1.5.1. Giai đoạnh hình thành
Văn hóa tổ chức có thể được hình thành theo nhiều cách khác nhau, song quá trình đó luôn bao gồm một số bước nhất định. Nền tảng hình thành VH tổ chức phụ thuộc vào nhà sáng lập và những qua niệm chung của họ. Nếu như doanh nghiệp thành công, nền tảng này sẽ tiếp tục tồn tại và phát triển (Dương Thị Liễu, 2008). VH tổ chức còn chịu ảnh hưởng bởi văn hóa, phong tục tập quán, truyền thống và những chuẩn mực xã hội của đất nước mà tổ chức/ doanh nghiệp hoạt động. Những giá trị văn hóa thống trị của quốc gia sẽ là những ràng buộc của môi trường bên ngoài đối với tổ chức.
1.5.2. Giai đoạn duy trì và nguy cơ suy thoái
Cách thức mà tổ chức hoạt động và được điều hành có ảnh hưởng đến việc duy trì hoặc thay đổi văn hóa tổ chức. Một số phương pháp mạnh mẽ để củng cố, duy trì một nền văn hóa tổ chức hiện hữu là :
- Kiên trì thực hiện những mục tiêu đề ra, đó là những điều mà các nhà quản lý và tổ chức hướng tới. Phải tạo ra áp lực để hoàn thành các mục tiêu đề ra, nếu mục tiêu đề ra chưa hoàn thành thì người quản lý phải ép buộc nhân viên của mình phải có biện pháp thực hiện đúng đắn để thực hiện cho đến khi hoàn thành mục tiêu đó.
- Đào tạo, kèm cặp, huấn luyện và làm gương: truyền tải những thông điệp văn hóa tổ chức vào trong các chương trình huấn luyện, các hoạt động kèm cặp, hoặc bằng những hình mẫu thực tiễn cho cả nhân viên cũ và mới, bằng các hình thức không định kỳ và định kỳ.
- Khích lệ, khen thưởng và đề bạt: chính sách thưởng, phạt gắn với các hành vi nhất định sẽ tryền đạt đến nhân viên những điều ưu tiên và các giá trị cốt lõi của tổ chức cũng như thể hiện những mong muốn của các nhà quản lý hiện tại.
- Tuyển mộ, đề bạt và loại bỏ các thành viên: những ứng viên được có tố chất phù hợp với VH sẽ được gia nhập tổ chức. Đề cao “những nhân viên ưu tú”, để khuyến khích những người khác noi theo. Những tiêu chí này một khi được truyền đạt rõ ràng, minh bạch trong tổ chức sẽ có tác dụng duy trì hoặc làm thay đổi VH hiện hữu.
- Xây dựng một tinh thần tập thể vững mạnh thông qua xác định những giá trị cốt yếu: để việc tạo dựng nên một tinh thần tập thể vững mạnh cần phải cùng cam kết vì một niềm tin nào đó. Một hoạt động nào đó đều có thể trở thành nghi lễ của tổ chức khi nó được thiết kế và diễn đạt như là một bộ phận của VH tổ chức. Nó bao gồm các nghi thức kết nạp, kỷ luật, khen thưởng và hội nhập. Các nghi thức khen thưởng củng cố, nhận dạng và tăng cường khuyến khích những hành vi được mong đợi. Các nghi thức hội nhập khuyến khích, cổ vũ sự thấu hiểu lẫn nhau và tạo
sự gắn kết mọi người. Các huyền thoại được lưu truyền như là các giá trị, niềm tin cơ bản, những đạo lý, triết lý…, mà tổ chức muốn duy trì và củng cố.
Khi người sáng lập không còn vai trò ảnh hưởng, hoặc có những yếu tố phát sinh làm cho tổ chức rơi vào trạng thái mất ổn định, hoặc có nguy cơ mất ổn định, thì việc củng cố và duy trì văn hóa hiện hữu hoặc thay đổi văn hóa là tùy thuộc vào cách thức phản ứng của các nhà quản lý. Vì vậy, lúc này thường xuất hiện những xung đột trong nội bộ tổ chức: một bên là phe bảo thủ muốn duy trì văn hóa hiện tại; một bên là phe đổi mới muốn thay đổi văn hóa hiện tại sang một dạng khác. Dù bảo thủ hay đổi mới thì họ đều có những mục đích khác nhau, không loại trừ mục đích củng cố uy tín và quyền lực cá nhân.
