6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.5. QUẢN LÝ CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TQM (Total Quality
Management)
1.5.1. Khái niệm
Tùy theo các cách tiếp cận khác nhau, các chuyên gia chất lƣợng đã định nghĩa TQM theo những cách khác nhau.
Giáo sƣ Nhật Bản Histoshi Kume định nghĩa: “Quản trị chất lượng toàn
diện - TQM là một dụng pháp quản lý đưa đến thành công, tạo lợi nhuận cho tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu
cầu của khách hàng.”
Robbins (2001) định nghĩa TQM là "Một triết lý quản lý và được dẫn dắt bởi những thành tựu liên tục của sự hài lòng của khách hàng thông qua cải
tiến liên tục của tất cả các quá trình tổ chức".
Dean và Bowen (1994) định nghĩa TQM là cách tiếp cận quản lý bao gồm các nguyên tắc hợp tác hỗ trợ mà tất cả đều được hỗ trợ bởi một số thực
ISO (International Organization for Standardization) đã xác định TQM là "TQM là một phương pháp quản lý cho một tổ chức, tập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó và hướng tới thành công dài hạn thông qua sự hài lòng của khách hàng và lợi ích cho tất
cả các thành viên của tổ chức và cho xã hội " (trích dẫn trong Jamaa, 2010).
Nhấn mạnh về sự hài lòng của khách hàng, Corrigan (1995) định nghĩa
TQM nhƣ sau: "TQM là một triết lý quản lý mà xây dựng một, học tổ chức
định hướng khách hàng dành riêng cho tổng số hài lòng của khách hàng thông qua cải tiến liên tục trong hiệu quả và hiệu quả của các tổ chức và các
quá trình của nó".
Nhƣ vậy TQM là một hoạt động mang tính khoa học, hệ thống và đƣợc thực hiện trong toàn bộ tổ chức, nó đòi hỏi sự tham gia của tất cả các thành viên, các bộ phận trong tất cả các giai đoạn của quá trình hoạt động nhằm đảm bảo, cải tiến chất lƣợng, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng.
1.5.2. Cá đặ trƣn ủa TQM
Tuy có nhiều quan niệm khác nhau về TQM nhƣng nhìn chung các quan niệm này đề cho rằng TQM là sự quan tâm đến chất lƣợng trong tất cả các hoạt động, là sự hiểu biết, sự cam kết, hợp tác của toàn thể các thành viên trong tổ chức, nhất là ở các cấp lãnh đạo. Nó có các đặc trƣng:
1. Chất lƣợng đƣợc tạo nên bởi sự tham gia của tất cả mọi ngƣời.
2. Chú ý đến mối quan hệ với các lợi ích xã hội: Tất cả mọi ngƣời đề có
lợi.
3. Chú ý đến giáo dục và đào tạo: Chất lƣợng bắt đầu từ đào tạo và kết
thúc cũng bằng đào tạo.
4. Dựa trên chế độ tự quản (self-control) - chất lƣợng không đƣợc tạo nên bởi sự kiểm tra mà bởi sự tự giác.
6. Quản lý và triển khai chính sách: Xây dựng và triển khai hệ thống quản lý chính sách trên toàn công ty.
7.Hoạt động nhóm chất lƣợng: Thúc đẩy ý thức tự quản và hợ tác của
ngƣời lao động.
8.Chia sẻ kinh nghiệm và ý tƣởng: Khuyến khích các ý tƣởng sáng tạo
và cải tiến.
9.Xem xét của lãnh đạo và đánh giá nội bộ: Đảm bảo hệ thống chất lƣợng hoạt động thông suốt, thực hiện chính sách và kế hoạch chất lƣợng.
10. Sử dụng các phƣơng pháp thống kê: Thu thập và phân tích dữ liệu
về sản phẩm và quá trình.
