CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH VÀ KIẾN NGHỊ
4.1. THẢO LUẬN VỀ KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
4.2.4. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên bằng thu nhập và phúc lợi
Toàn bộ tiền lương của doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc làm của họ, là động cơ chủ yếu kích thích nhân viên làm việc tốt. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên làm thuê duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ và họ có thể hịa đồng với trình độ văn minh
trong xã hội. Ở một mức độ nhất định, tiền lương là một bằng chứng thể
hiện giá trị, địa vị uy tín của một người lao động đối với gia đình, doanh
nghiệp và xã hội. Tiền lương còn thể hiện chính sách đãi ngộ của doanh
nghiệp đối với người lao động. Nhân viên ln tự hào đối với mức lương của mình. Khi nhân viên cảm thấy việc trả lương không xứng đáng với việc làm của họ, họ sẽ khơng hăng hái, tích cực làm việc. Hệ thống tiền lương giữa vai trò đặc biệt quan trọng trong chính sách khuyến khích vật chất và tinh
thần với nhân viên.
Yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:
o Cách tính đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng để mọi người đều hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình.
o Trong cơ cấu tiền lương có phần ổn định và phần linh hoạt để dễ
o Hệ thống tiền lương của doanh nghiệp phải tuân thủ theo yêu cầu của pháp luật và phải thể hiện tính cơng bằng trong trả lương giữa các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề sản xuất kinh doanh.
o Trả lương cho nhân viên phải căn cứ vào năng lực và sự cố gắng,
đóng góp của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp.
Để có mức lương công bằng và hợp lý doanh nghiệp cần tiến hành
việc nghiên cứu tiền lương nhằm xác định mức lương thịnh hành đối với các công việc nhất định trong khu vực. Nghiên cứu, khảo sát tiền lương sẽ cung
cấp các thông tin về những mức lương phù hợp cho các công việc đặc biệt. Sau khi nghiên cứu mức tiền lương của các khách sạn khác, mỗi khách sạn sẽ quyết định chính sách tiền lương của mình cho phù hợp với tình hình thực tế của khách sạn mình. Trả bằng với thị trường hay cao hơn để thu hút lao động lành nghề, tạo uy tín cạnh tranh cho công ty. Hay thấp hơn trong điều kiện phải có các khoản phúc lợi và thu nhập thêm cho nhân viên, bảo đảm cho tổng thu nhập của nhân viên không thấp so với các khách sạn khác
hoặc khi khách sạn tạo cho nhân viên những cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp.
Các cách kích thích động cơ làm việc bằng vật chất: cách kích thích vật chất thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu
nâng cao hiệu quả sản xuất và cơng tác. Kích thích vật chất rất đa dạng và
phong phú: sử dụng hình thức trả lương theo sản phẩm, thưởng ngắn hạn hoặc dài hạn bằng tiền mặt, cổ phần, quà tặng đặc biệt, các khoản thưởng
không bằng tiền mặt. Ngồi ra cịn thưởng nhân dịp tết, lễ lớn, thưởng cho những người tận tình, trung thành với công ty, thưởng cho những người thường xuyên thực hiện tốt công việc.
Phúc lợi: Bên cạnh các quy định phúc lợi của pháp luật, doanh nghiệp
sống của nhân viên và gia đình họ dưới nhiều hình thức phong phú: tặng quà sinh nhật, lễ cưới cho nhân viên, giúp đỡ khi gia đình nhân viên gặp khó khăn
đột xuất, tổ chức các chuyến du lịch cuối năm cho tất cả nhân viên và gia đình họ, khám bệnh định kỳ cho nhân viên,… và nhiều hoạt động khác.
