Thực trạng động lực làm việc của người lao động

5. Kết cấu của luận văn

3.2.4. Thực trạng động lực làm việc của người lao động

Kết quả khảo sát về động lực làm việc của người lao động được tổng hợp ở hình 3.15 cho thấy: Những chính sách mà Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT đang thực hiện đã phần nào tác động được đến động lực làm việc của người lao động khi có 42,3% người được phỏng vấn đồng ý với nhận định “Những chính sách của Công ty đề ra đã tạo động lực làm việc cho anh (chị)”, có 11,2% hoàn toàn đồng ý với nhận định trên và còn 46,5% cho rằng các chính sách của Công ty hiện nay chưa thực sự tạo ra động lực làm việc cho họ. Có 59,1% người lao động cho rằng họ sẽ giới thiệu cho người khác cơ hội làm việc tại Công ty (tỷ lệ đồng ý là 43,0% và tỷ lệ hoàn toàn đồng ý là 16,1%) . Tuy nhiên, tỷ lệ người lao động lựa chọn sẽ gắn bó lâu dài với Công ty chỉ chiếm 48,2% (tỷ lệ đồng ý là 42,3% và tỷ lệ hoàn toàn đồng ý là 5,9%). Như vậy, còn 36,4% còn lưỡng lự trong việc giới thiệu cho người khác vào làm việc tại công ty và chỉ có 4,5% cho rằng họ sẽ không giới thiệu người khác vào công ty làm việc. Ngoài ra, tỷ lệ người lao động còn lưỡng lự trong việc ở lại công ty cũng chiếm tỷ lệ cao là 47,2%.

Hình 3.15. Biểu đồ đánh giá về động lực làm việc của người lao động

(Nguồn: Kết quả thống kê của tác giả)

Phân tích cụ thể động lực làm việc của người lao động theo từng vị trí làm việc kết quả cho thấy, các chính sách của công ty đang tác động tích cực đến nhóm người lao động làm việc ở các phòng ban nhiều hơn khối sản xuất. Cụ thể, khối văn phòng đồng ý với nhận định “Những chính sách của Công ty đề ra đã tạo động lực làm việc cho anh (chị)” ở mức 3,90; đồng ý với việc giới thiệu cho người khác đến làm việc trong công ty ở mức 3,93; nhưng chỉ đồng ý sẽ gắn bó lâu dài với công ty ở mức 3,53. Khối sản xuất trực tiếp đồng ý với nhận định “Những chính sách của Công ty đề ra đã tạo động lực làm việc cho anh (chị)” ở mức 3,60; đồng ý với việc giới thiệu cho người khác đến làm việc trong công ty ở mức 3,70; và chỉ đồng ý sẽ gắn bó lâu dài với công ty ở mức 3,52. Khối sản xuất gián tiếp có mức độ đồng ý với các nhận định trên ở mức thấp nhất. Cụ thể: nhận định “Những chính sách của Công ty đề ra đã tạo động lực làm việc cho anh (chị)” được đồng ý ở mức 3,48; nhận định “Anh (chị) sẽ giới thiệu cho người khác cơ hội làm việc tại Công ty mình” đồng ý ở mức 3,54; .và chỉ đồng ý sẽ gắn bó lâu dài với công ty ở mức bình thường là 3,27 (Bảng 3.22) .

Bảng 3.22. Đánh giá về động lực làm việc của người lao động theo vị trí việc làm Nhận định Khối văn phòng Khối sản xuất trực tiếp Khối sản xuất gián tiếp Giá trị TB Ý nghĩa Giá trị TB Ý nghĩa Giá trị TB Ý nghĩa

Anh (chị) sẽ giới thiệu cho người khác cơ hội làm việc tại Công ty mình.

3,93 Tốt 3,70 Tốt 3,54 Tốt Anh (chị) dự định sẽ gắn

bó lâu dài với Công ty. 3,53 Tốt 3,52 Tốt 3,27

Bình thường Nhìn chung, những chính

sách của công ty đề ra đã tạo động lực làm việc cho anh(chị).

