Giải pháp về năng lực quản lý, bộ máy hành chính

Phần 4 Kết quả nghiên cứu và thảo luận

4.3. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý đầu tư xây dựng cơ bản từ

4.3.2. Giải pháp về năng lực quản lý, bộ máy hành chính

4.3.2.1. Cải tiến tổ chức quản lý dự án đầu tư xây dựng

Quản lý dự án vừa mang tính khoa học, vừa mang tính nghệ thuật vì tính phong phú và mềm mại, linh hoạt của nó. Quản lý dự án xây dựng luôn đòi hỏi

đổi mới, sáng tạo, khoa học và phải được hoàn thiện không ngừng trên cơ sở

những phương pháp, nguyên lý đã được đúc kết bởi lý luận và thực tiễn. Quản lý dựán đầu tư xây dựng nói riêng, quản lý dự án nói chung, không có chỗ cho sự áp đặt thô bạo, duy ý chí. Vì vậy, trong đề xuất giải pháp, cần phải thấm nhuần những quan điểm này.

Mục đích của việc tổ chức nhằm đểđạt được sự hợp tác tích cực các thành viên tham gia quản lý dự án, đồng thời phân định rõ vai trò và trách nhiệm cho

phải thiết lập một sơ đồ trách nhiệm trong công tác tổ chức dự án, vì nó chỉ rõ tên hay trật tự các công việc, cũng như từng giai đoạn của dự án mà mỗi thành viên tham gia quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm.

Để quản lý dự án thành công và hiệu quả dựán đầu tư xây dựng, việc thiết lập được một bộ máy quản lý phù hợp là điều kiện tiên quyết quan trọng đầu tiên. Theo tổng kết của các nhà quản lý dự án, một bộ máy quản lý điều hành thực hiện dự án hiệu quả thường được tổ chức theo những cấp độ khác nhau để tăng

tính hiệu quả và chất lượng quản lý. Căn cứ vào thực tiễn, tác giả đề xuất việc phân cấp tổ chức của Ban quản lý dự án Thủy lợi, nước sinh hoạt và VSMT nông thôn Phú Thọ ra theo 3 cấp độ sau:

* Cấp quản lý tác nghiệp:

Cấp độ này liên quan tới những người có trách nhiệm thực hiện từng công việc đã được phân công trong kế hoạch thực hiện, trong chương trình dự án. Ở cấp

độ này, công tác quản lý là theo dõi, xem xét và đối chiếu hàng ngày tình hình thực hiện các công việc của dựán đang được tiến hành với các yêu cầu nêu trong chương

trình dựán như: Người thực hiện, thời điểm thực hiện, kết quả thực hiện, ... nhằm thông tin kịp thời những thông tin cần thiết cho cấp quản lý trung gian. Ở cấp độ này, người ta thường thành lập ra các nhóm dựán, Thông thường những người phụ

trách các công việc thuộc một nhóm công việc trở thành thành viên của nhóm dự án. Trong mỗi nhóm dự án cử ra một nhóm trưởng chịu trách nhiệm chung.

* Cấp quản lý trung gian:

Cấp quản lý trung gian liên quan chủ yếu đến giám đốc điều hành dự án và các cộng sự là các cá nhân được phân công làm trưởng các nhóm công việc. Phạm vi quản lý ở cấp độ này là giám sát, theo dõi đểxác định sớm nhất các ảnh

hưởng tiêu cực đến khảnăng hoàn thành các công việc của dựán, đến kinh phí và

đến thời hạn hoàn thành của các công việc của quá trình, để có thểđưa ra kịp thời các biện pháp điều chỉnh cần thiết và phản hồi kịp thời những thông tin về những

khó khăn, vướng mắc gặp phải trong tiến trình thực hiện dự án cho cấp điều hành chiến lược xử lý, giải quyết. Một số trường hợp có thể thành lập ra các nhám dự án, người phụ trách nhóm vừa là thành viên của nhóm vừa là trưởng nhóm.

* Cấp quản lý chiến lược:

Đây là cấp độc quản lý cao nhất trong bộ máy quản lý dự án, liên quan chủ

thông tin từ cấp điều hành trung gian về tiến độ và các kết quả từng phần theo định kỳ, vềcác khó khăn, vướng mắc nghiêm trọng vượt quá thẩm quyền của chủ nhiệm

điều hành dựán để từ đó ra quyết định phù hợp. Tùy theo cam kết ban đầu, trong một sốtrường hợp giám đốc điều hành dự án phải gánh chịu trách nhiệm về kết quả

công việc, nhiệm vụ (kết quảđạt được, kinh phí tối đa và thời hạn ấn định).