1.5.3. Các nguyên tắc của TQM
Các nguyên lý và nội dung của triết lý TQM gia tăng sự cam kết của hãng đối với chất lƣợng và nếu đƣợc áp dụng tốt sẽ giúp cải tiến liên tục về chất lƣợng, hiệu suất của tất cả các quá trình trong tổ chức, giảm chi phí, nâng cao năng suất nên sẽ cải thiện chất lƣợng của đầu ra và vị thế cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh (Sharma và Kodali, 2008). Các nguyên tắc của TQM thƣờng bao gồm:
1. Định hướng vào khách hàng
Chất lƣợng tạo giá trị cho khách hàng và do khách hàng đánh giá, do đó doanh nghiệp phải biết rõ khách hàng của mình là ai, nhu cầu hiện tại và tƣơng lai của họ, đặc biệt là các kỳ vọng không rõ ràng hoặc không đƣợc nói ra, để phát triển, thiết kế những sản phẩm hữu dụng, đáng tin cậy. Không chỉ đáp ứng mà còn cố gắng đáp ứng tốt hơn những đòi hỏi của khách hàng, tạo ƣu thế so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Định hƣớng vào khách hàng có thể đƣợc coi là 1 nguyên tắc cơ bản nhất trong TQM (Dean & Bowel, 1994, Black & Porter, 1996).
2. Cam kết của lãnh đạo
Để giải quyết vấn đề chất lƣợng cần có hoạt động đồng bộ, phối hợp chặt chẽ giữa các bộ phận trong đơn vị, nhƣng trong đó lãnh đạo có vai trò quan trọng hơn cả (Dean & Bowel, 1994, Das & ctg, 2008). Để thực hiện thành công TQM, lãnh đạo cần đi đầu trong mỗi nỗ lực về chất lƣợng, phải cam kết thực hiện TQM. Sự cam kết này sẽ tạo ra mối quan hệ mật thiết giữa chiến lƣợc kinh doanh của công ty và chiến lƣợc TQM. Điều này tạo ra cơ sở thực tế và sự ƣu tiên hàng đầu đối với các hoạt động TQM. Hoạt động TQM sẽ không đạt hiệu quả nếu không có sự cam kết triệt để của lãnh đạo. Nguyên tắc này đã đƣợc các chuyên gia về chất lƣợng nêu ra từ những năm 60 và ngày càng đƣợc các nhà quản lý thừa nhận rộng rãi (Brown &ctg, 1994). Lãnh đạo phải có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lƣợng. Để thực hiện đƣợc các mục tiêu, lãnh đạo phải biết tổ chức, điều hành một cách linh hoạt, phải tạo ra một hệ thống làm việc mang tính phòng ngừa sai sót, tổ chức hệ thống thông tin hữu hiệu, đảm bảo mọi ngƣời đƣợc tự do trao đổi ý kiến, thông hiểu và thực hiện hiệu quả mục tiêu của doanh nghiệp.
3. Sự tham gia của mọi thành viên
Chất lƣợng đƣợc hình thành trong suốt vòng đời sản phẩm, nó không tự nhiên sinh ra, mà cần phải đƣợc quản lý. Khi giải quyết vấn đề chất lƣợng một sản phẩm nào đó phải giải quyết đầy đủ các mặt, mọi khâu, mọi lúc, mọi nơi của quá trình tạo thành chất lƣợng (Zhang và ctg, 2000). Từ việc điều tra nhu cầu, định ra các chỉ tiêu chất lƣợng đến thiết kế, sản xuất, kiểm tra, đánh giá. Nói cách khác, chất lƣợng liên quan đến mọi bộ phận, mọi thành viên trong doanh nghiệp. Con ngƣời là nguồn lực quan trọng nhất của mọi doanh nghiệp và là yếu tố quan trọng nhất ảnh hƣởng đến việc hình thành chất lƣợng (Ahire & ctg, 1995). Do đó, trong quản trị cần phải áp dụng các phƣơng pháp là biện pháp thích hợp để huy động hết tài năng của con ngƣời ở mọi cấp, mọi
ngành vào việc giải quyết vấn đề ổn định và nâng cao chất lƣợng. Để huy động sự tham gia của thành viên, doanh nghiệp cần tạo môi trƣờng làm việc thuận lợi, xây dựng chính sách đánh giá thành tích, động viên khen thƣởng thỏa đáng, tạo điều kiện để nhân viên học hỏi, nâng cao kiến thức và thực hành những kỹ năng mới.
4. Đảm bảo tính hệ thống
Theo Deming (1986), không thể giải quyết bài toán chất lƣợng theo từng yếu tố tác động đến chất lƣợng một cách riêng lẻ mà phải xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện. Phƣơng pháp hệ thống là cách thức quản trị mọi bộ phận của tổ chức sao cho toàn bộ tổ chức cùng hƣớng về mục tiêu chung.