Nhằm đem đến cho nhân viên những lợi ích tốt nhất. Khi họ có cảm nhận tổ chức quan tâm đến họ và gia đình sẽ tạo được sự gắn kết, họ chú tâm hơn
vào công việc, có như vậy hiệu suất làm việc tăng góp phần thúc đẩy sự
phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
4.2.5. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên bằng cơ hội học tập và thăng tiến
Ngoài yếu tố sự hấp dẫn bản thân cơng việc ra, thì yếu tố “học tập và thăng tiến” cũng được nhân viên lựa chọn. Đồng thời có sự khác biệt mức độ
đánh giá giữa nhân viên hành chính và nhân viên bộ phận khác về nhân tố
này. Trong thời gian tới khách sạn nên thực hiện một số các biện pháp sau: Công tác đào tạo nâng cao trình độ là khơng thể thiếu trong mỗi cơng
ty, việc tuyển thêm cơng nhân là thường xun do đó khách sạn cần phải tăng cường mở các lớp đào tạo ngắn và dại hạn chính quy kết hợp tại chỗ cho đội ngũ công nhân và cử người đi học nâng cao trình độ cho nhân viên hành
chính. Đào tạo phải được xem như là một phần thưởng cho kết quả làm việc
khả quan của mỗi một người lao động chính chứ khơng phải là sự bù đắp vì
thâm niên làm việc của họ. Kết hợp đào tạo nâng cao tay nghề cho người lao
động tại nơi làm việc và có người hướng dẫn, giám sát sẽ đạt được hiệu quả
tốt hơn. Giúp người lao động làm quen và sử dụng thành thạo các trang thiết bị hiện đại giúp tăng kĩ năng làm việc thành thạo, hoàn thành vượt mức kế
hoạch đề ra.
Việc xây dựng các chính sách thăng tiến cần vạch ra các chỉ tiêu rõ ràng, các tiêu chuẩn cần thiết cho sự thăng tiến của người lao động để họ có
hướng phấn đấu, nếu người lao động nào có năng lực và đạt tiêu chuẩn thì sẽ
được thăng tiến, đối với những công nhân làm việc chăm chỉ và đạt kết quả
tốt cũng nên có cơ hội thăng tiến lên các vị trí cao hơn... Đồng thời đánh giá công việc của nhân viên phải thận trọng, hợp lý, khéo léo, linh động tùy theo tình hình thực tế tránh tâm lí bất mãn của nhân viên.
4.2.6. Tạo động cơ làm việc cho nhân viên thông qua sự hổ trợ của cấp trên
Nhà quản trị là trung tâm của các hoạt động của tổ chức, là một trong
những yếu tố quan trọng và quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Quản lý tạo động cơ làm việc cho nhân viên:
Xây dựng cơ chế tuyển chọn, bổ nhiệm công khai, bình đẳng, cạnh
tranh, đúng người đúng việc: việc dùng người đúng việc để phát huy được sở trường của họ đóng vai trị hết sức quan trọng, phát huy được tài năng của
nhân viên, tạo cho nhân viên niềm say mê trong công việc đồng thời tạo được khơng khí phấn khích khi làm việc.
Xây dựng chế độ thưởng phạt công minh. Khi thực hiện công việc quản lý đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách, có khen thưởng. Khi nhân
viên nỗ lực hết sức họ phải được công nhận và khen thưởng. Việc khen
thưởng này cần phải được thực hiện nhanh nhất có thể. Nếu nhân viên đã nỗ lực hết sức nhưng không nhận được sự công nhận và khen thưởng từ quản lý họ sẽ giảm nhiệt tình trong cơng việc. Đối với những nhân viên mắc lỗi, cần tỏ ra khoan dung, khéo léo, tế nhị khi phê bình nhân viên. Đầu tiên phải bằng khẳng định, sau đó chê trách và cuối cùng khích lệ họ cố gắng. Luôn nhớ
rằng trong hoàn cảnh nào cũng phải dựa trên lợi ích chung, coi trọng công bằng. Khi khiển trách nhân viên, người quản lý nên đứng trên lợi ích của tập thể, của doanh nghiệp, không đứng trên cương vị cá nhân để khiển trách.
Giao việc cho nhân viên là một nghệ thuật, việc chỉ đạo cho nhân viên
không chỉ đơn thuần là việc đưa ra những yêu cầu, mệnh lệnh. Tuy giao
việc cho nhân viên nhưng người quản lý phải ln có thái độ hăng hái như
chính mình bắt tay vào làm, hỗ trợ nhân viên khi cần thiết. Nhân viên sẽ cảm nhận được lịng nhiệt tình, hăng hái của người quản lý và tiến hành công việc của họ với tinh thần trách nhiệm cao nhất.
