5. Kết cấu của luận văn
3.3.3. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
a) Chính sách pháp luật của Nhà nước
Hiện nay, các doanh nghiệp may chịu tác động của nhiều bộ luật, chính sách của Nhà nước Việt Nam như Luật doanh nghiệp 2014, Luật Bảo hiểm xã hội năm 2014, Bộ Luật Lao động 2012,… Các chính sách pháp luật của Nhà nước tạo ra một khuôn khổ hoạt động cho các công ty. Mọi định hướng, mục tiêu, hoạt động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT khi đưa ra đều dựa trên cơ sở các luật định của Nhà nước, Công ty hoạt động dưới sự định hướng của Nhà nước thông qua các luật định. Chặng hạn như việc trả lương cho người lao động của Công ty chịu tác động của quy định về lương tối thiếu cho người lao động làm việc ở các doanh nghiệp sản xuất. Khi Nhà nước tăng lương tối thiểu, dù điều đó làm chi phí nhân công của Công ty tăng lên nhưng Công ty vẫn phải điều chỉnh thang bảng lương cho người lao động. Điều này đã phần nào làm tăng động lực làm việc cho người lao động.
b) Điều kiện kinh tế, chính trị của cả nước và địa phương
Sau khủng khoảng kinh tế thế giới, giai đoạn 2014 - 2016, kinh tế Việt Nam cũng như kinh tế tỉnh Thái Nguyên đã dần trở lại ổn định người lao động trong Công ty cũng cảm thấy yên tâm hơn khi làm việc. Việc Việt Nam mở rộng quan hệ thương mại với nhiều quốc gia giúp thị trường kinh doanh của Công ty TDT được mở rộng. Chỉ số lạm phát trong giai đoạn này cũng được kiểm soát ở mức ổn định. Nên không có nhiều ảnh hưởng đến các chính sách quản trị nhân sự và chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động.
c) Vị thế của ngành
Ở Việt Nam, dệt may cũng là một trong những ngành được chú trọng phát triển khi Việt Nam thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Trong tương lai, Việt Nam vẫn xác định dệt may là một ngành chủ lực mang lại nguồn ngoại tệ lớn cho đất nước. Vì vậy, người lao động khi làm việc trong ngành này luôn cảm thấy yên tâm trong công việc. Tuy nhiên, trong thời đại công nghệ ngày càng phát triển, người lao động ngành may cần phải nâng cao trình
độ, tay nghề để có thể thích nghi với sự thay đổi của thời đại. Đứng trước những khó khăn đó, để tạo động lực làm việc cho người lao động, Công ty sẽ cần chú trọng nhiều hơn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
d) Chính sách nhân sự của các doanh nghiệp khác
Từ năm 2014 đến năm 2017, số lượng các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn tỉnh Thái Nguyên tăng từ 2019 lên 2178 doanh nghiệp, các doanh nghiệp dệt may giảm từ 15 doanh nghiệp xuống còn 14 doanh nghiệp (Niên giám thống kê tỉnh Thái Nguyên năm 2017). Trong các doanh nghiệp dệt may, đối thủ cạnh tranh lớn của TDT là Công ty Cổ phần Đầu tư và Thương mại TNG. TNG là một công ty có mặt trên thị trường từ lâu và đã xây dựng được thương hiệu không chỉ ở Thái Nguyên mà còn trên toàn quốc và quôc tế. Trong chính sách nhân sự của TNG, họ đã vạch ra được nhiều chính sách để tạo động lực làm việc cho người lao động. Vì vậy, khi xây dựng chính sách nhân sự cho TDT, Ban lãnh đạo Công ty cũng cân nhắc để làm sao chính sách tạo động lực làm việc có thể duy trì và giữ chân được những lao động giỏi, lao động lành nghề. Ngoài ra, trên địa bàn huyện Phú Bình còn có rất nhiều các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Chính sách nhân sự của những doanh nghiệp này luôn là nguy cơ tiềm ẩn đối với Công ty TDT bởi các công ty có vốn đầu tư nước ngoài hấp dẫn người lao động bởi chính sách đãi ngộ cũng như mức lương cao. Chẳng hạn như khi Samsung vào Thái Nguyên, cạnh tranh lao động trở nên rất căng thẳng. Trước họ tuyển công nhân dưới 30 tuổi, nay họ tuyển từ độ tuổi 35-40. Hơn nữa lương công nhân ngành điện, điện tử được trả từ 8-9 triệu đồng/người/tháng trong khi lương công nhân các cong ty may như TDT không thể cạnh tranh vì ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm.
3.4. Đánh giá tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT
3.4.1. Ưu điểm
-Chính sách tiền lương của Công ty và mức lương của người lao động đã đảm bảo cho cuộc sống của họ. Công ty đã xây dựng được hệ thống thang
bảng lương cũng như ban hành các quy chế trả lương, trả thưởng rất linh hoạt, rõ ràng và công khai.
-Chính sách tiền thưởng của Công ty khá đa dạng.
-Chính sách phúc lợi của Công ty được người lao động đánh giá cao. Công ty đảm bảo đóng đầy đủ bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho người lao động; xây dựng các quỹ công đoàn, tổ chức chăm lo đời sống người lao động; thường xuyên tổ chức các hoạt động văn hóa, văn nghệ, thể thao cho người lao động.