3,90 Tốt 3,60 Tốt 3,48 Tốt

(Nguồn: Kết quả thống kê của tác giả)

3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT

3.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong

a) Mục tiêu và chiến lược của công ty

Ngay từ những ngày đầu thành lập, Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT đã xác định cho Công ty một tầm nhìn là: “TDT không ngừng nỗ lực phấn đầu trở thành một trong những công ty hàng đầu của Việt Nam trong lĩnh vực cung ứng các sản phẩm may mặc thời trang xuất khẩu. Khẳng định thương hiệu và đẳng cấp quốc tế để trở thành đối tác trực tiếp của các thương hiệu thời trang uy tín của thế giới”. Với sứ mệnh rõ ràng “Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ tốt nhất mang lại sự hài lòng cho các đối tác, khách hàng. Xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, sáng tạo và nhân văn; tạo điều kiện thu nhập cao và cơ hội phát triển công bằng cho tất cả nhân viên cho mọi thành viên của TDT. Hài hòa lợi ích doanh nghiệp với lợi ích xã hội; đóng góp tích cực vào các hoạt động hướng về cộng đồng; minh bạch trong hoạt động sản xuất kinh doanh và luôn thượng tôn pháp luật”. Trong đó, giá trị cốt lõi của Công ty là “Uy tín - Đoàn kết - Chia sẻ”:

Uy tín: Luôn chuẩn bị đầy đủ năng lực thực thi và nỗ lực hết mình để đảm bảo đúng cam kết

Đoàn kết: Luôn đề cao tinh thần đoàn kết, giúp đỡ lẫn nhau giữa các thành viên của TDT

Chia sẻ: Chia sẻ lợi ích hài hòa với các đối tác, cổ đông và người lao động. Như vậy, trong mục tiêu cũng như giá trị cốt lõi, Công ty luôn coi trọng đến xây dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp cho người lao động trong đó đề cao tinh thần đoàn kết giữa các thành viên trong công ty. Công ty tạo điều kiện để nâng cao thu nhập cho người lao động và cơ hội phát triển cho người lao động. Với những mục tiêu, sứ mệnh đươc xác định rõ ràng trong đó có những mục tiêu hướng đến chăm lo cho người lao động, công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty hiện tại và tương lao sẽ có nhiều thuận lợi.

b) Cơ cấu lao động của công ty

Cơ cấu lao động của công ty hiện nay chiếm tỷ trọng lớn là nữ giới (Bảng 3.3), chiếm 90% là lao động phổ thông và sơ cấp nghề (Bảng 3.4) và chủ yếu là những người có độ tuổi từ 30 tuổi trở xuống (Hình 3.3). Với cơ cấu lao động này, công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty cũng chịu nhiều tác động. Trước hết, với cơ cấu lao động nữ giới chiếm tỷ lệ cao, công tác tạo động lực làm việc của công ty cần chú ý đến các hoạt động như: Quan tâm đến các chính sách chăm sóc sức khỏe, hỗ trợ về y tế, bảo hiểm y tế cho nữ giới ở các lứa tuổi. Đầu tư xây dựng cơ sở vật chất như xây dựng nhà ở cho người lao động, nhà trẻ, khu vui chơi,… để hỗ trợ lao động nữ yên tâm công tác.

Với cơ cấu lao động chiếm phần lớn là các lao động phổ thông, chưa được đào tạo nghề may và lao động trẻ. Công ty cần chú trọng hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Điều đó, trước hết giúp người lao động nâng cao tay nghề, tăng năng suất lao động, nâng cao thu nhập. Mặt khác, nó cũng giúp người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và cuộc sống khi trình độ chuyên môn, kỹ năng, kiến thức của họ được nâng cao.

c) Phong cách lãnh đạo và quan điểm của lãnh đạo về vấn đề tạo động lực cho người lao động

Dựa vào kết quả đánh giá của người lao động về mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo (Hình 3.13) và (Bảng 3.20) ta thấy: Lãnh đạo của công ty luôn quan tâm và lắng nghe nhân viên. Điều này cho thấy lãnh đạo của công ty sử dụng phong cách lãnh đạo dân chủ. Đồng thời, lãnh đạo cũng nhận thấy được tầm quan trọng của việc tạo dựng mối quan hệ tích cực với nhân viên để tạo động lực làm việc. Điều này đang tác động tích cực đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động của Công ty.

d) Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp như là một trong những chất để kết dính các thành viên trong doanh nghiệp lại với nhau để mỗi nhân viên hãnh diện khi được làm việc và cống hiến hết mình cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp đó. Hiểu được điều đó Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT luôn đầu tư, cải tiến trang thiết bị kĩ thuật mang đến cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thoải mái và đầy đủ tiện nghi những điều đó giúp mỗi cá nhân của công ty có thể được tự do phát huy khả năng sáng tạo của mình mang lại hiệu quả cao trong công việc. Công ty luôn lắng nghe, tôn trọng những ý kiến đóng góp, chia sé của cán bộ nhân viên trong công ty, luôn xem trọng mỗi cá nhân là một mắc xích quan trọng cho sự phát triển bền vững của tập thể. Công ty thường xuyên tổ chức các hoạt động thể thao, văn nghệ giúp các cán bộ nhân viên trong công ty có những giây phút vui vẻ bên nhanh, có nhiều cơ hội hiểu nhau hơn và giúp tinh thần làm việc nhóm có hiệu quả hơn. Tất cả nhừng điều đó đã phần nào tác động tích cực đến động lực làm việc của người lao động. Tuy nhiên, để yếu tố văn hóa doanh nghiệp phát huy hơn nữa những tác động tích cực đến động lực và công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty cần có một chiến lược xây dựng văn hóa doanh nghiệp bài bản và cụ thể hơn nữa.

3.3.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài

a) Chính sách pháp luật của Nhà nước

Hiện nay, các doanh nghiệp may chịu tác động của nhiều bộ luật, chính sách của Nhà nước Việt Nam như Luật doanh nghiệp 2014, Luật Bảo hiểm xã hội năm 2014, Bộ Luật Lao động 2012,… Các chính sách pháp luật của Nhà nước tạo ra một khuôn khổ hoạt động cho các công ty. Mọi định hướng, mục tiêu, hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT khi đưa ra đều dựa trên cơ sở các luật định của Nhà nước, Công ty hoạt động dưới sự định hướng của Nhà nước thông qua các luật định. Chặng hạn như việc trả lương cho người lao động của Công ty chịu tác động của quy định về lương tối thiếu cho người lao động làm việc ở các doanh nghiệp sản xuất. Khi Nhà nước tăng lương tối thiểu, dù điều đó làm chi phí nhân công của Công ty tăng lên nhưng Công ty vẫn phải điều chỉnh thang bảng lương cho người lao động. Điều này đã phần nào làm tăng động lực làm việc cho người lao động.

b) Điều kiện kinh tế, chính trị của cả nước và địa phương

Sau khủng khoảng kinh tế thế giới, giai đoạn 2014 - 2016, kinh tế Việt Nam cũng như kinh tế tỉnh Thái Nguyên đã dần trở lại ổn định người lao động trong Công ty cũng cảm thấy yên tâm hơn khi làm việc. Việc Việt Nam mở rộng quan hệ thương mại với nhiều quốc gia giúp thị trường kinh doanh của Công ty TDT được mở rộng. Chỉ số lạm phát trong giai đoạn này cũng được kiểm soát ở mức ổn định. Nên không có nhiều ảnh hưởng đến các chính sách quản trị nhân sự và chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động.

c) Vị thế của ngành

Ở Việt Nam, dệt may cũng là một trong những ngành được chú trọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trong tương lai, Việt Nam vẫn xác định dệt may là một ngành chủ lực mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho đất nước. Vì vậy, người lao động khi làm việc trong ngành này luôn cảm thấy yên tâm trong công việc. Tuy nhiên, trong thời đại công nghệ ngày càng phát triển, người lao động ngành may cần phải nâng cao trình

độ, tay nghề để có thể thích nghi với sự thay đổi của thời đại. Đứng trước những khó khăn đó, để tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty sẽ cần chú trọng nhiều hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.

