6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.6. HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TRONG DOANH NGHIỆP
NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VIỆT NAM
1.6.1. Địn n ĩ
Doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) đƣợc định nghĩa khác nhau ở mỗi quốc gia, dựa trên chính sách của đất nƣớc và tùy thuộc vào điều kiện kinh tế, tăng trƣởng công nghiệp của nƣớc đó. Đối với Việt Nam, tiêu chính xác định
doanh nghiệp nhỏ và vừa chủ yếu dựa trên tổng nguồn vồn, số lƣợng lao động. Theo Nghị định số 56/2009/NĐ-CP, doanh nghiệp nhỏ và vừa là cơ sở kinh doanh đã đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật, đƣợc chia làm ba cấp: siêu nhỏ, nhỏ, vừa theo quy mô tổng nguồn vốn (tổng nguồn vốn tƣơng đƣơng tổng tài sản đƣợc xác định trong bảng cân đối kế toán của doanh nghiệp) hoặc số lao động bình quân năm (tổng nguồn vốn là tiêu chí ƣu tiên), cụ thể nhƣ sau: Quy mô Khu vự Doanh n ệp s êu n ỏ Do n n ệp n ỏ Do n n ệp vừ Số l o độn Tổn n uồn vốn Số l o độn Tổn n uồn vốn Số l o độn I. Nông, lâm nghiệp và thủy sản 10 ngƣời trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 ngƣời đến 200 ngƣời từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 ngƣời đến 300 ngƣời II. Công nghiệp và xây dựng 10 ngƣời trở xuống 20 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 ngƣời đến 200 ngƣời từ trên 20 tỷ đồng đến 100 tỷ đồng từ trên 200 ngƣời đến 300 ngƣời III. Thƣơng mại và dịch vụ 10 ngƣời trở xuống 10 tỷ đồng trở xuống từ trên 10 ngƣời đến 50 ngƣời từ trên 10 tỷ đồng đến 50 tỷ đồng từ trên 50 ngƣời đến 100 ngƣời
1.6.2. Tầm quan trọng của doanh nghiệp nhỏ và vừa
Doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam hiện nay chiếm khoảng 98 % tổng số doanh nghiệp đang hoạt động trên cả nƣớc, trong đó số doanh nghiệp vừa chỉ chiếm 2,2%, doanh nghiệp nhỏ chiến 29,6% và còn lại 68,2% là siêu nhỏ. Nhƣng trên thực tế, DNNVV đóng vai trò rất quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. DNNVV là nơi tạo ra việc làm chủ yếu và tăng thu nhập cho ngƣời
lao động, giúp huy động các nguồn lực xã hội cho đầu tƣ phát triển, xóa đói giảm nghèo…Hàng năm các DNNVV đã tạo ra trên một triệu lao động mới; sử dụng tới 51% lao động xã hội và đóng góp hơn 40% GDP cho đất nƣớc.
Không chỉ riêng VN, nhiều quốc gia trên thế giới kể cả các quốc gia phát triển, vai trò của DNNVV vẫn đƣợc đánh giá rất cao. Số lƣợng các DNNVV chiếm đa số tuyệt đối trong tổng cơ cấu các doanh nghiệp, thông thƣờng tỷ lệ này từ 90% - 98%.
Ví dụ, tại các nƣớc khối EU khoảng 90%, tại Mỹ: 98%, tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng: 96%, tại Nhật Bản: 98% và tại Việt Nam là khoảng 98%. Số lao động mà các DNNVV sử dụng cũng khá lớn. Tại khu vực Châu Á - Thái Bình Dƣơng DNNVV sử dụng trên 60% lao động, tại Nhật Bản khoảng 75%. Mức đóng góp của các DNNVV vào sự tăng trƣởng kinh tế khá cao.
Trong khu vực EU, các doanh nghiệp này tạo ra khoảng 65% tổng doanh số; ở Mỹ là trên 50% tổng GDP. Ở Việt Nam DNNVV cũng sử dụng rất nhiều lao động, đặc biệt là lao động tại địa phƣơng và khu vực nông thôn (chiếm gần 60%); đồng thời mức đóng góp vào GDP khá lớn (khoảng 35 - 40%) và tốc độ tăng trƣởng ngày càng cao.
