6. Bố cục của luận văn
1.3. Các công cụ sử dụng để đánh giá năng lực cạnh tranh
1.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố của môi trƣờng nội bộ doanh nghiệp (IFE)
Yếu tố nội bộ được xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yếu tố nội bộ, nhà quản trị chiến lược cần lập ma trận các yếu tố này nhằm xem xét khả năng phản ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, điểm yếu. Từ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa điểm mạnh để khai thác và chuẩn bị nội lực đối đầu với những điểm yếu và tìm ra những phương thức cải tiến điểm yếu này. Để hình thành một ma trận IEF cần thực hiện qua 5 bước như sau:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 - 20 yếu tố, gồm những diểm mạnh, điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng tới doanh nghiệp, tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của những yếu tố này phụ thuộc vào mức độ ảnh hưởng của các yếu tố tới sự thành công của doanh nghiệp trong ngành. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 tới 4, thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn: từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (điểm từ 1- yếu nhất cho đến 5- mạnh nhất).
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố.
Bước 5: Tổng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm ma trận.
Bảng 1.1. Khung đánh giá ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ doanh nghiệp (IFE)
Các yếu tố chủ yếu bên trong Mức độ quan trọng (a) Phân loại (b) Số điểm quan trọng
Liệt kê các yếu tố 0 → 1 1 → 5 a * b
Tổng cộng 1,0
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.3.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Company Profile Matrix – CPM)
Để đánh giá năng lực cạnh tranh của một doanh nghiệp, cần phải xác định được các yếu tố phản ánh năng lực cạnh tranh từ những lĩnh vực hoạt động khác nhau và cần thực hiện việc đánh giá bằng cả định tính và định lượng. Trên thực tế không một doanh nghiệp nào có đủ khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những yêu cầu của khách hàng. Thường thì doanh nghiệp có lợi thế về mặt này và sẽ bất lợi ở mặt khác. Vấn đề cơ bản là, doanh nghiệp phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của khách hàng. Những điểm mạnh và điểm yếu bên trong một doanh nghiệp được
biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp như giá cả sản phẩm và dịch vụ; chất lượng sản phẩm và bao gói; kênh phân phối sản phẩm và dịch vụ bán hàng; thông tin và xúc tiến thương mại; năng lực nghiên cứu và phát triển; thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp; trình độ lao động; thị phần sản phẩm doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng thị phần; vị thế tài chính; năng lực tổ chức và quản trị doanh nghiệp.
Tác giả Fred R. David đưa ra phương pháp thiết lập Ma trận hình ảnh cạnh tranh (Company Profile Matrix – CPM) nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành (Fred R. David, 2011), sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được khắc phục.
Các bước để xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh của doanh nghiệp gồm: - Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh. Trong bước này, ngoài kiến thức của mình, nhà quản trị có thể thảo luận với các chuyên gia trong ngành.
- Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố đã xác định ở bước 1. Cần lưu ý, tầm quan trọng được ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó với thành công của các doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Tổng điểm tầm quan trọng phải bằng 1. Trong bước này nhà quản trị có thể khảo sát ý kiến của chuyên gia hay những người liên quan để xác định tầm quan trọng.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (Fred R.David, 2006). Thực tế có thể định khoảng điểm rộng hơn: từ 1 đến 5 cho mỗi yếu tố đại diện (điểm từ 1- yếu nhất cho đến 5- mạnh nhất). Như vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành.
- Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số phân loại tương ứng.
- Bước 5: Tính tổng điểm cho toàn bộ các yếu tố được đưa ra trong ma trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tương ứng của mỗi doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp (xem Bảng 1.1).
Bảng 1.2: Khung đánh giá các năng lực cạnh tranh
Năng lực cạnh tranh Trọng số Doanh nghiệp đánh giá Đối thủ 1 Đối thủ 2 Đối thủ 3 ….. Từng yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh 0 → 1 1 → 5 1 → 5 1 → 5 1 → 5 1 → 5 Tổng điểm có trọng số 1,0
Nguồn: Tổng hợp của tác giả
Nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố được đưa vào ma trận từ 3 trở lên thì doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh trên mức trung bình, và ngược lại. Việc so sánh điểm số của các công ty còn giúp định vị công ty về năng lực cạnh tranh. Thông qua khung đánh giá này sẽ xác định những năng lực cạnh tranh nào cần được duy trì, cũng như cần được củng cố thêm và những năng lực nào cần phải xây dựng. Từ đó đề ra các biện pháp nhằm duy trì, củng cố và xây dựng các năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
1.3.3. Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Nghiên cứu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp không phải là một vấn đề mới. Cho đến nay có rất nhiều học giả nổi tiếng trên thế giới và Việt nam nghiên cứu và viết tài liệu về năng lực cạnh tranh và chiến lược cạnh tranh. Trong đó phải kể đến Michael Porter - Giáo sư của Đại học Harvard (Mỹ) với những tác phẩm kinh điển như Chiến lược cạnh tranh
(competitive strategy), Lợi thế cạnh tranh (competitive advantage) và Lợi thế cạnh tranh quốc gia (competitive advantage of nations). Vận dụng lý thuyết về năng lực cạnh tranh, dưới góc độ quốc gia, ngành hay một số doanh nghiệp đều xây dựng chiến lược và giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho mình trong từng giai đoạn cụ thể.
Đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Thiết kế Xây dựng Đông Cường, để cạnh tranh và hoạt động bền vững, trong thời gian qua công ty cũng đã xây dựng mục tiêu, kế hoạch và một số chương trình hoạt động, song những kế hoạch và chương trình hành động đó vẫn chưa mang tính tổng thể và dài hạn như một hệ thống giải pháp mang tính tổng thể. Để tiếp tục phát triển bền vững, nâng cao vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thương trường, Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Thiết kế Xây dựng Đông Cường cần có giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh trong thời kỳ mới. Điểm mới của luận văn là sử dụng các lý thuyết về cạnh tranh để đi sâu phân tích đầy đủ thực trạng môi trường kinh doanh trong ngành xây dựng từ đó đề ra giải pháp để giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững.
Tác giả hiểu rằng, để thực hiện luận văn của mình, tài liệu tham khảo góp một phần không nhỏ vào chất lượng cũng như sự thành công của bài. Tác giả đã tìm hiểu trên các phương tiện truyền thông đại chúng thì chưa có nhiều đề tài nghiên cứu về giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Thiết kế Xây dựng Đông Cường. Bên cạnh đó, tác giả đã tìm hiểu trên thư viện và trên internet thì chỉ có một số đề tài luận văn thạc sĩ có liên quan đến lĩnh vực xây dựng và một số đề tài nghiên cứu khác về chiến lược cạnh tranh cũng như năng lực cạnh tranh để làm tài liệu tham khảo cho quá trình nghiên cứu của mình. Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần xây dựng số 1 đến năm 2020” của tác giả Lê Huỳnh Nguyên Thái (Đại học kinh tế Tp.hcm, 2012) là một tài liệu tham khảo quý giá. Luận văn “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai đến năm 2020” của tác giả Trần Quốc Hiệu (Đại học Lạc Hồng, 2012) là một tài liệu tham khảo kế tiếp mà tác giả đã sử dụng. Đề tài này đi sâu vào nghiên cứu năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai,
tuy nhiên lại chưa phân tích sâu vào chiến lược cạnh tranh mà Công ty Cổ phần Tập đoàn Tân Mai cần sử dụng để cạnh tranh với các đối thủ của mình. Một luận văn mà tác giả đã tham khảo và tâm đắc đó là “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Nestle đến năm 2015”của tác giả Đặng Minh Thu (Đại học Lạc Hồng, 2012). Với luận văn này, tác giả rất tâm đắc về cơ cấu bài để làm nền tảng tham khảo cho đề tài của mình. Luận văn “ Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần Xây Dựng Công trình giao thông Bến Tre” của tác giả Nguyễn Tuấn Minh ( Đại học kinh tế Tp.HCM, 2011)
Tác giả Nguyễn Tuấn Minh là người đã công tác nhiều năm trong ngành giao thông vận tải nên đã khắc họa bức tranh tổng thể sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp xây dựng để thắng thầu thi công các công trình. Và tác phẩm cuối cùng mà tác giả nghiên cứu và tâm đắc là “ 101 ý tưởng phát triển doanh nghiệp với chi phí thấp” của tác giả Jim Cockrum ( NXB Lao động – Xã hội, 2013).
Qua các công trình nghiên cứu được tìm hiểu đã giúp cho tác giả hệ thống lại các kiến thức, lý luận cũng như một số hiện trạng có liên quan ảnh hưởng đến ngành xây dựng. Tuy nhiên các tài liệu này chưa đi vào phân tích năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Thiết kế Xây dựng Đông Cường. Như vậy đề tài nghiên cứu “Một số giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Thiết kế Xây dựng Đông Cường” không trùng lặp với các công trình nghiên cứu đã công bố và thật sự cần thiết với Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Thiết kế Xây dựng Đông Cường trong tình hình mới.
1.4. Tóm tắt chƣơng 1
Nội dung chính trong chương 1 này, tác giả đã trình bày khái quát về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh gồm khái niệm cạnh tranh và khái niệm năng lực cạnh tranh, từ đó cho thấy được tầm quan trọng của việc nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Bên cạnh đó, tác giả cũng xác định các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng chuyên ngành tư vấn đầu tư thiết kế
xây dựng và phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp qua ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Như vậy Chương 1 của luận văn đã tập trung phân tích những cơ sở lý thuyết về năng lực cạnh tranh để làm nền tảng cho việc đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh ở Chương 2 và làm cơ sở đề xuất giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư Thiết kế Xây dựng Đông Cường trong Chương 3.
