3.6.2.1. Những hạn chế, yếu kém trong công tác tạo nguồn NL kỹ thuật
- Chiến lược đào tạo và Phát triển nguồn NL chưa được đánh giá, kịp thời cập nhật, điều chỉnh cho phù hợp với mô hình và định hướng phát triển của Tổng công ty trong giai đoạn hiện nay, đặc biệt là sau khi Tổng công ty chuyển đổi sang hoạt động theo mô hình CTCP (kể từ ngày 01/7/2018).
- Một số mục tiêu trong tạo nguồn NL kỹ thuật chưa hoàn thành như nâng tỷ lệ lao động kỹ thuật tại các Nhà máy điện lên 80% đến năm 2018.
- Chưa xây dựng được tiêu chuẩn và hình thành đội ngũ chuyên gia của Tổng công ty trong lĩnh vực vận hành và bảo dưỡng các Nhà máy điện (mục tiêu đề ra là đến năm 2018 Tổng công ty c 17 chuyên gia).
- Chưa c bộ máy chuyên sâu đáp ứng yêu cầu của tạo nguồn NL kỹ thuật.
- Chi phí tuyển dụng và đào tạo NL vận hành cho các dự án điện cao, đặc biệt là phát sinh nhiều chi phí trong quá trình triển khai thực hiện.
- Công tác tuyển dụng, đào tạo chủ yếu tổ chức thực hiện theo phương pháp truyền thống, chưa áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ thông tin vào công tác tạo nguồn NL kỹ thuật (như tuyển dụng, đào tạo trực tuyến qua mạng, …) nên chưa cải thiện, nâng cao được hiệu quả, chất lượng trong công tác tạo nguồn.
- Việc tạo nguồn cán bộ lãnh đạo quản l kỹ thuật (Giám đốc, Ph giám đốc phụ trách kỹ thuật Nhà máy điện) chưa đáp ứng nhu cầu, đặc biệt là cho Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng 1 (hiện nay vẫn thiếu 01 Ph giám đốc phụ trách kỹ thuật).
- Tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo nguồn NL kỹ thuật chưa được xây dựng hệ thống và quy định rõ ràng làm cơ sở đế đánh giá và cải tiến, nâng cao hiệu quả công tác này.
- Công tác đào tạo nội bộ đã đạt được kết quả nhất định nhưng chưa phát huy hết hiệu quả.
3.6.2.2. Nguyên nhân của hạn chế.
- Do các dự án đầu tư xây dựng các Nhà máy điện thuộc PVN chậm tiến độ, không kịp bàn giao theo kế hoạch cho Tổng công ty dẫn đến các mục tiêu tạo nguồn NL kỹ thuật không c tính khả thi trong giai đoạn 2014-2018.
- Hiện nay, Tổng công ty hoàn thành công tác cổ phần h a, chuyển đổi hoạt động từ mô hình công ty TNHH MTV do PVN nắm giữ 100% Vốn điều lệ sang mô hình CTCP (Do PVN nắm giữ vốn chi phối) đã làm thay đổi mối quan hệ giữ PVN và Tổng công ty. Chiến lược phát triển trước đây của Tổng công ty trước khi cổ phần h a không còn phù hợp do việc chuyển giao các dự án điện do PVN làm chủ đầu tư (dự án Nhiệt điện Thái Bình 2, Long Phú 1, Sông Hậu 1) cho Tổng công ty sẽ gặp kh khăn, vướng mắc về mặt pháp l . Do vậy Chiến lược phát triển Tổng công ty giai đoạn 2019 - 2025 tầm nhìn 2035 (giai đoạn sau cổ phần h a) đang được cập nhật, điều chỉnh theo cơ chế mới. Việc thay đổi Chiến lược phát triển Tổng công ty sau cổ phần h a làm thay đổi nội dung, mục tiêu Chiến lược đào tạo và phát triển nguồn NL của Tổng công ty trong giai đoạn tiếp theo.
- Việc phát sinh lao động không c chuyên môn kỹ thuật tại các Nhà máy điện do hình thành tổ chức, bộ phận mới như đội giao nhận than, đội bảo vệ nội bộ và PCCC chuyên ngành, cùng với sự gia tăng lao động gián tiếp đã làm giảm tỷ lệ lao động kỹ thuật tại các Nhà máy điện. Số lao động không c chuyên môn kỹ thuật không phải là đối tượng chính trong đào tạo dự nguồn thay thế nên sẽ tiềm ẩn rủi ro về dư thừa số lao động này trong tương lai.
- Đề án đào tạo chuyên sâu định hướng chuyên gia được xây dựng thiếu tính thực tiễn, đơn giá kh a đào tạo, khả năng đáp ứng của các cơ sở đào tạo đều là tạm tính và tham khảo, chưa qua khảo sát. Nhiều modules đào tạo của Đề án được xây dựng với nội dung là những vấn đề mang tính bí quyết của các Nhà sản xuất gốc nên gặp kh khăn trong việc tổ chức thực hiện đào tạo. Qua thực hiện cho thấy Đề án được xây dựng còn thiếu tính thực tiễn, chưa đánh giá tính khả thi nên chưa đáp ứng được mục tiêu của đề án và tiến độ đề ra. Đến nay, Tổng công ty vẫn chưa chính thức xây dựng và ban hành tiêu chuẩn, điều kiện chuyên gia cụ thể trong từng lĩnh vực để làm cơ sở, định hướng trong việc thu hút, tuyển dụng và đào tạo chuyên gia của Tổng công ty.
