5. Bố cục của luận văn
4.2.1. Nhóm giải pháp về phòng ngừa nợ xấu tại Vietinbank Thái Nguyên
- Thay đổi mô hình quản lý rủi ro tín dụng
Để thay đổi một mô hình quản lý rủi ro tín dụng vốn đã tồn tại nhiều năm tại Vietinbank Thái Nguyên là việc không hề đơn giản do cán bộ tín dụng ngại tiếp cận cái mới, chỉ thích làm việc theo lối mòn đã định sẵn. Nếu thay đổi không phù hợp, mỗi vị trí không thể phát huy sở trường của mình.
Do vậy trước mắt Vietinbank nên sàng lọc từng cán bộ tín dụng, ai nhanh nhẹn ăn nói hoạt bát có thể sắp xếp vị trí bán hàng. Vị trí thẩm định, đánh giá khách hàng nên để cho những cán bộ nắm vững nghiệp vụ, có khả năng phân tích và đã có kinh nghiệm tối thiểu 3 năm trở lên, còn vị trí tác nghiệp có thể dành cho những cán bộ mới, cán bộ ít kinh nghiệm do chỉ thao tác trên các phần mềm, các website của Ngân hàng mà không đòi hỏi quá nhiều kinh nghiệm trong hoạt động tín dụng. Tuy nhiên không nên thay đổi một cách đồng loạt mà chỉ nên thay đổi thử nghiệm từng vị trí của cán bộ trong 1 phòng trong một khoảng thời gian nhất định. Ví dụ trong phòng giao dịch Đán có 4 cán bộ tín dụng thì quý I giao cho 1 người làm công tác bán hàng, 2 người làm công tác thẩm định, 1 người còn lại làm công tác tác nghiệp. Sang quý II lại đổi vị trí khác, đảm bảo trong 1 năm, mỗi cán bộ tín dụng có thể thử nghiệm cả 3 vị trí. Trên cơ sở đánh giá kết quả công việc, lãnh đạo phòng sẽ có sự bố trí nhân sự hợp lý nhất, phát huy được ưu điểm của từng người.
Hầu hết các Ngân hàng trên địa bàn Thái Nguyên đều áp dụng mô hình quản lý rủi ro phân tán, thay đổi sang mô hình quản lý rủi ro tín dụng tập trung chắc chắn sẽ được nhiều Ngân hàng thực hiện do xuất phát từ đòi hỏi thực tiễn của hoạt động tín dụng. Vietinbank Thái Nguyên nên xây dựng lộ trình chuyển đổi cụ thể, có thể là trong vòng từ 5 đến 10 năm. Sau đó nên thử nghiệm thay đổi mô hình quản lý rủi ro trong 1 phòng rồi nhân rộng ra các phòng còn lại, vừa thực hiện vừa đúc rút kinh nghiệm từ những Ngân hàng khác, đưa ra những điểm bất cập để hoàn thiện và điều chỉnh cho phù hợp. Khi cán bộ tín dụng cảm thấy thay đổi ví trí công việc nhưng mình vẫn đảm đương được, thậm chí còn được chuyên
biệt hóa hơn trước, phát huy được sở trường của bản thân thì việc thay đổi mô hình quản lý rủi ro sẽ dễ dàng hơn.
- Thay đổi chiến lược quản lý rủi ro: Vietinbank Thái Nguyên xác định Ngân hàng đầu tư Thái Nguyên đã chiếm ưu thế trong thị trường sản xuất và thương mại thép trên địa bàn nên khả năng cạnh tranh ở phân khúc khách hàng này sẽ gặp rất nhiều khó khăn, tỷ lệ thành công không cao. Do vậy thay vì chú trọng phát triển tín dụng Vietinbank Thái Nguyên tập trung phát triển dịch vụ phi tín dụng đối với những doanh nghiệp, cá nhân này. Ví dụ có thể phát triển dịch vụ bảo hiểm người vay vốn, dịch vụ thẻ tín dụng, dịch vụ trả lương cho người lao động qua tài khoản của Ngân hàng, dịch vụ Vietinbank Ipay…Mỗi dịch vụ cung cấp đều thu được khoản phí nhất định đóng góp vào lợi nhuận, tuy thấp hơn so với hoạt động cho vay nhưng mức độ rủi ro cũng thấp hơn.
- Hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và hệ thống cảnh báo sớm EWS chưa phù hợp với thực tế, chỉ mang tính hình thức
Để hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và hệ thống cảnh báo sớm EWS phát huy được hiệu quả cao nhất thì điều cốt yếu là phải xây dựng được một bộ chỉ tiêu định tính và định lượng cho từng loại hình kinh doanh cụ thể chứ không thể áp dụng chung tất cả các chỉ tiêu cho tất cả các ngành nghề. Ví dụ đối với cá nhân kinh doanh tại chợ thì chỉ tiêu định tính “số năm làm việc của người lao động” cần lược bỏ vì đây là công việc lao động chân tay không đòi hỏi kỹ thuật kinh nghiệm nhiều. Đối với ngành nghề xây dựng công trình thì chỉ tiêu “Số năm làm việc của người lao động” cần được đánh giá cao, do đây là ngành nghề đòi hỏi kỹ thuật, tay nghề của người lao động.
- Quy trình quản lý tín dụng:
Để hiểu và nắm bắt được quy trình quản lý tín dụng một cách đầy đủ, sâu sắc đòi hỏi cán bộ tín dụng cũng phải được đào tạo thường xuyên, liên tục cập nhật văn bản mới của Nhà nước và của Vietinbank Việt Nam.
Tính đến năm 2016 tình hình lao động của Vietinbank Thái Nguyên được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 4.1. Tình hình lao động của chi nhánh giai đoạn 2015 - 2016
Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016
Tổng lao động (Người) 152 165
Phân theo giới tính
Nam 54 60
Nữ 98 105
Phân theo trình độ
Trên đại học 13 13
Đại học chính quy 50 66
Đại học tại chức và liên thông 76 69
Cao cấp nghiệp vụ và trung cấp 13 17
Phân theo độ tuổi
Dưới 30 tuổi 30 45
Từ 30 đến dưới 40 tuổi 90 90
Trên 40 tuổi 32 30
(Nguồn: Vietinbank Thái Nguyên )
Hầu hết cán bộ tín dụng làm việc tại Vietinbank Thái Nguyên đều tốt nghiệp các trường Kinh tế, Ngân hàng và chưa được đào tạo về luật kinh tế. Trong khi hoạt động tín dụng đòi hỏi sự am hiểu rất nhiều luật như luật dân sự, luật hôn nhân và gia đình, luật đất đai, luật tố tụng… Xuất phát từ thực tiễn đòi hỏi của công việc, Vietinbank Thái Nguyên cần khuyến khích và hỗ trợ học phí cho cán bộ đăng ký tham gia các khóa đào tạo về luật hoặc có thể thuê chuyên gia tư vấn luật đến thảo luận tại Ngân hàng để giải đáp những vướng mắc của cán bộ tín dụng liên quan đến các loại luật. Từ đó góp phần nâng cao trình độ hiểu biết của cán bộ, cải thiện chất lượng quy trình quản lý tín dụng.
- Kiểm tra giám sát hoạt động tín dụng:
Khối lượng công việc của 1 cán bộ tín dụng là quá lớn do vậy yêu cầu giảm tải công việc là rất quan trọng đối với Vietinbank Thái Nguyên.
Đổi mới mô hình quản lý tín dụng nhằm chuyên biệt hóa chức năng là một giải pháp hữu ích về lâu dài. Bên cạnh đó Vietinbank Thái Nguyên cần đầu tư trang thiết bị để phù hợp với công nghệ Ngân hàng hiện đại, giảm thiếu thời gian xử lý hồ sơ tín dụng cho khách hàng (nâng cấp máy tính, máy in, máy scan do đây là những công cụ cần thiết nhất đối với cán bộ tín dụng, nhưng những thiết bị này đều đã cũ, hỏng, xử lý chậm. Đặc biệt là máy tính, trong khi phần cứng của máy tính được đầu tư từ năm 2003 nhưng lại đang chạy phần mềm của năm 2010). Lượng thời gian tiết kiệm được cán bộ tín dụng có thể phát triển khách hàng mới, phát triển dịch vụ và kiểm tra giám sát hoạt động tín dụng của toàn bộ khách hàng hiện hữu.