Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ

5. Kết cấu của luận văn

4.1.2. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ

4.1. Định hướng phát triển và mục tiêu tạo động lực của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT Đầu tư và Phát triển TDT

4.1.1. TDT xây dựng định hướng phát triển của Công ty trong những năm tới như sau tới như sau

Cung cấp các sản phẩm may mặc và chuyên sâu trong lĩnh vực may mặc, từng bước đầu tư kinh doanh thêm các ngành sản xuất kinh doanh mới. Thị trường xuất khẩu vẫn là chính, cân bằng giữa các thị trường, tránh phụ thuộc quá nhiều vào thị trường nước Mỹ, tiếp cận và khai thác thị trường EU, Hàn Quốc, Trung Quốc, CANADA, Nhật Bản...

Liên tục phát triển sản xuất theo cả chiều rộng và chiều sâu, phát huy tối đa công suất thiết kế để năng cao năng suất lao động. Công ty cũng thường xuyên bổ sung, đổi mới máy móc thiết bị theo công nghệ mới.

Định hướng phát triển ngành may là chủ lực, mở rộng sang các lĩnh vực phụ trợ rất phù hợp với chiến lược phát triển toàn diện của ngành Dệt may Việt Nam trong thời gian tới. Việc tăng cường đầu tư được xác định trên cơ sở nhận định về tiềm năng, lợi thế của Việt Nam trên thị trường hàng dệt may thế giới và mục tiêu chiến lược của Dệt may Việt Nam giai đoạn tới.

4.1.2. Mục tiêu tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT phần Đầu tư và Phát triển TDT

Để có thể phát triển theo định hướng trên công ty cũng xác định nguồn lực con người là một nhân tố rất quan trọng, trong đó là việc nâng cao động lực làm việc của người lao động. Công ty cũng đã triển khai thực hiện chiến lược nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nâng cao năng lực bộ máy quản lý và điều hành công ty. Trong năm 2015 - 2016, công ty đã gửi đi đào tạo trong và ngoài nước một số cán bộ nguồn, đồng thời liên tục tổ chức việc đào tạo

nội bộ và liên kết với các trung tâm đào tạo trong nước để mở các lớp đào tạo kỹ năng cho đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty. Do vậy, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty đã từng bước được nâng cao. Là một doanh nghiệp với trên 892 lao động (tại thời điểm 31/12/2016), Công ty luôn quan tâm tới đời sống và môi trường làm việc cho người lao động.

4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động của Công ty Cổ phần Đầu tư và Phát triển TDT

Dựa trên cơ sở những định hướng của công ty và tình hình thực tế qua kết quả phân tích số liệu điều tra tại công ty, có thể đề xuất một số giải pháp sau:

4.2.1. Hoàn thiện về công tác lương thưởng và phúc lợi

4.2.1.1. Về tiền lương

- Cần đánh giá đúng năng lực cũng như mức độ đóng góp của nhân viên thông qua bảng đánh giá công việc để có mức lương công bằng và thỏa đáng. Thông qua đó, nhân viên sẽ có động lực để làm việc hơn nếu sức lực của mình bỏ ra được công nhận và được trả lương và thưởng xứng đáng. Tuy nhiên, để đánh giá tình hình thực hiện công việc tốt thì Công ty phải có một đội ngũ nhân viên có chuyên môn và người đánh giá thực sự công bằng và khách quan. Bên cạnh đó, cần phải biết sử dụng kết quả phân tích công việc để việc đánh giá khoa học và chính xác hơn.

- Tiền lương phải gắn chặt với tình hình lạm phát. Công ty phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng từ đó điều chỉnh tiền lương theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lương. Thực tế tại Công ty, tiền lương chỉ được điều chỉnh vào cuối năm, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát thì biến động liên tục từng ngày và từng tháng đòi hỏi tiền lương cũng cần phải có sự linh hoạt nhất định.Nhưng mặt khác, nếu như tiền lương điều chỉnh lên xuống liên tục rất khó cho công tác tính toán và quản lý. Vì vậy, để tránh sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối ưu cho Công ty là nên bổ sung thêm một số loại phụ cấp: Phụ cấp trượt giá

