Ở mô hình này giáo sƣ Dension nghiên cứu mối quan hệ bền vững về văn hoá doanh nghiệp và hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Ông đƣa ra bốn đặc điểm văn hoá làm cơ sở cho mô hình khảo sát văn hoá doanh nghiệp gọi là
Dension Organizational Culture Survey (DOCS)
Hình 1.2.Cấu trúc văn hoá tổ chức theo mô hình của Denison
( Nguồn website: https://nguyenvanchuong.com/blog/2017/02/10/hr-mo- hinh-van-hoa-doanh-nghiep-denison/)
Bao gồm: sứ mệnh, sự tham gia, khả năng thích ứng và tính nhất quán. Cốt lõi của mô hình vẫn là niềm tin và Giá trị nền tảng. Điều này chính là nguồn ngốc bắt đầu cho mọi hoạt động của tổ chức.
*Sự tham chính: Thể hiện ở xây dựng năng lực của nhân viên, quyền sở hữu và trách nhiệm. Tổ chức tập trung vào việc phát triển và thu hút nhân viên. Trong đó nó ba yếu tố ở phần này là:
Phân quyền: tất cả cả các thành viên trong tổ chức đƣợc làm chủ tính sáng tạo và tƣ duy trong công việc
Định hướng làm việc nhóm: Các thành viên dựa vào một nhóm để có thể hoàn thành đƣợc công việc lớn
Phát triển năng lực: Tổ chức sẽ tập trung vào việc phát triển kỹ năng của nhân viên để tăng hiệu suất làm việc cũng nhƣ khả năng cạnh tranh .
* Tính nhất quán: Đƣợc phát triển từ sự vững chắc và kết cấu trong nội bộ của văn hoá doanh nghiệp. Nó bao gồm 3 yếu tố nhỏ:
Gía trị cốt lõi: Tổ chức luôn có hệ thống các giá trị nhằm tạo ra bản sắc riêng biệt không hoà lẫn với một tổ chức nào khác .
Sự đồng thuận: Nhà quản trị đủ năng lực đảm nhiệm các khả năng giải quyết những vấn đề khách nhau trong quá trình phát triển của tổ chức mình .
Hợp tác và hội nhập: Các phòng ban có sự tổ chức và hợp tác chặt chẽ trong mỗi kế hoạch làm việc của tổ chức .
* Khả năng thích ứng: Trong mô hình của Denison thì khả năng thích ứng nhanh chóng với môi trƣờng bên ngoài bao gồm các yếu tố: Khách hàng, pháp luật, đối thủ cạnh tranh….. Khả năng thích ứng gồm:
Đổi mới: Sự chủ động quan sát môi trƣờng bên ngoài và tiên đoán , khả năng thay đổi khi có biến động .
Định hướng khách hàng: Điều này giúp Doanh nghiệp muốn gì, hài lòng và dự đoán đƣợc nhu cầu của khách hàng trong tƣơng lai .
Tổ chức học tập: Doanh nghiệp có thể xác định các dấu hiệu từ môi trƣờng để dẫn đến những cơ hội sáng tạo mới .
1.5.3. Mô hình đo lường văn hoá tổ chức OCAI của Camaron và Quinn
Mô hình OCAI là phƣơng tiện khảo sát các nhà lãnh đạo sử dụng tạo một hồ sơ về văn hoá tổ chức nói chung. Bộ công cụ này văn hoá tổ chức hiện tại và văn hoá tổ chức mà tổ chức mong muốn trong tƣơng lai. Bộ khung lí thuyết này có thể dùng một cách chuẩn đoán hoặc đề xuất các thay đổi của văn hoá tổ chức ở những ƣớc đầu mà còn tạo ra các ƣớc phát triển khi họ đƣơng đầu với những áp lực ở môi trƣờng bên ngoài. Hồ sơ văn hoá tổ chức thể hiện sáu yếu tố cấu thành: phong cách lãnh đạo, đặc điểm nhân viên, chất keo gắn hết, chiến lƣợc phát triển, tiêu chuẩn thành công. Sự thay đổi văn hoá do đó đòi hỏi các thành tố này phải đƣợc xác định và điều chỉnh. Bộ công cụ OCAI đƣợc ứng dụng phổ biến trong nhiều lĩnh vực khác nhau .