Cả nƣớc hiện nay có khoảng 500.000 DNNVV đang hoạt động, trong đó Đà Nẵng có khoảng 15.000 doanh nghiệp. Mặc dù có số lƣợng không nhỏ nhƣng các doanh nghiệp này có qui mô rất nhỏ và trình độ phát triển rất thấp lại yếu về vốn, công nghệ, năng lực quản lý và thiếu kinh nghiệm tiếp cận thông tin, đất đai, thị trƣờng…Cạnh tranh trong nƣớc đã khó, khi tham gia các FTA, đặc biệt là khi Hiệp định TPP có hiệu lực, các DNNVV lo ngại phải đối mặt với sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các doanh nghiệp rất mạnh và tinh nhuệ của các nƣớc bạn.
1.6.3. Quản trị chất lƣợng trong doanh nghiệp nhỏ và vừa Việt Nam
Cũng nhƣ các DNNVV Việt Nam, các DNNVV ở Đà Nẵng có các đặc điểm sau:
Các DNNVV năng động, linh hoạt trƣớc những thay đổi của thị trƣờng, đặc biệt là nhu cầu nhỏ, lẻ, có tính địa phƣơng do DNNVV có khả năng chuyển hƣớng kinh doanh và chuyển hƣớng mặt hàng nhanh, tăng giảm lao động dễ dàng, nơi làm việc của ngƣời lao động có tính ổn định và ít bị đe doạ mất nơi làm việc. Thực tế không những đúng với nƣớc ta mà còn đúng với các nƣớc khác ở trên thế giới.
Tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý linh hoạt, gọn nhẹ, các quyết định quản lý thực hiện nhanh, công tác kiểm tra, điều hành trực tiếp. Qua đó góp phần tiết kiệm chi phí quản lý doanh nghiệp.
Mặt khác, DNNVV cũng tồn tại bên trong rất nhiều hạn chế cố hữu sau: Nguồn vốn tài chính hạn chế, đặc biệt nguồn vốn tự có cũng nhƣ bổ xung dể thực hiện quá trình tích tụ, tập trung nhằm duy trì hoặc mở rộng sản xuất kinh doanh.
Đa số doanh nghiệp vừa và nhỏ Việt Nam chƣa tham gia vào đƣợc chuỗi giá trị sản xuất toàn cầu, trình độ khoa học công nghệ và năng lực đổi mới trong doanh nghiệp vừa và nhỏ của còn thấp. Số lƣợng các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực khoa học công nghệ còn rất ít. Số lƣợng nhà khoa học, chuyên gia làm việc trong các doanh nghiệp chỉ chiếm 0,025% trong tổng số lao động làm việc trong khu vực doanh nghiệp. Khoảng 80 - 90% máy móc và công nghệ sử dụng trong các doanh nghiệp của Việt Nam là nhập khẩu và 76% từ thập niên 1980 - 1990, 75% máy móc và trang thiết bị đã hết khấu hao.
Trình độ quản lý nói chung và quản trị các mặt theo các chức năng còn hạn chế. Đa số các chủ doanh nghiệp nhỏ chƣa đƣợc đào tạo cơ bản, đặc biệt
những kiến thức về kinh tế thị trƣờng, về quản trị kinh doanh họ quản lý bằng kinh nghiệm và thực tiễn là chủ yếu. Theo số liệu thống kê, có tới 55,63% số chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ trung cấp trở xuống, trong đó 43,3% chủ doanh nghiệp có trình độ học vấn từ sơ cấp và phổ thông các cấp. Cụ thể, tiến sỹ chỉ chiếm 0,66%; thạc sỹ 2,33%; tốt nghiệp đại học 37,82%; tốt nghiệp cao đẳng chiếm 3,56%; tốt nghiệp trung học chuyên nghiệp chiếm 12,33% và 43,3% có trình độ thấp hơn. Về lực lƣợng lao động, có tới 75% lực lƣợng lao động trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ chƣa qua đào tạo chuyên môn kỹ thuật; việc thực hiện chƣa đầy đủ các chính sách bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cho ngƣời lao động đã làm giảm đi chất lƣợng công việc trong khu vực doanh nghiệp vừa và nhỏ, do vậy các doanh nghiệp vừa và nhỏ càng rơi vào vị thế bất lợi.
Trong công tác quản trị chất lƣợng, các DNNVV Việt Nam cũng đạt đƣợc nhƣng thành tự nhất định. Ngoài các bộ tiêu chuẩn của ISO về hệ thống quản lý chất lƣợng (ISO 9001), nhiều các hệ thống khác cũng đang đƣợc các doanh nghiệp Việt Nam xem xét áp dụng, nhƣ ISO 14001 - Hệ thống quản lý môi trƣờng, HACCP - Hệ thống Phân tích các nguy cơ và Kiểm soát các điểm trọng yếu trong lĩnh vực nông sản thực phẩm, GMP - Quy chế thực hành sản xuất tốt trong lĩnh vực dƣợc và thực phẩm, OHSAS 18001 - Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề nghiệp, SA 8000 Hệ thống trách nhiệm xã hội và các hệ thống quản lý chất lƣợng tích hợp hoặc đặc thù nhƣ ISO 22000 - Hệ thống quản lý an toàn thực phẩm (food chain), ISO/TS 29001 Công nghiệp dầu khí và hóa dầu - Hệ thống quản lý chất lƣợng trong các ngành công nghiệp đặc thù - yêu cầu đối với các tổ chức cung cấp sản phẩm và dịch vụ.