1.5.3. Giai đoạn thay đổi
Các công ty nên sớm tiến hành đánh giá về sự cần thiết phải thay đổi VH bởi sẽ mất nhiều thời gian để quá trình thay đổi này tỏ rõ tính hiệu quả. Nếu một công ty càng chần chờ bao nhiêu thì khi thực hiện sẽ càng trở nên khó khăn bấy nhiêu. Chắc chắn hậu quả của việc trì hoãn này sẽ là rất lớn.
Trong số những hậu quả xấu do việc chậm trễ thay đổi văn hóa công ty gây ra là nhân viên có tinh thần làm việc thấp, tỉ lệ thay việc nhân viên cao, phàn nàn của khách hàng ngày càng nhiều, nhiều cơ hội và công việc kinh doanh bị bỏ lỡ, năng suất làm việc thấp, chậm thích ứng với những thay đổi mới, hiệu quả làm việc bị ảnh hưởng xấu, văn hóa ứng xử tại nơi làm việc thiếu lành mạnh.
Vấn đề then chốt ở đây là các công ty cần phải thay đổi VH của mình trước KHI tình hình trở nên không thể kiểm soát được. Đương nhiên là trong những hoàn cảnh đó vấn đề không phải là thay đổi quá nhanh hoặc quá chậm, mà tùy tình hình cụ thể.
Một số lý do phải thay đổi văn hóa tổ chức: (Đỗ Minh Cương, 2001)
- Khi hai hay nhiều hơn hai công ty có nền tảng khác nhau tiến hành sát nhập với nhau và trong các hoạt động của họ có sự dấu hiệu của mối bất hòa triền miên giữa những nhóm nhân viên.
- Khi một công ty đã có nhiều năm kinh nghiệm và cách thức hoạt động của nó đã ăn sâu đến mức nó cản trở sự thích ứng với những thay đổi và sự cạnh tranh trên thị trường của chính công ty ấy.
- Khi một công ty chuyển sang hoạt động ở một ngành nghề, một lĩnh vực hoàn toàn mới khác, phương thức hoạt động cũ lúc này lại đe dọa sự sống còn của công ty đó.
- Khi một công ty mà đội ngũ nhân viên đã quá quen với những điều kiện thuận lợi của thời kì kinh tế phát triển,… nhưng lại không thể hoặc chậm thích ứng được với những khó khăn, thách thức trong môi trường đã thay đổi.
1.5.4. Mối quan hệ giữa sứ mạng, tầm nhìn và giá trị văn hóa
Sứ mệnh của công ty là một lời tuyên bố về mục đích hay lý do khiến công ty đó tồn tại. Sứ mệnh sẽ hướng sự tập trung, truyền cảm hứng cho các nhân viên và là tiêu chuẩn đánh giá sự lựa chọn chiến lược.
Tầm nhìn, tức là mô tả tương lai với một vài phương pháp đặc biệt nào đó khiến cho nó trở nên tốt đẹp hơn hiện thực. Tầm nhìn chiến lược kinh doanh luôn là một thách thức lớn của doanh nghiệp. Nó mô tả về con người và tổ chức không giống với hiện tại, mà là viễn cảnh họ sẽ đạt được trong tương lai. Một tầm nhìn thường được bắt đầu từ những điều mà các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhất và cam kết sẽ đạt được điều đó. Từ sứ mệnh và tầm nhìn đó, người sáng lập đưa vào một số nhân vật chủ chốt và tạo ra nhóm cốt lõi, mà nhóm này sẽ chia sẻ chung tầm nhìn, hoạch đinh đường lối, chính sách của doanh nghiệp và hiện thực hóa sứ mệnh, bằng cách đào tạo cho người lao động, làm cho họ hiểu được sứ mệnh đó, hiểu các giá trị và niềm tin cũng như những hành vi mong đợi, thể hiện ý chí của người sáng lập- đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Các giá trị văn hóa góp phần quan trọng để doanh nghiệp hoàn thành sứ mệnh và đưa doanh nghiệp tới tầm nhìn được công bố, là công cụ quan trọng để thống nhất tổ chức trong từng hành động để vươn tới tầm nhìn.