Hình 1.3.Cấu trúc văn hoá tổ chức theo mô hình OCAI
( Nguồn website: https://odclick.com/chuyen-san/tu-duy-va-cong-cu/van- hoa-doanh-nghiep/quan-tri-van-hoa-doanh-nghiep/) 1.5.3.1. Văn hoá gia đình
Ở mô hình OCAI quan tâm đến việc tạo dựng một môi trƣờng thân thiện giữa tất cả các cấp quản trị, từ nhà quản lý đến CBCNV để các phòng ban làm việc hiệu quả. Ở đ nhà quản lý sẽ có một vai trò rất quan trọng trong tổ chức đó. Văn hoá gia đình phản ánh một nền văn hoá gần gũi, thân thiện và mang đậm tính nhân văn. Tuy nhiên nên văn hoá này vẫn tồn tại sự phân chia cấp bậc nhất định trong gia đình. Môi trƣờng này thể hiện sự thân thiện với các cấp từ quản lý đến nhân viên.
Đặc điểm của nền văn hoá gia đình là không quan tâm quá nhiều đến cơ cấu và kiểm soát mà chỉ chú trọng đến sự linh hoạt , tự do. Thay vì đặt ra các quy định thủ tục chặt chẽ, khô khan thì ở đ y ngƣời quản lý điều khiển hoạt động của tổ chức thông qua tầm nhìn, quản lý theo mục tiêu và chỉ quan tâm đến kết quả đầu ra. Khác hẳn với văn hoá cấp bậc, nhân viên và nhóm trong văn hoá gia đình tự chủ nhiều trong công việc. Mọi thành viên trong tổ chức luôn tận tình để đƣợc tôn trọng và yêu thƣơng. Các thành viên mới đƣợc hỗ trợ, hƣớng dẫn. Vì vậy theo giáo sƣ Kim Cameron và Robert Quinn, thì văn hoá gia đình thể hiện các đặc điểm nhƣ sau:
* Đặc điểm nổi bật: hiên về cá nhân, giống nhƣ một gia đình .
* Tổ chứ lãnh đạo: ủng hô, tạo điều kiện bồi dƣỡng nhân viên, là ngƣời cố vấn đầy kinh nghiệm của nhân viên .
* Quản lý nhân viên: dựa trên sự nhất trí tham gia và làm việc theo nhóm, theo tổ chức .
* Chất keo gắn kết với tổ chức: sự trung thành và tin tƣởng nhau .
* Tiêu chí của sự thành công: phát triển nguồn nhân lực, quan tâm lẫn nhau và làm việc theo nhóm, theo tổ chức .
1.5.3.2. Văn hoá sáng tạo
Ở loại hình văn hoá sáng tạo có sự tự do cao hơn và linh hoạt hơn văn hoá gia đình. Loại hình văn hóa sáng tạo có sự tự do cao hơn và linh hoạt hơn văn hóa gia đình. Đ là điều cần thiết trong môi trƣờng kinh doanh có nhiều biến động nhƣ hiện nay. Khi thành công trên thị trƣờng gắn liền với những thay đổi và thích ứng nhanh chóng thì tổ chức có văn hóa sáng tạo sẽ nhanh chóng hình thành đội nhóm để đối mặt với thử thách từ đó tạo ra đƣợc sự khác biệt, nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm và dịch vụ. Để đạt đƣợc mục tiêu đó, các tổ chức cần khuyến khích nhân viên sáng tạo không ngừng nghỉ, bên cạnh đó, họ còn tạo ra một môi trƣờng làm việc năng động, sáng tạo và tự do, trong đó các nhà lãnh đạo đƣợc coi nhƣ ngƣời dẫn đầu đoàn thám hiểm. Ở các tổ chức này, quá trình quản trị không tập trung nhiều vào luật lệ hay những quy tắc, quy chế cố định. Các dự án mới dù có tính rủi ro cao vẫn đƣợc tổ chứcủng hộ và sẵn sàng đầu tƣ. Loại hình này có đặc điểm nhƣ sau:
- Đặc điểm nổi trội: Năng động, sáng tạo, chấp nhận rủi ro . - Lãnh đạo, tổ chức: Sáng tạo, mạo hiểm, nhìn xa, trông rộng .