- Ban Tổ chức Nhân sự Tổng công ty và Phòng Tổ chức Hánh chính các đơn vị trực thuộc đang quá tải do nhu cầu tạo nguồn NL kỹ thuật tăng cao trong vài năm qua, đây cũng là nguyên nhân dẫn đến không hoàn thành các đề án đào tạo chuyên sâu, chuyên gia.
- Chi phí tuyển dụng đào tạo cho dự án Nhà máy điện Vũng Áng 1 là 153.398.000.000 đồng, trong đ phát sinh 50.619.000.000 đồng, bằng 33% dự toán ban đầu. Nguyên nhân là do công tác tuyển dụng mới chỉ chia 2 đợt (cho kỹ sư và cho công nhân) nhưng thực tế mỗi chức danh vận hành trong Nhà máy điện c thời gian đào tạo khác nhau nên c thể chia thành nhiều đợt tuyển dụng để tiết giảm chi phí, tuy nhiên nguyên nhân chính là do công tác tuyển dụng chưa bám sát tiến độ dự án, khi tiến độ dự án chậm 18 tháng đã phát sinh thêm nhiều chi phí bảo hiểm, phụ cấp và tổ chức bổ sung một số kh a đào tạo nhằm duy trì ổn định số lượng NL kỹ thuật chuẩn bị cho tiếp quản, vận hành Nhà máy điện Vũng Áng 1.
- Nguồn cán bộ lãnh đạo quản l kỹ thuật (Giám đốc, Ph giám đốc phụ trách kỹ thuật Nhà máy điện) chưa đáp ứng nhu cầu, đặc biệt là cho Nhà máy Nhiệt điện Vũng Áng 1, là Nhà máy điện than duy nhất của Tổng công ty, có quy mô lớn (1200 MW) và mới đưa vào vận hành từ năm 2014. Nhân sự đảm nhận vị trí, chức danh nêu trên không chỉ yêu cầu trình độ chuyên môn cao, nhiều năm kinh nghiệm trong vận hành, bảo dưỡng các Nhà máy điện tương tự, mà còn yêu cầu về trình độ quản l và nhiều kỹ năng khác nên để đào tạo nhân sự kế cận, thay thế sẽ mất rất nhiều thời gian (khoảng 5 năm đào tạo từ vị trí thấp hơn). Với nhiều dự án điện được đầu tư và đưa vào vận hành thương mại trong những năm tới, việc thu hút, tuyển dụng cán bộ lãnh đạo quản l kỹ thuật sẽ càng kh khăn hơn trong thời gian tới.
- Tổng công ty mới chỉ tổ chức đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng, đào tạo tại từng thời điểm nhất định mà chưa c đánh giá tổng thể trong từng giai đoạn thông qua việc phân tích, đánh giá các chỉ tiêu về số lượng, chất lượng, sự đáp ứng yêu cầu công việc của đội ngũ NL kỹ thuật trong từng giai
đoạn chưa được hệ thống h a thành quy định riêng. Kết quả đánh giá tổng thể cho thấy sự biến động, dự báo sự phát triển, ưu điểm, hạn chế và là cơ sở, căn cứ cho Tổng công ty xây dựng và đánh giá Chiến lược phát triển nguồn NL của Tổng công ty.
- Trong gian đoạn vừa qua, phương pháp tạo nguồn NL chủ yếu theo phương pháp phổ biến, chưa c sự đổi mới, cập nhật áp dụng công nghệ mới. Nguyên nhân do tính chất đặc thù công tác đào tạo tại Tổng công ty hiện nay phân cấp đào tạo/tuyển dụng cho các đơn vị chủ động triển khai. Trong thời gian tiếp theo Tổng công ty sẽ tập trung xây dựng hệ thống tạo nguồn NL có áp dụng công nghệ 4.0 như: Hệ thống phần mềm tuyển dụng; Hệ thống đào tạo trực tuyến tại Tổng công ty và các đơn vị nhằm nâng cao hiệu quả trong công tác tạo nguồn NL, đặc biệt là nguồn NL kỹ thuật.
- Mặc dù, Tổng công ty đã xây dựng được đội ngũ giảng viên nội bộ, tuy nhiên đội ngũ này còn thiếu kỹ năng về sư phạm, bố trí sắp xếp thời gian giữa công việc chuyên môn và nhiệm vụ đào tạo nội bộ còn chưa khoa học dẫn đến hiệu quả trong công tác đào tạo nội bộ chưa cao.
CHƢƠNG 4:
ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP TẠO NGUỒN NHÂN LỰC KỸ THUẬT TẠI TỔNG CÔNG TY ĐIỆN LỰC DẦU KHÍ VIỆT NAM - CTCP
ĐẾN NĂM 2025