5. Nguyên tắc kiểm tra
Nếu làm việc không kiểm tra sẽ không biết đƣợc công việc tiến hành đến đâu, kết quả ra sao, tốt hay xấu. Không có kiểm tra sẽ không có hoàn thiện đi lên. Trong quản trị chất lƣợng cũng vậy, kiểm tra nhằm hạn chế, ngăn chặn những sai sót, tìm biện pháp khắc phục những khâu yếu, phát huy cái mạnh để đƣa chất lƣợng sản phẩm và hàng hóa ngày một hoàn thiện hơn (Deming, 1986; Ahire và ctg, 1996).
6. Quyết định dựa trên sự kiện
Mọi quyết định và hành động của hệ thống quản trị kinh doanh phải đƣợc xây dựng dựa trên việc phân tích dữ liệu và thông tin khách quan chứ không chỉ dựa trên kinh nghiệm chủ quan và trực giác (Ahire và ctg, 1996; Black và Porter, 1996; Motwani, 2001). Khả năng thu thập, phân tích và sử dụng thông tin nói lên sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.TQM đƣợc coi là hệ thống đảm bảo thông tin chính xác và kip thời cho các quyết định quản trị (Kanji, 2002). Việc đánh giá thông tin bắt nguồn từ chiến lƣợc của doanh
nghiệp, từ các quá trình quan trọng, các yếu tố đầu vào và kết quả của các quá trình đó.
7. Cải tiến liên tục
Cải tiến liên tục trong quản lý chất lƣợng đã đƣợc xác nhận rất quan trọng bởi tất cả các nhà nghiên cứu (Douglas & Judge, 2001). Cải tiến liên tục là mục tiêu, đồng thời cũng là phƣơng pháp của tất cả các tổ chức. Muốn gia tăng khả năng cạnh tranh và đạt chất lƣợng cao nhất, ban lãnh đạo phải có một cam kết cho việc cải tiến liên tục quá trình kinh doanh (Deming, 1986). Qúa trình kinh doanh gắn liền với tôn chỉ và hình ảnh của tổ chức. Vì vậy ban lãnh đạo phải đảm bảo mọi ngƣời đều thông hiểu cách tiếp cận chung để cải tiến. Sự cải tiến có thể là từng bƣớc nhỏ hoặc nhảy vọt. Công cụ cải tiến liên tục là chu trình Deming.
8. Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi
Các doanh nghiệp cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác bên trong nội bộ và bên ngoài để đạt mục tiêu chung (Zhang và ctg, 2000).Các mối quan hệ nội bộ có thể bao gồm các quan hệ thúc đẩy sự hợp tác giữa lãnh đạo và ngƣời lao động, tạo lập các mối quan hệ mạng lƣới giữa các bộ phận trong doanh nghiệp để tăng cƣờng sự linh hoạt, khả năng đáp ứng nhanh.Các mối quan hệ bên ngoài là mối quan hệ với bạn hàng, ngƣời cung cấp, đối thủ cạnh tranh, tổ chức đào tạo. Những mối quan hệ chiến lƣợc đó có thể giúp một doanh nghiệp thâm nhập thị trƣờng mới hoặc thiết kế những sản phẩm và dịch vụ mới.
1.6. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM
1.6.1. Địn n ĩ
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đƣợc định nghĩa khác nhau ở mỗi quốc gia, dựa trên chính sách của đất nƣớc và tùy thuộc vào điều kiện kinh tế, tăng trƣởng công nghiệp của nƣớc đó. Đối với Việt Nam, tiêu chính xác định
doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu dựa trên tổng nguồn vồn, số lƣợng lao động. Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, đƣợc chia làm ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tƣơng đƣơng tổng tài sản đƣợc xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ƣu tiên), cụ thể nhƣ sau: Quy mô Khu vự Doanh n ệp s êu n ỏ Do n n ệp n ỏ Do n n ệp vừ Số l o độn Tổn n uồn vốn Số l o độn Tổn n uồn vốn Số l o độn I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản 10 ngƣời trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 ngƣời đến 200 ngƣời từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 ngƣời đến 300 ngƣời II. Công nghiệp và xây dựng 10 ngƣời trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 ngƣời đến 200 ngƣời từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 ngƣời đến 300 ngƣời III. Thƣơng mại và dịch vụ 10 ngƣời trở xuống 10 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 ngƣời đến 50 ngƣời từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng từ trên 50 ngƣời đến 100 ngƣời
1.6.2. Tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và vừa
Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam hiện nay chiếm khoảng 98 % tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trên cả nƣớc, trong đó số doanh nghiệp vừa chỉ chiếm 2,2%, doanh nghiệp nhỏ chiến 29,6% và còn lại 68,2% là siêu nhỏ. Nhƣng trên thực tế, DNNVV đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. DNNVV là nơi tạo ra việc làm chủ yếu và tăng thu nhập cho ngƣời
lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tƣ phát triển, xóa đói giảm nghèo…Hàng năm các DNNVV đã tạo ra trên một triệu lao động mới; sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP cho đất nƣớc.