- Quản lý nhân viên: Cá nhân chấp nhận rủi ro, đổi mới, tự do và độc đáo . - Chất keo kết dính của tổ chức: Cam kết về sự đổi mới và phát triển . - Chiến lƣợc nhấn mạnh: Tiếp thu các nguồn lực, tạo ra thách thức mới . - Tiêu chí của sự thành công: Các sản phẩm và dịch vụ độc đáo, mới mẻ, sản phẩm tiên phong .
1.5.3.3. Văn hóa cạnh tranh
Văn hóa cạnh tranh cũng kiếm tìm sự kiểm soát nhƣng hƣớng ra bên ngoài tổ chức. Phong cách tổ chức dựa trên sự cạnh tranh, mọi ngƣời luôn ở trong trạng thái cạnh tranh và tập trung vào mục tiêu. Trong tổ chức, danh tiếng và thành công là quan trọng nhất. Tổ chức tập trung dài hạn và các hoạt động cạnh tranh và đạt đƣợc mục tiêu. Tổ chức không chỉ dừng lại ở việc cạnh tranh với các công ty đối thủ mà còn có sự cạnh tranh giữa các đơn vị con, giữa các nhóm làm việc và thậm chí là giữa từng cá nhân trong công ty. Chính điều này sẽ thúc đẩy các thành viên trong công ty làm việc hết mình để luôn dành vị trí dẫn đầu trong công ty và đƣa doanh nghiệp vƣợt lên trên đối thủ.
Trong tổ chức, hệ thống đánh giá thực hiện công việc đƣợc đặt ra rất rõ ràng, hoàn thành nhiệm vụ, đạt và vƣợt lên những chỉ tiêu này là những ƣu tiên hàng đầu. Trong tổ chức các vị lãnh đạo không quá quan tâm đến hình thức triển khai, phƣơng thức làm việc, những khó khăn hay vấn đề bất cập mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Loại hình văn hóa này có những đặc điểm nhƣ sau;
- Đặc điểm nổi trội: Cạnh tranh hƣởng thành tích
- Tổ chức lãnh đạo: Tích cực, phong cách quản lý định hƣớng kết quả . - Quản lý nhân viên: Dựa trên năng lực thành công và thành tích . - Chất keo kết dính của tổ chức: Tập trung vào mục tiêu và thành quả . - Chiến lƣợc nhấn mạnh: Cạnh tranh và chiến thắng .
- Tiêu chí của sự thành công: Chiến thắng trên thị trƣờng và gia tăng khoảng cách với đối thủ, dẫn đầu thị phần.
1.5.3.4. Văn hóa thứ bậc
Đ là mô hình làm việc có tổ chức và đƣợc quản lý một cách chặt chẽ, mọi ngƣời phải tuân thủ theo các chính sách, thủ tục, quy định đƣợc ban hành một cách nghiêm ngặt. Văn hóa cấp bậc tôn trọng quyền và địa vị. Quyền lực thƣờng đƣợc thể hiện bởi những ngƣời có kiến thức rộng. Mọi hoạt động trong tổ chức đƣợc kiểm soát chặt chẽ, các quyết định thì đƣợc đƣa ra sau khi phân tích thực tế đã tiến hành và ngƣời lãnh đạo cũng thể hiện khá bảo thủ và thận trọng. Các thành viên
trong tổ chức duy trì sự tích cực dựa vào sự giám sát và kiểm tra của doanh nghiệp. Nhiệm vụ hàng đầu và quan trọng nhất của nhà quản trị chính là đảm bảo sản phẩm, dịch vụ đƣợc sản xuất theo đ ng tiêu chí, kế hoạch đã đặt ra và thống nhất. Các nguyên tắc trong các mối quan hệ ở doanhh nghiệp cần đƣợc tôn trọng và giữ gìn. Mô hình này có đặc điểm nhƣ sau:
- Đặc điểm nổi trội: Cấu trúc và kiểm soát .