Ngoài các doanh nghiệp, việc áp dụng hệ thống quản lý chất lƣợng nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức sự nghiệp và các cơ quan hành chính nhà nƣớc cũng đƣợc quan tâm. Ngày 20 tháng 6 năm 2006, Thủ tƣớng
Chính phủ ban hành Quyết định số 144/2006/QĐ-TTg về việc áp dụng Hệ thống quản lý chất lƣợng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000 vào hoạt động của các cơ quan hành chính nhà nƣớc với mục đích từng bƣớc nâng cao chất lƣợng và hiệu quả của công tác quản lý dịch vụ công. Việc ban hành và thực hiện Quyết định này của Thủ Tƣớng nhƣ là một biện pháp của Chính phủ trong nỗ lực cải cách hành chính nhằm đạt đƣợc những mục tiêu phát triển kinh tế xã hội giai đoạn 2006 - 2010 dựa trên những kinh nghiệm của quốc tế trong lĩnh vực quản lý chất lƣợng. Điều này cho thấy hoạt động quản lý chất lƣợng ở Việt Nam đã có những bƣớc hội nhập quốc tế mạnh mẽ và có chiều sâu.
Tuy nhiên, hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện chƣa thực sự đƣợc các tổ chức quan tâm, có chăng chỉ một số ít các doanh nghiệp lớn. Điều này đúng với cả DNNVV Việt Nam cũng nhƣ DNNVV Đà Nẵng. Một hệ thống quản lý chất lƣợng hiệu quả sẽ góp phần giảm thiểu tai nạn lao động, giảm thiểu ô nhiễm, đƣợc cộng đồng ủng hộ. Đây sẽ là động lực thúc đẩy tiến trình “cải thiện liên tục”, giúp bổ trợ, củng cố và cải thiện các quy trình hoạt động khác nhƣ quản lý nhân sự, quản lý sản xuất, từ đó giảm thiểu chi phí hoạt động, tăng khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nhƣng tại nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là DNNVV, việc phát triển bền vững vẫn còn đƣợc xem nhƣ một phần cam kết kinh doanh, điều kiện của hợp đồng buộc phải thực hiện… chứ chƣa trở thành một phần không thể thiếu trong hệ thống quản lý, hoặc đƣợc dùng nhƣ một đòn bẩy kinh tế, một công cụ cải thiện hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, tăng năng suất lao động, cải thiện chất lƣợng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất bằng tiết giảm năng lƣợng.
Trong điều kiện quốc tế còn nhiều khó khăn, phải nói rằng hƣớng doah nghiệp tới việc xây dựng hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện để phát triển bền vững là cả một quá trình chứ không thể ngày một ngày hai làm ngay
đƣợc. Nghiên cứu sẽ đi sâu hơn về những rào cản mà các doanh nghiệp nhỏ và vừa gặp phải trong nỗ lực thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng tiên tiến này.
1.7. SỰ CẦN THIẾT CỦA TQM TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA VÀ VỪA
Trong môi trƣờng cạnh tranh gay gắt hiện nay, các ngành công nghiệp sản xuất đang phải đối mặt với những thách thức sau đây:
- Chất lƣợng và độ tin cậy sản phẩm
- Cải tiến liên tục về sản phẩm và quy trình
- Đáp ứng đƣợc nhu cầu và mong đợi luôn thay đổi của khách hàng
- Giảm chi phí
- Nâng cao năng suất
- Công nghệ phát triển nhanh chóng
- Thay đổi liên tục trong môi trƣờng kinh doanh
Để đáp ứng những thách thức trên, thực hiện TQM đã trở thành một “văn hóa kinh doanh thiết yếu” cũng nhƣ một “công cụ sống còn” cho tất cả các doanh nghiệp kể cả các doanh nghiệp nhỏ và vừa, với mục đích thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng, nâng cao năng xuất và cải thiện chất lƣợng liên tục (Singh và Ahuja, 2012).