hay phụ cấp đắt đỏ, chi trả vào hàng tháng cùng tiền lương, nhằm hỗ trợ cuộc sống cho người lao động khi kinh tế có sự biến động. Các phụ cấp này chỉ áp dụng cho một số thời kỳ, giai đoạn, khi xét thấy không cần thiết hoặc khả năng tài chính không cho phép, có thể bỏ đi mà không gây ảnh hưởng tới tiền lương cơ bản. Mức phụ cấp (phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp trượt giá) phải được tính toán cụ thể dựa trên việc cân đối thu chi, lợi nhuận…nhưng đặc biệt lưu ý là phải dựa trên tỷ lệ lạm phát hàng tháng, mức phụ cấp cũng phải đủ lớn để có thể kích thích được người lao động cố gắng.

- Đa dạng hoá hình thức trả lương. Công ty nên kết hợp giữa hình thức trả lương kín và trả lương công khai. Có thể áp dụng trả lương kín cho bộ phận quản lý, trả lương công khai cho bộ phận lao động trực tiếp. Nhưng đòi hỏi một nghệ thuật rất cao trong cách thức trả lương, nếu được làm tốt sẽ mang hiệu quả rất tích cực, kích thích được người lao động làm việc hăng say hơn thông qua giá trị mà họ cảm nhận được từ tiền lương được trả. Hiện nay công ty đang áp dụng trả lương theo sản phẩm với người lao động trực tiếp, với cách trả lương này cần có công tác chấm công chặt chẽ và công bằng, thể hiện những người có trình độ chuyên môn, lành nghề như nhau, làm cùng vị trí công việc với điều kiện lao động như nhau thì phải được trả lương ngang nhau.

4.2.1.2. Về tiền thưởng

- Hình thức thưởng có thể phong phú hơn ví dụ ngoài thưởng bằng tiền, có thể thưởng bằng các hình thức khác như bằng hiện vật, các khóa học cho họ và con em họ… Lãnh đạo cần có sự quan tâm đến đời sống không chỉ của người lao động mà của cả gia đình họ vì cũng có khi gia đình là một động lực chính giúp họ làm việc tốt hơn. Việc áp dụng các hình thức thưởng của Công ty nên có một số thay đổi như sau: Thực hiện việc bình xét thi đua khen thưởng một lần vào cuối năm là hơi dài, Công ty nên thực hiện việc bình xét, cho điểm vào mỗi quý, việc thưởng những lao động có thành tích nên thực hiện 1 năm từ 2 - 6 lần. Điều này vừa phù hợp với nguyện vọng của người lao

động vừa có tác dụng kích thích kịp thời cho lao động có thành tích việc bình xét các danh hiệu có thể nên được thực hiện hàng tháng, làm như vậy sẽ có tác dụng trong việc khuyến khích động viên người lao động và trong 1 năm có thể có những người lao động làm việc rất tốt, đạt được các danh hiệu thi đua nhưng có những tháng lại không đạt được, đối với những tháng đạt được danh hiệu thi đua Công ty có thể thực hiện việc tuyên dương khen thưởng để kịp thời động viên khuyến khích người lao động; đồng thời có căn cứ để thực hiện mức độ bình xét thi đua khen thưởng cuối năm. Việc bình bầu các danh hiệu thi đua hàng tháng nên thực hiện trực tiếp tại từng tổ, từng bộ phận sản xuất, từng phòng ban để đảm bảo tính công bằng dân chủ, kết quả bình bầu tại các bộ phận tập trung về hội đồng khen thưởng của công ty để xét duyệt lại, sau đó công khai trước toàn bộ công nhân viên trong Công ty. Để thực hiện việc thông báo tới người lao động, Công ty có thể xây dựng bản tin dùng để dán danh sách những người lao động, các bộ phận sản xuất và các phòng ban đạt các danh hiệu thi đua hàng tháng.

- Cần chú ý khen thưởng phải kịp thời, tránh hiện tượng khen thưởng chậm trễ vì nếu chậm trễ khen thưởng không kịp thời sẽ không phát huy tính kích thích của tiền thưởng, tiền thưởng sẽ ít có tác dụng. Việc chi thưởng phải công bằng, khách quan dựa vào sự đóng góp của từng cá nhân, và thành tích chung của cả nhóm, dựa vào mức độ phức tạp và mức độ hoàn thành công việc của từng người để chia thưởng cho công bằng hợp lý, tránh tình trạng phân phối bình quân tiền thưởng. Có như vậy mới kích thích lòng hăng say lao động, sự nhiệt tình trong công việc với tinh thần sáng tạo của người lao động.