- Lãnh đạo tổ chức: Phối hợp tổ chức theo định hƣớng hiệu quả .
- Quản lý nhân viên: Tuân thủ quy định của tổ chức và quản lý của lãnh đạo .- Chất keo kết dính của tổ chức: Các chính sách và quy tắc của tổ chức .
- Chiến lƣợc nhấn mạnh: Thƣờng xuyên và ổn định .
- Tiêu chí của sự thành công: Tin cậy, hiệu quả, chi phí thấp.
Trong một doanh nghiệp có thể tồn tại đồng thời bốn loại hình văn hóa doanh nghiệp nêu trên. Tuy nhiên trong đó sẽ nổi bật lên một loại hình văn hóa chủ đạo. Để định vị đƣợc loại hình văn hóa nào là nổi trội cần quá trình nghiên cứu lâu dài.
1.6. Một số cách thức phát triển văn hoá tổ chức
VHTC trong nhà trƣờng rất quan trọng nó thể hiện đƣợc nhu cầu thay đổi, viễn cảnh tƣơng lai để mọi ngƣời cùng chia sẻ. Đồng thời động viên tinh thần, tạo động lực cho đội ngũ CBCNV, GV của nhà trƣờng có sự đồng thuận, hiểu rõ vai trò, vị trí và nhiệm vụ của mình trong việc xây dựng, phát triển văn hoá và truyền thông văn hoá tổ chức để CBCNV, GV hiểu đƣợc tầm quan trọng của nó. Có nhiều cách phát triển VHTC trong nhà trƣờng nhƣ:
- Xây dựng một niềm tin, thái độ đ ng đắn cho bộ máy hoạt động của nhà trƣờng. Ngoài ra mỗi một cá nhân CBCNV, GV, SV hiểu rõ đƣợc những giá trị cốt lõi mà nhà trƣờng có đƣợc. Hệ thống chuẩn mực của VHTC trong nhà trƣờng bao gồm: những giá trị đạo đức, giáo dục về truyền thông tôn sƣ trọng đạo, giáo dục kĩ năng giao tiếp, ứng xử .
- Tăng cƣờng tổ chức các hoạt động VH: Nhà trƣờng và công đoàn cùng phối hợp để tăng cƣờng tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ bằng nhiều nội dung, hình thức phong phú phù hợp với tình hình chính trị, văn hóa, xã hội. Với
mục tiêu 100% CBCNV, GV thực hiện nghiêm túc có hiệu quả việc xây dựng môi trƣờng văn hóa trong trƣờng học .
- Xây dựng triển khai bộ quy tắc trong trƣờng học. Thông qua việc thực hiện bộ quy tắc của nhà trƣờng nhằm thực hiện quản trị VHTC trong việc điều chỉnh cách thức ứng xử của các CBQL, GV , nhân viên trong nhà trƣờng theo thuần phong mỹ tục, tạo môi trƣờng than thiện gần gũi với học sinh. Có nếp sống cởi mở văn minh, trung thực, dân chủ trong nhà trƣờng, trong giao tiếp với bậc phụ huynh, đồng nghiệp, đối tác…
- Truyền thông VHTC hƣớng vào sinh viên: Sinh viên chính là các khách hàng đánh giá rõ ràng nhất sản phẩm tri thức mà nhà trƣờng truyền đạt. Truyền thông để sinh viên hiểu đƣợc giá trị tinh thần, đƣợc tôn trọng, đƣợc khuyến khích tham gia , đƣợc giao lƣu học hỏi và trƣởng thành khi học tập tại nhà trƣờng. Đồng thời thúc đẩy đƣợc sự phát triển cá nhân mỗi sinh viên .