Công việc điều hành dự án cũng được thực hiện theo quan điểm phi tập trung hóa trong quản lý dựán, phân định rõ trách nhiệm của từng người đối với từng công việc, buộc mỗi người phải tôn trọng những cam kết ban đầu. Tuy

nhiên, để hiệu quảđiều hành dựán cao đòi hỏi tất cả mọi người, bất kỳở cấp độ điều hành nào cũng cần phải có những thông tin được cập nhật tốt, sẵn sàng chia sẻ và luôn có tinh thần hợp tác trong việc giải quyết những khó khăn, vướng mắc nảy sinh trong tiến trình thực hiện dự án.

4.3.2.2. Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực phục vụ công tác quản lý điều hành dự án

Thành công hay thất bại của dự án luôn tùy thuộc vào những con người thực hiện nó. Những vấn đề được trình bày ở trên là một cơ sở cho việc quản lý tốt dựán đầu tư, điều cần chủ yếu là bản thân nhưng quy định, những thủ tục tự

nó không thể quản lý được mà nó chỉ thực hiện được bởi con người - chủ thể ra quyết định tác động vào những con người khác để cùng nhau hành động vì mục

đích hoàn thành dựán theo đúng yêu cầu đặt ra.

Qua tìm hiểu thực trạng công tác tổ chức quản lý dự án tại Ban quản lý dự

án Thủy lợi, nước sinh hoạt và VSMT nông thôn Phú Thọ thấy rằng phần lớn

đội ngũ cán bộ tham gia công tác quản lý dự án (Project Manager) của Ban chưa được đào tạo bài bản, chính quy, chuyên nghiệp về công tác quản lý dự án. Họ được đề bạt, nhận nhiệm vụ thông qua kinh nghiệm quản lý thực tiễn, hoặc có

người được tuyển dụng chỉ để thực hiện một chức năng trong tổ chức, thậm chí

có người chưa có cả kinh nghiệm thực tiễn và chưa được qua một khóa đào tạo về quản lý dự án, không có văn bằng chứng chỉ về quản lý dự án. Do vậy việc

đảm đương trách nhiệm quản lý các dự án lớn là việc quá sức đối với họ dẫn đến việc chậm chễ, lãng phí thất thoát, không kiểm soát được chất lượng công trình là

điều không thể tránh khỏi.

Để hoàn thành nhiệm vụ quản lý dự án thành công (kiểm soát được tiến

độ, chất lượng dự án và giá thành của dự án), nâng cao hiệu quả đầu tư thì công

tư cách tốt. Kiên quyết loại bỏ các cán bộ ban không đủ trình độ và năng lực ra khỏi ban quản lý dự án. Bố trí, đề bạt cán bộ vào từng vị trí đúng người, đúng

việc trong hệ thống quản lý dự án. Lập kế hoạch đào tạo ngắn hạn, trung hạn, dài hạn, đào tạo lại đảm bảo lấp được khoảng cách phân biệt giữa lớp cán bộ thế hệ trước và thế hệ tiếp nối về cả trình độ chuyên môn nghiệp vụ và cả kinh nghiệm quản lý dự án. Trang bị kiến thức đủ mạnh cho hệ thống cán bộ quản lý dự án

trên cơ sở sựđổi mới công nghệ quản lý dự án tiến bộ trên thế giới, áp dụng một cách khoa học sáng tạo trong quản lý các dự án đầu tư xây dựng trong các cơ sở

giáo dục.

4.3.2.3. Nâng cao chất lượng công tác quản lý dự án cho từng giai đoạn

* Nâng cao chất lượng công tác quản lý giai đoạn chuẩn bịđầu tư:

Trong giai đoạn chuẩn bị đầu tư dự án, các quyết định của Chủđầu tư có ý

nghĩa quan trọng hàng đầu tác động đến chất lượng, chi phí của công trình xây dựng. Như chúng ta đã biết, trong công tác quản lý dự án, việc chủđầu tư quyết định lựa chọn các nhà thầu tham gia tư vấn và xây dựng công trình là rất quan trọng. Trong hầu hết các công trình có vấn đề về chất lượng thì đều có nguyên nhân khởi nguồn từnăng lực của các nhà thầu không đáp ứng yêu cầu của gói thầu.