4.2.1.3. Về phúc lợi

Mục tiêu của chương trình phúc lợi của Công ty là cần phải gắn kết, hòa hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực. Lãnh đạo nên quan tâm các loại hình phúc lợi và dịch vụ như sau:

cho người lao động và gia đình được đề cập trực tiếp đến các khoản tài chính cá nhân của nhân viên.

- Các dịch vụ chuyên nghiệp: Cung cấp các phúc lợi miễn phí cho nhân viên như phúc lợi về y tế, phòng đọc, hệ thống gợi ý cho nhân viên.

- Các dịch vụ giải trí như: tổ chức các bữa tiệc, đi dã ngoại và tặng thưởng đặc biệt. Phúc lợi này cần chú ý nhiều hơn để tạo tính thoải mái, thân thiện cho nhân viên đồng thời tận dụng quỹ phúc lợi phong phú của Công ty.

- Các dịch vụ về nhà ở và đi lại như là có các khu ở với giá thuê rẻ hoặc được miễn phí và trợ cấp đi lại.

- Phúc lợi và các dịch vụ theo quy định của luật pháp như bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế...

Có thể trao đổi những phúc lợi khác nhau cho nhân viên chẳng hạn như các phiếu nghỉ mát có thể được chuyển đổi thành một hình thức chi trả khác như trả bằng tiền nếu người lao động thích. Vấn đề tài chính của nhân viên cũng đóng vai trò quan trọng. Chẳng hạn như một số người có con nhỏ có thể thích có thêm các kỳ nghỉ hoặc các khoản trả cho dịch vụ chăm sóc trẻ em. Một số người có sở thích đơn giản trong việc kiếm tiền càng nhiều càng tốt có thể thích làm việc cả vào những ngày nghỉ để tăng thu nhập. Những phúc lợi mà nhân viên có thể có được như: Mua và bán phúc lợi của các kỳ nghỉ, tạm ứng tiền và vay của Công ty, Chương trình chăm sóc sức khoẻ cá nhân, Bảo hiểm y tế.

Riêng công tác phục vụ bữa ăn giữa ca và nơi nghỉ cho người lao động đang còn nhiều bất cập, vì đây là thời gian nghỉ chủ yếu của người lao động trong một ngày làm việc, nên đây cũng là cơ hội để họ phục hồi sức khoẻ, vì thế càng đảm bảo tốt công tác này thì càng tạo ra được tình thần thoải mái cho người lao động giúp họ làm việc tốt hơn trong phần còn lại của ngày công lao động.

Thực tế, bữa ăn giữa ca tại công ty đang còn rất ít món ăn, mặt khác món ăn lại phải đảm bảo đủ chất dinh dưỡng cho người lao động để phục hồi

các chức năng, cơ quan của cơ thể, không tạo ra sự nhàm chán trong các món. Thái độ phục vụ của nhà bếp là các yếu tố rất quan trọng trong việc giúp cho người lao động có tình thần thoải mái hay không? Về cơ sở vật chất và đội ngũ phục vụ công ty đã có đầy đủ, có nhà ăn, các thiết bị như bếp nấu đã được cung cấp rất sẵn sàng, vì thế vấn đề còn lại là tạo ra các món ăn cho người lao động sao cho tạo cho họ cảm giác ngon miệng.