1.6. Các đặc tính cơ bản của văn hóa doanh nghiệp
Một nền VH thích hợp, mang đặc trưng riêng sẽ đưa doanh nghiệp đi đến thành công và ngược lại có thể là nguyên nhân dẫn đến thất bại. Đó được xem là đặc tính “mạnh/yếu” của VHDN. (Nguyễn Mạnh Quân, 2007)
Có hai cách tiếp cận trong việc nhận diện một nền văn hóa mạnh/yếu:
Cách tiếp cận thứ nhất, thuật ngữ “Văn hóa mạnh” để chỉ các mô hình VHDN mà trong đó, hầu hết các nhà quản lý cùng nhân viên chia sẻ các giá trị và có phương thức nhất quán trong việc tiến hành các hoạt động của mình. VH mạnh được biểu hiện qua những biểu hiện đặc trưng - các biểu trưng của VH tổ chức. Một nền VH được xem là “mạnh” nếu đáp ứng được các đặc tính cơ bản sau:
- Có ảnh hưởng, chi phối sâu rộng đối với thành viên doanh nghiệp trong việc thực hiện mục tiêu chung. Nói một cách khác, đó chính là sự nhất trí chia sẻ các giá trị văn hóa thể hiện qua hành vi văn hóa chung trong doanh nghiệp.
- Nền tảng quá khứ (tính truyền thống, kế thừa). - Có đặc trưng riêng, gần gũi.
- Năng động và có khả năng tự thích ứng để phát triển.
Cách tiếp cận thứ hai, người lãnh đạo “mạnh” sẽ tạo ra “văn hóa mạnh”, đồng thời được xác định qua hai nhân tố chủ yếu: Sự chia sẻ và Cường độ.
- Sự chia sẻ đề cập tới mức độ mà các thành viên trong doanh nghiệp có cùng nhận thức chung về những giá trị cốt lõi. Sự chia sẻ này bao hàm những yếu tố đa dạng, thậm chí là khác nhau, nhưng cùng hòa hợp trong một sự phát triển chung và làm phong phú thêm những giá trị cốt lõi.
- Cường độ là mức độ tích cực, tự giác, nhiệt tình đã trở thành thói quen, tập quán của các thành viên doanh nghiệp trong việc hành xử theo các giá trị cốt lõi. Trong hai cách tiếp cận nêu trên, cách thứ nhất mang tính định tính để nhận diện được một nền VH mạnh; cách thứ hai mang tính định lượng để nghiên cứu đánh giá mức độ mạnh/yếu của nền văn hóa đó.
1.7. Các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa doanh nghiệp
VHDN được hình thành một cách lâu dài. Một đặc điểm nổi bật của VHDN là thay đổi liên tục do chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố từ môi trường bên trong và bên ngoài. Các yếu tố này bao gồm: văn hóa dân tộc, nhà lãnh đạo và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài.
1.7.1. Văn hóa dân tộc
VHDN là một nền văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc vì sự phản chiếu văn hóa dân tộc vào VHDN là điều tất yếu. Mỗi cá nhân trong một doanh nghiệp mang trong mình những nét văn hóa của dân tộc. Vì bất cứ cá nhân nào thuộc một doanh nghiệp nào đó thì họ cũng thuộc một dân tộc nhất định, mang theo phần nào giá trị văn hóa dân tộc vào trong doanh nghiệp mà họ làm việc. Tổng hợp những nét nhân cách đó làm nên một phần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thể phủ nhận được.
Có 4 vấn đề chính tồn tại trong tất cả các nền văn hóa dân tộc như các nền VHDN khác nhau:
- Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể: trong nền VH mà chủ nghĩa cá nhân được coi trọng, quan niệm cá nhân hành động vì lợi ích của bản thân hoặc những người thân trong gia đình rất phổ biến. Còn nền VH ở đó mà chủ nghĩa tập thể được coi trọng thì quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo lợi ích cá nhân, còn các cá nhân phải hành động và ứng xử theo lợi ích của tổ chức.