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TƢ VẤN ĐẦU TƢ THIẾT KẾ XÂY DỰNG ĐÔNG CƢỜNG 2.1. Tổng quan về ngành xây dựng Việt Nam
Theo Báo cáo tại Hội nghị trực tuyến ngành Xây dựng ngày 15/01/2016, Ngành Xây dựng bước vào thực hiện nhiệm vụ kế hoạch năm 2015 trong bối cảnh có những thuận lợi căn bản đó là: kinh tế vĩ mô tiếp tục ổn định, lạm phát được kiểm soát ở mức thấp, kinh tế trong nước tiếp tục hồi phục với mức tăng trưởng khá, khó khăn của doanh nghiệp từng bước được tháo gỡ…; nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức như: tình hình thế giới diễn biến phức tạp với những căng thẳng, bất đồng về địa chính trị, kinh tế thế giới phục hồi chậm; kinh tế trong nước tăng trưởng chưa vững chắc, cân đối ngân sách nhà nước gặp nhiều khó khăn, nguồn thu giảm, không đáp ứng được đầy đủ yêu cầu chi cho đầu tư phát triển; chất lượng, hiệu quả, năng lực sản xuất, năng lực cạnh tranh của một số đơn vị trong Ngành còn hạn chế, quá trình tái cơ cấu chậm…
Tại thời điểm 01/01/2015; tổng số doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực của Ngành (xây dựng, sản xuất vật liệu xây dựng, tư vấn xây dựng và kinh doanh bất động sản) ước khoảng 77.750 doanh nghiệp (tăng 1.175 DN so tại thời điểm 01/01/2014; tăng khoảng 18.266 DN so tại thời điểm 01/01/2011). Trong năm 2015, hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp ngành Xây dựng tiếp tục những chuyển biến tích cực. Chính sách lãi suất ngân hàng điều chỉnh giảm đã giúp cho các doanh nghiệp tiếp cận được vốn vay, giá vật liệu xây dựng ổn định cùng với sự ấm lên của thị trường BĐS tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các dự án, công trình.
Các doanh nghiệp trong Ngành tiếp tục tập trung thực hiện tái cơ cấu, chủ động khắc phục khó khăn, từng bước ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh, giải quyết việc làm và bảo đảm thu nhập cho người lao động. Nhiều doanh nghiệp bất động sản tích cực đầu tư phát triển nhà ở xã hội, xác định đây là giải pháp đúng đắn và phù hợp, vừa mang lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động, vừa góp phần tích cực đảm bảo an sinh xã hội; các doanh nghiệp vật liệu xây dựng
đã đẩy mạnh việc tìm kiếm thị trường xuất khẩu. Nhiều dự án quy mô lớn được lớn được khởi công, nhiều dự án đang tạm dừng được khởi động trở lại, nhiều dự án, công trình được hoàn thành cùng với hoạt động xây dựng nhà ở trong dân tăng khá cao đã góp phần nâng cao giá trị sản xuất của Ngành.
Giá trị sản xuất xây dựng năm 2015 theo giá hiện hành: ước tính đạt khoảng 974,4 nghìn tỷ đồng (tăng 11,4% so với năm 2014); bao gồm: Khu vực Nhà nước đạt 82,1 nghìn tỷ đồng (tăng 7%), chiếm 8,4%; khu vực ngoài Nhà nước 830,5 nghìn tỷ đồng (tăng 12,2%), chiếm 85,2%; khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 61,8 nghìn tỷ đồng (tăng 7,1%), chiếm 6,4%. Trong tổng giá trị sản xuất: công trình nhà ở đạt 374,2 nghìn tỷ đồng (tăng 13%); công trình nhà không để ở đạt 156,7 nghìn tỷ đồng (giảm 5,2%); công trình kỹ thuật dân dụng đạt 318,2 nghìn tỷ đồng (tăng 19,8%), hoạt động xây dựng chuyên dụng đạt 125,3 nghìn tỷ đồng (tăng 11,7%)28. Giá trị sản xuất xây dựng năm 2015 theo giá so sánh 2010: ước tính đạt 777,5 nghìn tỷ đồng (tăng 11,2% so với năm 2014), bao gồm: Khu vực Nhà nước đạt 66,8 nghìn tỷ đồng (tăng 6,4%); khu vực ngoài Nhà nước đạt 660,8 nghìn tỷ đồng (tăng 12,1%), khu vực có vốn đầu tư nước ngoài đạt 49,7 nghìn tỷ đồng (tăng 7,2%). Trong tổng giá trị sản xuất: công trình nhà ở đạt 296,2 nghìn tỷ đồng (tăng 12,4%); công trình nhà không để ở đạt 125,4 nghìn tỷ đồng (giảm 5,6%); công trình kỹ thuật dân dụng đạt 253,9 nghìn tỷ đồng (tăng 20,1%), hoạt động xây dựng chuyên dụng đạt 101,9 nghìn tỷ đồng (tăng 11,7%). Giá trị tăng thêm ngành xây dựng (theo giá so sánh năm 2010): đạt 171,97 nghìn tỷ đồng, tăng 10,82% so với năm 2014, chiếm tỷ trọng 5,9% GDP cả nước (năm 2014 chiếm 5,8% GDP) và