-Công ty đã trang bị cho người lao động đầy đủ máy móc thiết bị để làm việc.
-Công ty đã xây dựng được một bầu không khí trong làm việc hòa đồng, có sự chia sẻ và thấu hiểu giữa các nhân viên với nhau và giữa nhân viên với người lãnh đạo.
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân của các hạn chế
-Chính sách trả lương của công ty chưa được người lao động ở khối sản xuất đánh giá cao. Trong tương lai, để tạo động lực làm việc hơn nữa cho người lao động, đặc biệt là người lao động ở khối sản xuất, Ban lãnh đạo công ty cần xem xét lại thang bảng lương cũng như quy chế trả lương đối với người lao động ở khối sản xuất.
-Mức thưởng của công ty chưa thỏa đáng với người lao động, đặc biệt làvới mức thưởng khi người lao động hoàn thành tốt công việc. Bởi hiện nay, chỉ tiêu đặt ra trong các kết hoạch sản xuất quá cao nên tỷ lệ người lao động cũng như đơn vị được thưởng khi hoàn thành vượt kế hoạch không nhiều. Giải pháp cho Công ty là cần phải xây dựng các chỉ tiêu trong kế hoạch sản xuất phù hợp với khả năng của người lao động. Đồng thời xây dựng các văn bản về chính sách tiền thưởng cho các đối tượng người lao động khác nhau.
-Chính sách bố trí và sử dụng lao động của Công ty chưa được người lao động đáng giá cao. Nhiều người lao động cảm thấy công việc mà họ đang
đảm nhận chưa đúng với nguyện vọng của mình và họ chưa thực sự hài lòng với vị trí công việc hiện tại của mình; họ cảm thấy mình có thể làm những công việc đòi hỏi kỹ năng, kiến thức cao hơn. Đồng thời, việc tăng ca, làm thêm giờ cũng khiến người lao động cảm thấy căng thẳng và mệt mỏi. Trong tương lai, Công ty cần dựa vào những đặc điểm tâm lý cá nhân, tính cách của từng người lao động để sắp xếp công việc cho phù hợp với họ.
-Công tác đào tạo chưa được thực hiện thường xuyên. Công ty chưa tạo điều kiện để người lao động được học tập, nâng cao trình độ, kỹ năng làm việc.Nội dung các chương trình đào tạo cũng chưa đáp ứng được yêu cầu cũng như mong muốn của nhân viên. Giải pháp cho Công ty trong tương lai là đa dạng các hình thức đào tạo, cải cách nội dung đào tạo và tạo điều kiện nhiều hơn để người lao động có thể học tập nâng cao trình độ chuyên môn và tay nghề.
-Chính sách đề bạt, thăng tiến của Công ty chưa được thực hiện tốt. Việc lựa chọn chính xác những người có năng lực thực sự để đưa họ lên một vị trí cao hơn chưa đảm bảo sự công bằng, rõ ràng và chính xác. Công ty chưa chuẩn bị sẵn nguồn nhân lực để quy hoạch lên các vị trí cao hơn trên cơ sở đánh giá năng lực công việc hàng năm của từng nhân viên. Cơ hội đề bạt và thăng tiến cho nhân viên là rất thấp. Việc đề bạt, thăng tiến chưa căn cứ vào năng lực chuyên môn mà chủ yếu dựa vào thâm niên công tác, bằng cấp, sự giới thiệu và lòng tin của người lãnh đạo. Giải pháp cho công ty là xây dựng một quy trình đề bạt, thăng tiến rõ ràng dựa trên hiệu quả công việc của người lao động.
-Các trang thiết bị, phương tiện để đảm bảo an toàn lao động cho công nhân mới chỉ được công ty chuẩn bị mang tính chất đối phó. Môi trường lao động ở Công ty vẫn chưa được quan tâm đúng mức, hệ thống chống ồn, nhà nghỉ giữa ca của công nhân vẫn chưa được thực hiện đầy đủ theo quy định của pháp luật. Giải pháp cho Công ty là xây dựng một môi trường làm việc an toàn, trong sạch cho người lao động.
-Công ty chưa có bản phân tích và xác định công việc mà chỉ mới có bản phân công trách nhiệm quyền hạn cho từng vị trí nhân viên tại các bộ phận của công ty. Công ty chưa xây dựng được quy trình đánh giá nhân viên theo các tiêu chí cụ thể, công tác đánh giá nhân viên còn nặng cảm tính, chưa thấy rõ những đóng góp của nhân viên vào hoạt động của Công ty. Giải pháp cho công ty là cần xây dựng bản phân tích, xác định công việc rõ ràng. Đồng thời xây dựng một quy trình đánh giá kết quả làm việc của nhân viên với những nội dung, tiêu chí và hình thức đánh giá rõ ràng.
