. Cụ thể như: giữ vị thế chủ đạo, chủ lực trong cung cấp SPDV với nhóm khách hàng hộ sản xuất, cá nhân khu vực nông nghiệp, nông thôn, mở rộng phát triển khách hàng chủ trang trại, hợp tác xã, doanh nghiệp vừa và nhỏ; phát triển nâng cao chất lượng SPDV cạnh tranh tại địa bàn đô thị, khu dân cư tập trung; tổ chức kí kết, triển khai các thỏa thuận hợp tác với các doanh nghiệp, các đơn vị hành chính sự nghiệp, các tổ chức lao động… để phát triển SPDV. Kết hợp chặt chẽ hoạt động SPDV NHHĐ với SPDV truyền thống (tín dụng, huy động vốn) để tăng cường bán chéo SPDV; triển khai tiếp cận theo lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh (giáo dục, y tế, điện, nước, viễn thông…) theo các chương trình phát triển kinh tế.
Về khách hàng: khai thác thế mạnh về mạng lưới chi nhánh, nguồn lực và hệ thống CNTT để tăng cường tiếp cận khách hàng, nâng tỷ lệ bán chéo SPDV. Tập trung phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, dịch vụ đối với khách hàng tổ chức, doanh nghiệp. Cụ thể: với khách hàng cá nhân, hộ gia đình, chú trọng phát triển nhóm khách hàng dân cư thu nhập trung bình trở lên, cung cấp tối đa các dịch vụ ngân hàng bán lẻ; Với nhóm khách hàng hộ sản xuất, mở rộng cung cấp dịch vụ bán lẻ gắn với cho vay nông nghiệp, nông thôn; Với nhóm khách hàng tổ chức, cung cấp dịch vụ thanh toán, SPDV bán lẻ cho cán bộ, nhân viên kết hợp với dịch vụ gửi tiền, cho vay tiêu dùng.
đại, khai thác lợi thế mạng lưới và nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Cụ thể: phát triển SPDV đảm bảo theo kịp mặt bằng chung thị trường; nghiên cứu thế mạnh và khả năng sinh lời của SPDV để phát triển SPDV ưu thế, có khả năng sinh lời cao, duy trì hoặc giảm quy mô hoạt động SPDV sinh lời ít; Cung cấp SPDV cơ bản khu vực nông thôn, phát triển tại khu vực thành thị phục vụ doanh nghiệp vừa và nhỏ, hộ kinh doanh, hộ tiêu dùng, phát triển SPDV tài chính cá nhân theo vòng đời; Phát triển SPDV ngân hàng bán buôn cho khách hàng có tiềm năng lớn, tập trung vào doanh nghiệp, tổ chức có mạng lưới, số nhân viên lớn, doanh nghiệp tại các khu công nghiệp tập trung; tăng cường cung ứng những SPDV mới như dịch vụ ngân hàng bảo hiểm nhân thọ, quản lý tài sản, dịch vụ trên kênh ngân hàng lưu động…
Về kênh phân phối: đảm bảo tăng cường mức độ tiếp cận SPDV của khách hàng. Thực hiện phân phối có hiệu quả SPDV trên các kênh trên cơ sở tăng năng suất lao động, tiết giảm chi phí giao dịch. Cụ thể: từng bước thực hiện quản lý đa kênh, khai thác, phát triển trên kênh phân phối tự động; với SPDV tiện ích hiện đang cung ứng qua kênh chi nhánh, phòng giao dịch đảm bảo an toàn, phù hợp với trình độ quản lý của Agribank; Nâng cao chất lượng hoạt động của kênh truyền thống, mở rộng SPDV trên kênh hiện đại như Mobile Banking, Internet Banking, ATM/POS, phát triển kênh phân phối tự động, nâng tỷ lệ giao dịch trực tuyến để giảm tải giao dịch tại quầy; phát triển kênh giao dịch mới như tổ giao dịch khách hàng lưu động, đại lý ủy thác thanh toán là các tổ chức, doanh nghiệp, tổ vay vốn, tổ liên kết.
Về tiếp thị, truyền thông: xây dựng hình ảnh và quảng bá thương hiệu, bố trí nguồn lực phù hợp để tăng cường tiếp thị, quảng bá SPDV, khuyến khích khách hàng sử dụng SPDV. Nghiên cứu thị trường để nắm bắt nhu cầu khách hàng và lựa chọn cung ứng SPDV phù hợp. Tập trung công tác triển khai khách hàng mới để đảm bảo tăng trưởng. Cụ thể: Xây dựng hình ảnh Agribank là Ngân hàng bán lẻ cung cấp SPDV đa dạng, có chất lượng, thái độ phục vụ và chăm sóc
khách hàng tốt, với các chương trình marketing có hệ thống, chuyên nghiệp; Xây dựng, lựa chọn SPDV trọng tâm để quảng bá, tạo điểm nhấn; Phát triển đa kênh truyền thông trong quảng bá SPDV, chú trọng tiếp thị quảng bá trên kênh có độ phủ sóng rộng, tính lan tỏa lớn, kênh điện tử; Thực hiện văn hóa doanh nghiệp hướng tới phương châm lấy khách hàng làm trung tâm, từng bước đưa Agribank