Không chỉ riêng VN, nhiều quốc gia trên thế giới kể cả các quốc gia phát triển, vai trò của DNNVV vẫn đƣợc đánh giá rất cao. Số lƣợng các DNNVV chiếm đa số tuyệt đối trong tổng cơ cấu các doanh nghiệp, thông thƣờng tỷ lệ này từ 90% - 98%.
Ví dụ, tại các nƣớc khối EU khoảng 90%, tại Mỹ: 98%, tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng: 96%, tại Nhật Bản: 98% và tại Việt Nam là khoảng 98%. Số lao động mà các DNNVV sử dụng cũng khá lớn. Tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng DNNVV sử dụng trên 60% lao động, tại Nhật Bản khoảng 75%. Mức đóng góp của các DNNVV vào sự tăng trƣởng kinh tế khá cao.
Trong khu vực EU, các doanh nghiệp này tạo ra khoảng 65% tổng doanh số; ở Mỹ là trên 50% tổng GDP. Ở Việt Nam DNNVV cũng sử dụng rất nhiều lao động, đặc biệt là lao động tại địa phƣơng và khu vực nông thôn (chiếm gần 60%); đồng thời mức đóng góp vào GDP khá lớn (khoảng 35 - 40%) và tốc độ tăng trƣởng ngày càng cao.
Cả nƣớc hiện nay có khoảng 500.000 DNNVV đang hoạt động, trong đó Đà Nẵng có khoảng 15.000 doanh nghiệp. Mặc dù có số lƣợng không nhỏ nhƣng các doanh nghiệp này có qui mô rất nhỏ và trình độ phát triển rất thấp lại yếu về vốn, công nghệ, năng lực quản lý và thiếu kinh nghiệm tiếp cận thông tin, đất đai, thị trƣờng…Cạnh tranh trong nƣớc đã khó, khi tham gia các FTA, đặc biệt là khi Hiệp định TPP có hiệu lực, các DNNVV lo ngại phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp rất mạnh và tinh nhuệ của các nƣớc bạn.
1.6.3. Quản trị chất lƣợng trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
Cũng nhƣ các DNNVV Việt Nam, các DNNVV ở Đà Nẵng có các đặc điểm sau:
Các DNNVV năng động, linh hoạt trƣớc những thay đổi của thị trƣờng, đặc biệt là nhu cầu nhỏ, lẻ, có tính địa phƣơng do DNNVV có khả năng chuyển hƣớng kinh doanh và chuyển hƣớng mặt hàng nhanh, tăng giảm lao động dễ dàng, nơi làm việc của ngƣời lao động có tính ổn định và ít bị đe doạ mất nơi làm việc. Thực tế không những đúng với nƣớc ta mà còn đúng với các nƣớc khác ở trên thế giới.
Tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, các quyết định quản lý thực hiện nhanh, công tác kiểm tra, điều hành trực tiếp. Qua đó góp phần tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp.
Mặt khác, DNNVV cũng tồn tại bên trong rất nhiều hạn chế cố hữu sau: Nguồn vốn tài chính hạn chế, đặc biệt nguồn vốn tự có cũng nhƣ bổ xung dể thực hiện quá trình tích tụ, tập trung nhằm duy trì hoặc mở rộng sản xuất kinh doanh.
Đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam chƣa tham gia vào đƣợc chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, trình độ khoa học công nghệ và năng lực đổi mới trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của còn thấp. Số lƣợng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ còn rất ít. Số lƣợng nhà khoa học, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động làm việc trong khu vực doanh nghiệp. Khoảng 80 - 90% máy móc và công nghệ sử dụng trong các doanh nghiệp của Việt Nam là nhập khẩu và 76% từ thập niên 1980 - 1990, 75% máy móc và trang thiết bị đã hết khấu hao.
Trình độ quản lý nói chung và quản trị các mặt theo các chức năng còn hạn chế. Đa số các chủ doanh nghiệp nhỏ chƣa đƣợc đào tạo cơ bản, đặc biệt