Nhà quản lí cần quan tâm đến thông tin phản hồi từ nhân viên. Tâm lý làm việc của nhân viên ảnh hưởng lớn đến khơng khí làm việc chung. Quản lý nên quan tâm đúng mức tới những phàn nàn, góp ý của nhân viên. Đứng
trên quan điểm cơng việc và lợi ích chung để xem xet. Những lời phàn nàn là những thơng tin có ích để quản lý điều chỉnh lại cơng việc và cơ cấu tổ chức
cho phù hợp. Quan tâm, gần gũi, chia sẻ với nhân viên những bận tâm của họ, lắng nghe họ. Khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên. Điều này tạo được sự gắn kết giữa nhân viên với quản lý, khi có sự thơng hiểu lẫn nhau
công việc tiến hành sẽ hiệu quả hơn.
Cung cấp thông tin phản hồi, đánh giá sự tiến bộ của nhân viên trong
quá trình phấn đấu nhằm đạt được mục tiêu đề ra, cung cấp thông tin phản
hồi cho nhân viên để họ biết nên phát huy hay điều chỉnh công việc cho phù
hợp. Có thơng tin phản hồi về kết quả thực hiện công việc là một điều
kiện quan trọng để khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài ra việc
cung cấp thông tin phản hồi giúp cho nhân viên hiểu rõ hơn về vị trí và trọng trách của họ.
4.3. KIẾN NGHỊ CHO CÁC NGHIÊN CỨU TƯƠNG LAI
Trong nghiên cứu này chủ yếu tập trung vào bảy nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên khách sạn Hội An Historic. Mỗi nhân tố
có mức ảnh hưởng khác nhau đối trong những nhóm nhân viên khác nhau và thực hiện những cơng việc khác nhau trong khách sạn. Bên cạnh đó, nghiên
cứu này lại dựa trên một mơ hình đề xuất với tám nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên nên nó chỉ tập trung vào phân tích các nhân tố
có làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc, thỏa mãn nhu cầu bản thân hay không và mức độ ảnh hưởng như thế nào nên chưa thể hiện được các nhân tố
ảnh hưởng này sẽ làm cho nhân viên gắn bó lâu dài với khách sạn hơn hay
khơng. Và trong nghiên cứu này chỉ nghiên cứu trong phạm vi nhỏ là một khách sạn. Vì vậy tác giả khiến nghị các nghiên cứu trong tương lai nên làm sâu sắc thêm nữa những phát hiện trong nghiên cứu này bằng cách tập trung phân tích các mối quan hệ của các nhân tố ảnh hưởng với sự gắn kết của nhân viên với khách sạn bền lâu hơn từ đó phát triển nghiên cứu trong phạm vi
rộng hơn. Cụ thể hơn, các nghiên cứu trong tương lai có thể được tiến hành
dựa trên các hướng dẫn sau đây:
(1) Phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc với sự gắn bó lâu dài của nhân viên bằng cách tập trung vào nghiên cứu các nhân tố động cơ làm việc ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên hơn.
(2) Phân tích mối quan hệ giữa các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại một khách sạn từ đó mở rộng nghiên cứu các nhân tố
này có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên trong ngành khách sạn tại Hội An để từ đó có những chiến lược phát triển nhân sự cho ngành khách sạn hơn bằng cách tập trung vào nghiên cứu các nhân viên đang làm việc
KẾT LUẬN
Xuất phát từ nhu cầu về giải pháp trong công tác quản trị nguồn nhân lực, làm sao để phát huy tối đa nguồn lực con người; khuyến khích họ nỗ lực hết mình để tạo ra năng suất lao động ngày một cao hơn. Giúp các khách sạn khai thác nguồn tài nguyên nhân lực một các hiệu quả nhất, tạo lợi thế cạnh tranh và phát triển bền vững trong thời kỳ khủng hoản kinh tế, lạm phát cao. Tác giả đã tập trung nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic, nhằm giúp cho khách sạn có cái nhìn khách quan hơn về nguồn nhân lực.
Trên cơ sở lý luận về động cơ làm việc, tác giả thực hiện việc xây
dựng phương pháp nghiên cứu với thiết kế nghiên cứu và các thang đo có độ tin cậy cao, để đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố đến động
cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn Hội An Historic.