- Sự phân cấp quyền lực: đây cũng là một thực tế tất yếu bởi trong xã hội không thể có các cá nhân giống nhau hoàn toàn về thể chât, trí tuệ và năng lực. Biểu hiện rõ nhất của sự phân cấp quyền lực trong một quốc gia là sự chênh lệch về thu nhập giữa các cá nhân, mức độ phụ thuộc giữa các mối quan hệ cơ bản trong xã hội như quan hệ giữa cha mẹ và con cái, giữa thầy và trò… Còn trong một công ty, ngoài các biểu hiện như trên thì có thể nhận biết sự phân cấp quyền lực thông qua các biểu tượng của địa vị, việc gặp gỡ các lãnh đạo cấp cao dễ hay khó.
Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân. Sự phân cấp quyền lực càng cao thì phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của từng chức vụ được quy định rõ ràng, cụ thể.
- Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền: khi nam quyền được đề cao trong xã hội, vai trò của giới tính rất được coi trọng. Nền VHchịu sự chi phối của các giá trị nam tính trong truyền thống như sự thành đạt, quyền lực… Trong nền văn hóa bị chi phối bởi các giá trị nữ quyền thì những điều trên lại có xu hướng bị đảo ngược.
- Tính cẩn trọng: phản ánh mức độ mà thành viên của những nền VH khác nhau chấp nhận các tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Một trong những biểu hiện rõ nét của tính cẩn trong là cách suy xét để đưa ra quyết định. Tư duy của người phươn Tây mang tính phân tích hơn, trừu tượng hơn, giàu tính tưởng tượng hơn. Trong đó cách tư duy của người phương Đông lại tổng hợp hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn. Trong các công ty, tính cẩn trọng thể hiện rõ ở phong cách làm việc. Những nước có tính cẩn trọng càng cao thì họ có rất nhiều nguyên tắc thành văn, chú trọng xây dựng cơ cấu hoạt động hơn, rất chú trọng tính cụ thể hóa, có tính chuẩn hóa rất cao và rất ít biến đổi, không muốn chấp nhận rủi ro và có cách cư xử quan liêu hơn.
1.7.2. Nhà lãnh đạo
Người lãnh đạo có vui trò vô cùng quan trọng trong mỗi doanh nghiệp. Đó là người chèo lái cho doanh nghiệp tiến bước ra thị trường rộng lớn đầy cạnh tranh và thử thách. Không những là người quyết định cuối cùng cho các vấn đề quan trọng, mang tính chiến lược của doanh nghiệp mà còn góp phần đáng kể vào quá trình hình thành và phát triển các giá trị văn hóa của doanh nghiệp như cơ cấu tổ chức, công nghệ… của doanh nghiệp. Và để có được các giá trị này thì không phải trong ngày một ngày hau mà nó cần một quá trình lâu dài.
1.7.3. Sáng lập viên
Sáng lập viên là người quyết định việc hình thành giá trị văn hóa căn bản của doanh nghiệp. Là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên VHDN đồng thời tạo nên nét đặc thù của VHDN. Trong thời kỳ đầu thành lập doanh nghiệp, người sáng lập phải lựa chọn hướng đi phù hợp với xu thế phát triển của thị trường, môi trường hoạt
động và các thành viên tham gia vào doanh nghiệp… Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, phẩm chất, triết lý kinh doanh mà họ lập ra.
1.7.4. Các nhà lãnh đạo kế cận
Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này đồng nghĩa với doanh nghiệp phải lựa chọn một trong hai hướng: một là doanh nghiệp chuyển sang giai đoạn mới, với những thay thế mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, đội ngũ nhân sự, phương hướng phát triển… những thay đổi này tất yếu sẽ dẫn đến sự thay đổi cơ bản VHDN. Hai là nhà lãnh đạo vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ, bộ máy nhân sự hoặc có thay đổi nhưng không đáng kể. Trong trường hợp này, không phải VHDN không thay đổi bởi vì VHDN là tấm gương phản chiếu tài năng, cá tính và những triết lý kinh doanh của người lãnh đạo. Hay nhà lãnh đạo khác nhau thì những giá trị mà họ tạo ra cũng khác nhau. Tuy nhiên sự thay đổi diễn ra lặng lẽ và nhẹ nhàng hơn. Đã có những nhà lãnh đạo kề cận đã làm thay đổi tận gốc VHDN, đưa một luồng gió mới vào hoạt động của doanh nghiệp, đưa doanh nghiệp tới một sự phát triển mới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Văn hóa doanh nghiệp là một khái niệm rất rộng và được hiểu theo nghĩa cụ