Công ty nên tổ chức cho những người phục vụ ở nhà bếp hàng năm đi học các lớp tập huấn về nấu ăn, về phong cách phục vụ, và nên học hỏi những cách thức tổ chức cho là phù hợp với công ty. Chẳng hạn, nên xây dựng nhà ăn theo kiểu gọi món (như mô hình tổ chức cho sinh viên các trường đại học), nhà ăn nên xây dựng một list các món ăn trong ngày, dựa trên nguyên tắc phải đảm bảo đủ dinh dưỡng cho người lao động. Rồi người lao động thích gọi món gì thì gọi, tự mặc định mức và xuất cho từng loại lao động. Cách thức làm như thế này sẽ vất vả cho người phục vụ, sẽ phức tạp hơn nhưng như thế sẽ giảm được sự nhàm chán trong bữa ăn của người lao động, bởi cách làm này sẽ tác động vào từng sở thích của từng cá nhân, không mang tính chất “bắt buộc” phải ăn những món mà mình không thích, điều này cũng tạo ra sự thoả mãn cao hơn cho người lao động. Cũng có thể xây dựng list đăng ký món ăn theo lựa chọn của mỗi xí nghiệp hay của mỗi tổ, các món sẽ do các bộ phận lựa thay phiên theo tuần hoặc theo tháng, những bộ phận đăng ký món ăn được nhiều người bình chọn sẽ nhận được thưởng của nhà bếp...

4.2.2. Đẩy mạnh công tác đào tạo và thăng tiến

Hàng năm, Công ty thường có sự đổi mới về máy móc thiết bị mới hiện đại nên luôn cần lực lượng lao động có trình độ cao, do đó công tác đào tạo lại và đào tạo mới luôn được tiến hành. Trong thời gian tới công ty cần tạo điều kiện nhiều hơn nữa để nhân viên tham gia các khóa đào tạo và huấn luyện để nâng cao kiến thức cũng như kỹ năng của mình nhằm đáp ứng tốt hơn cho nhu cầu công việc hiện tại. Đầu tư thêm kinh phí đào tạo để việc đào tạo được tiến hành có hiệu quả.

Phát hiện kịp thời những nhu cầu cần thiết được đào tạo để có những kế hoạch đào tạo hợp lý và trong trường hợp có nhiều nhân viên cần được đào tạo một lúc, công ty nên áp dụng hình thức thuê chuyên gia về đào tạo tại chỗ sẽ giúp công ty có được nhiều chủ động hơn trong việc đào tạo nguồn nhân lực.

Phân tích mức kỹ năng và kinh nghiệm hiện có của nhân viên một cách hệ thống và đào tạo cho phù hợp với những kỹ năng và kinh nghiệm cần thiết cho bước tiếp theo để leo lên nấc thang nghề nghiệp. Khoảng cách giữa những gì mà một nhân viên có và những gì mà người đó cần phải có sẽ được giải quyết thông qua một kế hoạch kết hợp đào tạo chính thức.

Một vấn đề mà lãnh đạo không thể không quan tâm đó là việc tạo cơ hội thăng tiến cho những nhân viên có năng lực. Việc chọn đúng người cho những cơ hội thăng tiến này chưa được người lao động đánh giá cáo, công ty cần nhìn nhận lại vấn đề này, việc chọn đúng người để thăng tiến sẽ giúp cho bản thân người lao động cảm thấy mình cần thiết cho công việc và những người xung quanh cũng cảm thấy có nhiều cơ hội phát triển tại công ty từ đó gắn bó với công ty nhiều hơn.

4.2.3. Giải pháp về công việc

Công ty cần phân công công việc rõ ràng cho từng nhân viên, đồng thời vạch rõ cả trách nhiệm và quyền lợi trong công việc đó. Các bộ phận nên họp hàng tháng để xem xét và đánh giá các hoạt động của toàn bộ phận. Điều này rất quan trọng, một mặt nó đánh giá kết quả làm việc của từng thành viên trong bộ phận - một động lực thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc, mặt khác tạo cơ hội cho nhân viên trình bày những khó khăn thực hiện trong công việc của mình và nhận sự hỗ trợ từ người quản lý hay đồng nghiệp:

- Sau khi tuyển dụng Công ty cần quan tâm đến việc đón tiếp nhân viên mới để tạo cho họ ấn tượng tốt đẹp về Công ty, giúp họ làm quen nhanh chóng hơn với công việc, từ đó mà nâng cao hiệu quả công việc.

- Giúp người lao động thiết lập mục tiêu của bản thân, mục tiêu đó phải trùng với mục tiêu phát triển của công ty và mục tiêu đó không quá gần hoặc quá xa vời với họ mà chỉ cần có sự nỗ lực cố gắng họ có thể đạt được nó.