CHƢƠNG 2
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1. Lựa chọn khung lý thuyết
Để đạt mục tiêu nghiên cứu, tác giả sử dụng mô hình nghiên cứu của Edgar H.Schein (2004). Mô hình này có thể giúp nhận định đƣợc các giá trị văn hóa đặc thù của một tổ chức qua các biểu hiện hữu hình về kiến trúc văn phòng làm việc, logo, slogan, cách thức quản trị qua cơ cấu tổ chức, qua nội dung và cách thức ban hành, thực hiện các văn bản, quy định quản trị…
Mô hình của Edgar H.Schein (2004) có hạn chế là khó đo lƣờng đƣợc các giá trị văn hoá vô hình (các biểu hiện ngầm định). Tuy nhiên, do tác giả đã công tác tại trƣờng từ năm 2013 đến nay, với khoảng thời gian đó đã có thể hiểu đƣợc các giá trị văn hoá ngầm định này. Hơn thế nữa, khác với các tổ chức khác, văn hoá của một tổ chức trong lĩnh vực giáo dục có thể phản chiếu qua một số đối tƣợng sử dụng sản phẩm giáo dục đó là Sinh viên. Ví dụ nhƣ những biểu hiện của việc sinh viên đến muộn, gian lận thi cử, hay không tích cực trong học tập… là một biểu hiện văn hoá tổ chức chƣa đề cao chất lƣợng dạy học….
Chính vì những lí do nêu trên tác giả đã lựa chọn mô hình Edgar H.Schein (2004) để tiến hành nghiên cứu về văn hóa tổ chức tại trƣờng Cao đẳng Công nghệ và Thƣơng mại Hà Nội.
2.2. Quy trình nghiên cứu
Các dữ liệu cần thu thập trong nghiên cứu này là: - Tổng quan lý thuyết về VHTC.
- Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan. - Các thông tin khái quát về hoạt động của nhà trƣờng. - Các dữ liệu về các biểu hiện văn hoá vô hình và hữu hình.
Hình 2.1. Quy trình nghiên cứu
(Nguồn tác giả xây dựng)
Để tiến hành nghiên cứu luận văn, tác giả thực hiện các ƣớc nhƣ trong sơ đồ nghiên cứu 2.1 ở trên. Trƣớc tiên, tác giả tiến hànhxác định vấn đề nghiên cứu, đối tƣợng nghiên cứu cũng nhƣ mục đích nghiên cứu của luận văn, tiếp theo tác giả tiến hành tìm hiểu tổng quan tình nghiên cứu trong nƣớc vào trên thế giới về vấn đề văn hoá tổ chức tại trƣờng Cao đẳng Công nghệ và Thƣơng mại Hà Nội (CĐCN&TMHN)
Bƣớc tiếp theo tác giả tập trung nghiên cứu khung ý thuyết về văn hoá nói chung, văn hoá tổ chức nói riêng, trong đó tác giả trình bày các khái niệm cơ bản, nội dung của văn hoá tổ chức và vai trò của văn hoá tổ chức tại trƣờng Cao đẳng Công nghệ và Thƣơng mại Hà Nội .
Sau khi có đầy đủ thông tin và dữ liệu, tác giả sẽ bám sát vào cơ sở lý thuyết đã trình bày trong chƣơng 1 để đánh giá thực trạng văn hoá tổ chức về văn hoá tổ chức tại CĐCN& TMHN cũng nhƣ nếu ra các ƣu điểm, hạn chế của công tác này. Căn cứ vào các phát hiện tác giả đƣa ra đề xuất một số gợi ý giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác văn hoá tổ chức tại CĐCN& TMHN và có thể tham khảo để nâng cao hiệu quả khi phát triển văn hoá tổ chức trong nhà trƣờng.
Cuối cùng tác giả đƣa ra kết luận tổng quan về toàn bộ kết quả nghiên cứu