d) Chính sách nhân sự của các doanh nghiệp khác

Từ năm 2014 đến năm 2017, số lượng các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên tăng từ 2019 lên 2178 doanh nghiệp, các doanh nghiệp dệt may giảm từ 15 doanh nghiệp xuống còn 14 doanh nghiệp (Niên giám thống kê tỉnh Thái Nguyên năm 2017). Trong các doanh nghiệp dệt may, đối thủ cạnh tranh lớn của TDT là Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG. TNG là một công ty có mặt trên thị trường từ lâu và đã xây dựng được thương hiệu không chỉ ở Thái Nguyên mà còn trên toàn quốc và quôc tế. Trong chính sách nhân sự của TNG, họ đã vạch ra được nhiều chính sách để tạo động lực làm việc cho người lao động. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự cho TDT, Ban lãnh đạo Công ty cũng cân nhắc để làm sao chính sách tạo động lực làm việc có thể duy trì và giữ chân được những lao động giỏi, lao động lành nghề. Ngoài ra, trên địa bàn huyện Phú Bình còn có rất nhiều các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Chính sách nhân sự của những doanh nghiệp này luôn là nguy cơ tiềm ẩn đối với Công ty TDT bởi các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hấp dẫn người lao động bởi chính sách đãi ngộ cũng như mức lương cao. Chẳng hạn như khi Samsung vào Thái Nguyên, cạnh tranh lao động trở nên rất căng thẳng. Trước họ tuyển công nhân dưới 30 tuổi, nay họ tuyển từ độ tuổi 35-40. Hơn nữa lương công nhân ngành điện, điện tử được trả từ 8-9 triệu đồng/người/tháng trong khi lương công nhân các cong ty may như TDT không thể cạnh tranh vì ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.

3.4. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT

3.4.1. Ưu điểm

-Chính sách tiền lương của Công ty và mức lương của người lao động đã đảm bảo cho cuộc sống của họ. Công ty đã xây dựng được hệ thống thang

bảng lương cũng như ban hành các quy chế trả lương, trả thưởng rất linh hoạt, rõ ràng và công khai.

-Chính sách tiền thưởng của Công ty khá đa dạng.

-Chính sách phúc lợi của Công ty được người lao động đánh giá cao. Công ty đảm bảo đóng đầy đủ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho người lao động; xây dựng các quỹ công đoàn, tổ chức chăm lo đời sống người lao động; thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao cho người lao động.

-Công ty đã trang bị cho người lao động đầy đủ máy móc thiết bị để làm việc.

-Công ty đã xây dựng được một bầu không khí trong làm việc hòa đồng, có sự chia sẻ và thấu hiểu giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với người lãnh đạo.

3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế

-Chính sách trả lương của công ty chưa được người lao động ở khối sản xuất đánh giá cao. Trong tương lai, để tạo động lực làm việc hơn nữa cho người lao động, đặc biệt là người lao động ở khối sản xuất, Ban lãnh đạo công ty cần xem xét lại thang bảng lương cũng như quy chế trả lương đối với người lao động ở khối sản xuất.

-Mức thưởng của công ty chưa thỏa đáng với người lao động, đặc biệt làvới mức thưởng khi người lao động hoàn thành tốt công việc. Bởi hiện nay, chỉ tiêu đặt ra trong các kết hoạch sản xuất quá cao nên tỷ lệ người lao động cũng như đơn vị được thưởng khi hoàn thành vượt kế hoạch không nhiều. Giải pháp cho Công ty là cần phải xây dựng các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất phù hợp với khả năng của người lao động. Đồng thời xây dựng các văn bản về chính sách tiền thưởng cho các đối tượng người lao động khác nhau.

-Chính sách bố trí và sử dụng lao động của Công ty chưa được người lao động đáng giá cao. Nhiều người lao động cảm thấy công việc mà họ đang

đảm nhận chưa đúng với nguyện vọng của mình và họ chưa thực sự hài lòng với vị trí công việc hiện tại của mình; họ cảm thấy mình có thể làm những công việc đòi hỏi kỹ năng, kiến thức cao hơn. Đồng thời, việc tăng ca, làm