Luận văn này đã chỉ ra được 7 nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động cơ
làm việc của nhân viên: Công việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, thu nhập và phúc lợi, cơ hội học tập và thăng tiến, sự hổ trợ của cấp trên, sự tự hào về tổ chức. Từ kết quả hồi quy, tác giả đã đưa ra 3 nhân tố có mức ảnh hưởng cao đến động cơ làm việc của nhân viên tại khách sạn
Hội An Historic bao gồm: Công việc, điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp. Từ những nhân tố đó tác giả đưa ra những hàm ý chính sách
giúp cho các nhà quản trị tại khách sạn có những chiến lược phát triển nguồn nhân lực và giúp cho khách sạn hoàn thiện hơn nữa về công tác tổ chức, nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động về chức năng quản trị nguồn lực. Thể hiện tính tích cực, chủ động và trình độ năng lực quản lý ở mức cao nhất, đáp ứng ngày càng tốt hơn những mong đợi của người lao động, để từ đó tạo được động cơ làm việc cao nhất, đem lại hiệu suất tốt nhất cho khách sạn. Và
ảnh hưởng thấp: cơ hội học tập và thăng tiến, sự hổ trợ của cấp trên, sự tự hào
về tổ chức. Những nhân tố này nếu không được cải thiện sẽ gây ra tác hại đến
động cơ làm việc của nhân viên, từ đó giúp cho các nhà quản trị của khách
sạn có những biện pháp phịng tránh và có những biện pháp khắc phục để
giúp cho nhân viên có động cơ khi làm việc tại khách sạn.
Bên cạnh đó, nghiên cứu vẫn cịn những hạn chế nhất định:
Hạn chế của đề tài là việc thu thập dữ liệu c ó phần gửi bảng câu hỏi khảo sát online. Vì vậy, đối tượng khảo sát đã bị giới hạn bởi khả năng sử
dụng vi tính cũng như internet. Bảng câu hỏi tự trả lời được thiết kế trên
mạng internet dưới sự hỗ trợ của phần mềm Google Docs – Forms và đường
dẫn của nó gửi đi qua đường thư điện tử. Điều này có nghĩa là những nhân
viên chưa biết tới internet, hoặc không thuận tiện trong việc truy cập internet sẽ bị hạn chế khả năng tham gia vào cuộc khảo sát này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
[1] Nguyễn Thị Phương Dung và Nguyễn Hoàng Như Ngọc (2012), Ảnh
hưởng của động cơ làm việc đến hành vi thực hiện công việc của
nhân viên giới văn phòng tại thành phố Cần Thơ, Đề tài luận văn
thạc sĩ Tạp chí Khoa học 2012:24b 91-99, Trường Đại học Cần
Thơ.
[2] Nguyễn Thị Phương Dung (2014), Động cơ làm việc của nhân viên:
Nghiên cứu trường hợp động cơ làm việc của nhân viên khối văn
phòng ở Việt Nam, Đề tài nghiên cứu khoa học, Đại học Cần Thơ.
[3] Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB. Thống kê, Tp.
HCM.
[4] PGS. TS. Vũ Dũng (2006), Giáo trình Tâm lý học quản lý, Nhà xuất bản
Đại học sư phạm.
[5] PGS. TS. Lê Thế Giới - TS. Nguyễn Xuân Lãn - TS. Nguyễn Phúc Nguyên - ThS. Nguyễn Thị Loan - ThS. Ngô Xuân Thuỷ (2007), Giáo trình Quản trị học, Nhà xuất bản Tài chính..
[6] Lê Thị Bích Phụng (2011), Nghiên cứu Các yếu tố tác động đến động lực
làm việc của nhân viên tại các doanh nghiệp TP.HCM, Luận văn
thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh. [7] Hồng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên
cứu với SPSS, nhà xuất bản Hồng Đức, Hà Nội.
[8] TS. Nguyễn Quốc Tuấn – TS. Đoàn Gia Dũng – TS. Đào Hữu Hòa – TS.
Nguyễn Thị Loan – TS. Nguyễn Thị Bích Thu – TS. Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Quản trị nguồn nhân lực, nhà xuất bản Thống Kê.