Việc lựa chọn các tiêu chuẩn của dự án và việc áp dụng các quy chuẩn có

ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả chất lượng công trình. Trong thời gian qua, các dự án có vấn đề về chất lượng do đơn vị quản lý thường có chung nguyên nhân là các tiêu chuẩn của dựán được phê duyệt có nội dung chưa chặt chẽ, còn nhiều sơ hở.

Việc xác định và hình thành mô hình tổ chức quản lý dự án cũng đang là

nguyên nhân dẫn đến tình hình chất lượng công trình tốt hay xấu. Các chủđầu tư thường tự tổ chức bộ máy quản lý dự án khi mà năng lực lại không đáp ứng

được. Các ban quản lý dự án được lập ra thường triển khai các bước quy trình quản lý chất lượng rất hình thức, nguyên nhân một phần vì bị sức ép từ cấp trên, từdư luận về tiến độ, năng lực hoàn thành nhiệm vụ còn hạn chế,...

Bố trí, lựa chọn địa điểm, lựa chọn phương án quy trình công nghệ, quy trình sử dụng không hợp lý phải bổ sung, sửa đổi, thay thế do chất lượng báo cáo nghiên cứu khả thi, lựa chọn phương án, chất lượng thẩm định, trình độ năng lực của Chủđầu tư, người quyết định đầu tư, vì vậy, cần phải có những nghiên cứu

Bên cạnh các ưu điểm, thành quả đạt được về lĩnh vực khảo sát, thiết kế

các công trình thủy lợi, một sốđơn vịtư vấn tham gia các dự án của Ban quản lý vẫn còn hạn chế vềnăng lực dẫn đến chất lượng hồsơ khảo sát, thiết kếchưa tốt. Trên thực tế, các công trình do địa phương quản lý, ban thường ưu tiên cho các công ty tư vấn của địa phương hoặc các công ty tư nhân đóng trên địa bàn để dễ

quản lý,... trong khi trình độ, kinh nghiệm còn non kém, hạn chế, thiết bị không

đầy đủ dẫn đến sản phẩm không đảm bảo chất lượng phải xử lý tốn kém, kéo dài thời gian xây dựng thậm chí có thể gây sự cốcông trình. Để khắc phục tình trạng này, Ban quản lý dự án cần loại các nhà thầu tư vấn: có thiết bị khảo sát lạc hậu, chậm được đổi mới: Thiếu cán bộ có trình độ chuyên môn cao làm chủ nhiệm các công trình lớn có kỹ thuật phức tạp.

Công tác thẩm định, phê duyệt dựán đầu tư cần được chấn chỉnh, cần quy

định, kiểm tra kỹ thành phần, nội dung công việc của giai đoạn này, đặc biệt là thành phần khảo sát phục vụ công tác thiết kế, chủ yếu là đểxác định vùng tuyến, giải pháp kết cấu, công nghệ thi công và giá thành dự án. Tránh làm ẩu, để đến khi chuyển sang giai đoạn thực hiện dự án, phát hiện nhiều bất cập, không đúng

yêu cầu thiết kế kỹ thuật, lại phải điều chỉnh dự án, làm dự án kéo dài, tốn kém kinh phí và làm chậm tiến độ hoàn thành dự án.

* Nâng cao chất lượng công tác quản lý giai đoạn thực hiện đầu tư: Tăng cường công tác quản lý giám sát, giai đoạn khảo sát thiết kế

Do công tác tư vấn khảo sát thiết kế trong giai đoạn vừa qua còn nhiều tồn tại, hạn chế, chưa đảm bảo chất lượng, nên thường phải điều chỉnh, bổ sung, nhiều

trường hợp phải điều chỉnh quy mô, giải pháp kỹ thuật, kéo dài thời gian thực hiện. Vì vậy, Ban cần tập trung kiểm tra kỹ ngay từbước khảo sát phục vụ thiết kếcơ sở. Cần kiểm tra kỹ từ khâu lập đề cương, nhiệm vụ cho đến việc kiểm tra chứng chỉ

của những người làm công tác khảo sát thiết kế, thiết bị khảo sát, quy trình, khối

lượng, chất lượng công tác khảo sát, thí nghiệm, phân tích mẫu,...