Chương 4
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN TDT
4.1. Định hướng phát triển và mục tiêu tạo động lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT Đầu tư và Phát triển TDT
4.1.1. TDT xây dựng định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới như sau tới như sau
Cung cấp các sản phẩm may mặc và chuyên sâu trong lĩnh vực may mặc, từng bước đầu tư kinh doanh thêm các ngành sản xuất kinh doanh mới. Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá nhiều vào thị trường nước Mỹ, tiếp cận và khai thác thị trường EU, Hàn Quốc, Trung Quốc, CANADA, Nhật Bản...
Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu, phát huy tối đa công suất thiết kế để năng cao năng suất lao động. Công ty cũng thường xuyên bổ sung, đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới.
Định hướng phát triển ngành may là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực phụ trợ rất phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam trong thời gian tới. Việc tăng cường đầu tư được xác định trên cơ sở nhận định về tiềm năng, lợi thế của Việt Nam trên thị trường hàng dệt may thế giới và mục tiêu chiến lược của Dệt may Việt Nam giai đoạn tới.
4.1.2. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT phần Đầu tư và Phát triển TDT
Để có thể phát triển theo định hướng trên công ty cũng xác định nguồn lực con người là một nhân tố rất quan trọng, trong đó là việc nâng cao động lực làm việc của người lao động. Công ty cũng đã triển khai thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực bộ máy quản lý và điều hành công ty. Trong năm 2015 - 2016, công ty đã gửi đi đào tạo trong và ngoài nước một số cán bộ nguồn, đồng thời liên tục tổ chức việc đào tạo
nội bộ và liên kết với các trung tâm đào tạo trong nước để mở các lớp đào tạo kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Do vậy, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty đã từng bước được nâng cao. Là một doanh nghiệp với trên 892 lao động (tại thời điểm 31/12/2016), Công ty luôn quan tâm tới đời sống và môi trường làm việc cho người lao động.
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT
Dựa trên cơ sở những định hướng của công ty và tình hình thực tế qua kết quả phân tích số liệu điều tra tại công ty, có thể đề xuất một số giải pháp sau:
4.2.1. Hoàn thiện về công tác lương thưởng và phúc lợi
4.2.1.1. Về tiền lương
- Cần đánh giá đúng năng lực cũng như mức độ đóng góp của nhân viên thông qua bảng đánh giá công việc để có mức lương công bằng và thỏa đáng. Thông qua đó, nhân viên sẽ có động lực để làm việc hơn nếu sức lực của mình bỏ ra được công nhận và được trả lương và thưởng xứng đáng. Tuy nhiên, để đánh giá tình hình thực hiện công việc tốt thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và người đánh giá thực sự công bằng và khách quan. Bên cạnh đó, cần phải biết sử dụng kết quả phân tích công việc để việc đánh giá khoa học và chính xác hơn.
- Tiền lương phải gắn chặt với tình hình lạm phát. Công ty phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng từ đó điều chỉnh tiền lương theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lương. Thực tế tại Công ty, tiền lương chỉ được điều chỉnh vào cuối năm, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát thì biến động liên tục từng ngày và từng tháng đòi hỏi tiền lương cũng cần phải có sự linh hoạt nhất định.Nhưng mặt khác, nếu như tiền lương điều chỉnh lên xuống liên tục rất khó cho công tác tính toán và quản lý. Vì vậy, để tránh sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối ưu cho Công ty là nên bổ sung thêm một số loại phụ cấp: Phụ cấp trượt giá
hay phụ cấp đắt đỏ, chi trả vào hàng tháng cùng tiền lương, nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động khi kinh tế có sự biến động. Các phụ cấp này chỉ áp dụng cho một số thời kỳ, giai đoạn, khi xét thấy không cần thiết hoặc khả năng tài chính không cho phép, có thể bỏ đi mà không gây ảnh hưởng tới tiền lương cơ bản. Mức phụ cấp (phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp trượt giá) phải được tính toán cụ thể dựa trên việc cân đối thu chi, lợi nhuận…nhưng đặc biệt lưu ý là phải dựa trên tỷ lệ lạm phát hàng tháng, mức phụ cấp cũng phải đủ lớn để có thể kích thích được người lao động cố gắng.
- Đa dạng hoá hình thức trả lương. Công ty nên kết hợp giữa hình thức trả lương kín và trả lương công khai. Có thể áp dụng trả lương kín cho bộ phận quản lý, trả lương công khai cho bộ phận lao động trực tiếp. Nhưng đòi hỏi một nghệ thuật rất cao trong cách thức trả lương, nếu được làm tốt sẽ mang hiệu quả rất tích cực, kích thích được người lao động làm việc hăng say hơn thông qua giá trị mà họ cảm nhận được từ tiền lương được trả. Hiện nay công ty đang áp dụng trả lương theo sản phẩm với người lao động trực tiếp, với cách trả lương này cần có công tác chấm công chặt chẽ và công bằng, thể hiện những người có trình độ chuyên môn, lành nghề như nhau, làm cùng vị trí công việc với điều kiện lao động như nhau thì phải được trả lương ngang nhau.
4.2.1.2. Về tiền thưởng
- Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ… Lãnh đạo cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của người lao động mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Việc áp dụng các hình thức thưởng của Công ty nên có một số thay đổi như sau: Thực hiện việc bình xét thi đua khen