Tăng cường và nghiêm túc trong công tác thẩm tra, thẩm định hồ sơ thiết kế, dự toán để phát hiện những sai sót và bất hợp lý. Trên thực tế, thường do nhiều vấn đề chi phối, đặc biệt là do vấn đề thủ tục, nên giai đoạn thiết kếtư vấn

thường bị thúc ép, vì vậy hồ sơ tính toán thiết kế thường bị sai, không phù hợp (Kết cấu, giải pháp lựa chọn thiết kế không phù hợp, tính thiếu, sử dụng phần mền tính toán thường là phần mền tự bẻ khóa không có bản quyền, vi phạm về

Tăng cường chất lượng công tác tổ chức đấu thầu lựa chọn nhà thầu. Thực hiện công tác đấu thầu có chất lượng là góp phần nâng cao hiệu quả

vốn đầu tư, giảm giá thành công trình, tránh thất thoát lãng phí, đảm bảo tiến độ và chất lượng công trình của dự án. Trên thực tế, hầu hết các dự án có vấn đề về chất

lượng, tiến độ và chi phí hầu như đều do lỗi ở các khâu trong quá trình chuẩn bịđầu

tư như việc khảo sát, thiết kế, lập hồsơ mời thầu không chính xác, dẫn đến kết quả

thực hiện đấu thầu không như mong muốn, dựán đã đấu thầu rồi mà vẫn phát sinh khối lượng dẫn đến việc thực hiện thanh quyết toán sau này rất khó khăn. Bên cạnh

đó, nhiều khi chất lượng của tư vấn không tốt, người kiểm soát trước khi ra quyết

định phê duyệt hồ sơ trúng thầu không có nghiệp vụ cao dẫn đến gây lãng phí và thất thoát lớn. Vì vậy, đểnâng cao được chất lượng công tác đấu thầu thì trước hết cần trấn chỉnh và hoàn thiện công tác lập kế hoạch đầu tư xây dựng.

Cần phải thực hiện tốt công việc lập hồ sơ mời thầu, việc soạn thảo các yêu cầu ban đầu trong hồ sơ mời thầu cần được quan tâm thích đáng, tỉ mỉ, chi tiết vì nó liên quan đến toàn bộ quá trình triển khai thực hiện sau này của dự án. Mỗi sai sót, nhầm lẫn hoặc không rõ ràng trong hồsơ mời thầu đều dẫn đến tranh cãi hoặc gây thiệt hại cho dựán. Quá trình thương thảo hợp đồng là bước quyết

định đưa công trình vào xây lắp. Vì vậy ở giai đọan này Ban quản lý dự án cần tập trung chỉ đạo để hợp đồng được ký kết đảm bảo đầy đủ rõ ràng, có tính pháp lý và khả thi cao.

Cần phải chấn chỉnh các tổ chức các nhân, nhận thầu xây lắp, cung ứng vật tư thiết bị phục vụ xây lắp, nhằm đảm bảo khả năng tham gia đấu thầu phù hợp với năng lực về kỹ thuật và tài chính của mình. Kiểm tra kỹ hồsơ hành nghề, xác minh, kiểm tra các tiêu chí cho từng ngành nghề của nhà thầu. Đối với các nhà thầu xây lắp, nếu thi công không đảm bảo tiến độ chất lượng... Đề nghị chấm dứt hợp đồng và giao nhà thầu khác tiếp tục thực hiện nhưng vẫn phải đảm bảo giữ nguyên giá thầu, thời gian thi công của hợp đồng đã ký trước.

Kiên quyết loại bỏ, không chấp nhận nghiệm thu các hạng mục công trình

do đơn vị thi công không thực hiện đúng như đã cam kết trong bản chào thầu

(thay đổi phẩm chất vật tư, thiết bị), làm giảm chất lượng công trình, phát sinh

các khối lượng không đáng có.

Nhà thầu khi được lựa chọn phải là nhà thầu có uy tín trong quá trình tổ

chức thi công đảm bảo tiến độ, chất lượng các công trình tương tự, năng lực thiết bị... và có hệ số thanh khoản đảm bảo hồsơ dự thầu.

Kiên quyết xử phạt, dừng thi công, thậm chí hủy hợp đồng đối với các nhà thầu "bán năng lực" cho cá nhân, cho đội, công ty chỉ biết thu tỷ lệ, phó mặc cho

các đối tác thực hiện, khi thi công thuê mướn thiết bị, nhân lực không đảm bảo

theo đúng như hồsơ dự thầu, chậm tiến độ dự án.

Nâng cao chất lượng giám sát quá trình thi công xây dựng

Công tác giám sát thi công các công trình hiện nay của Ban quản lý còn có phần buông lỏng, hầu hết các hạng mục công trình nằm trong các dự án đầu tư công tác giám sát thi công đều do cán bộ của Ban tự thực hiện, trong khi đó Ban