1.8. NHỮNG RÀO CẢN THỰC HIỆN TQM
Một lƣợng lớn các doanh nghiệp trên thế giới đã thực hiện chƣơng trình TQM. Và phần lớn các doanh nghiệp này gặp phải không ít rào cản trong quá trình thực hiện (Jun et al., 2004). Theo Shortell et al, 1995; Zabada et al, 1998; nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp không có khả năng quản lý để thực hiện một cách tiếp cận toàn bộ hệ thống.
Nghiên cứu của K. Subrahmanya Bhat & Jagadeesh Rajashekhar (2009) đã phân tích rõ những rào cản khi thực thi TQM trong các DNNVV; góp phần
to lớn cho việc nhận diện và khắc phục những khó khăn, giúp DNNVV nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh. Nghiên cứu đã chỉ ra một số nhân tố rào cản, chúng gồm: Nhân tố đầu tiên liên quan đến định nghĩa của khách hàng về chất lƣợng, đƣợc gọi là "Thiếu định hƣớng khách hàng". Nhân tố thứ hai, liên quan đến quy hoạch chất lƣợng, đƣợc gọi là "Thiếu hoạch định cho chất lƣợng". Nhân tố thứ ba đƣợc gọi là "Thiếu sự tham gia của tổng thể" bởi vì nó liên quan đến việc trao quyền cho nhân viên và doanh thu của ngƣời lao động. Nhân tố thứ tƣ, "Thiếu cam kết của quản lý" là liên quan đến những trách nhiệm của ban lãnh đạo cấp cao. Nhân tố thứ năm đƣợc đặt tên là "Thiếu nguồn lực" vì nó bao gồm các biến nhƣ hạn chế về thời gian và chi phí thực hiện TQM cao. Cụ thể nhƣ sau:
STT Cá rào ản
N ân tố 1 T ếu địn ƣớn á àn
1 Chất lƣợng không đƣợc xác định bởi khách hàng
2 Không có đử nguồn lực để thực hiện TQM
3 Chất lƣợng đƣợc coi là một sáng kiến riêng
4 Chất lƣợng không đƣợc đo lƣờng một cách hiệu quả
5 Nhân viên không đƣợc đào tạo về kỹ năng cải tiến chất lƣợng
6 Nhân viên không đƣợc đào tạo bài bản
7 Thiếu sự làm việc theo nhóm
N ân tố 2 T ếu oạ địn cho ất lƣợn
8 Kế hoạch chất lƣợng thƣờng mơ hồ
9 Hoạch định chiến lƣợc không dựa trên định hƣớng khách hàng
10 Có quá nhiều cấp quản lý
11 Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp
STT Cá rào ản N ân tố 3 T ếu sự t m ủ tổn t ể
13 Nhân viên không đƣợc trao quyền để thực hiện trong các nỗ lực cải
tiến chất lƣợng
14 Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với vấn đề chất lƣợng
15 Đánh giá thành tích và chính sách khen thƣởng không gắn liền tiêu
chí chất lƣợng
N ân tố 4 T ếu m ết ủ quản lý
16 Kế hoạch chiến lƣợc không bao gồm các mục tiêu chất lƣợng
17 Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không đƣợc so sánh
với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn
18 Chất lƣợng không phải là trách nhiệm của thành viên trong tổ chức
N ân tố 5: T ếu n uồn lự
19 Không có thời gian cho việc thực hiện TQM
20 Nhân viên có khả năng chống lại sự thay đổi
21 Chi phí để thực hiện TQM cao
Trong một nghiên cứu khác của Tilak Raj và Rajesh Attri (2010) đã xác định có 5 nhóm rào cản ảnh hƣờng đến việc thực hiện TQM đó là:
- Rào cản hành vi: Những rào cản này liên quan đến những ngƣời tƣơng tác với tổ chức; tức bao gồm chủ doanh nghiệp, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Họ xác định và duy trì danh tiếng của tổ chức. Họ là những ngƣời nâng cao tổ chức lên tầm cao mới hơn trong một công cuộc cạnh tranh.
- Rào cản kỹ thuật: Những rào cản này liên quan đến yêu cầu vật chất của hệ thống sản xuất và việc sử dụng các công cụ, kỹ thuật và phƣơng pháp trong một tổ chức. Các yêu cầu về thể chất có thể là vật liệu đến dƣới dạng nguyên liệu hoặc bán thành phẩm và thành phẩm từ nhà cung cấp.
- Rào cản về con ngƣời và văn hoá: Những rào cản này liên quan đến văn hoá tại doanh nghiệp, ảnh hƣởng đến hoạt động của nguồn nhân lực. Để đảm bảo thực hiện TQM, ban lãnh đạo nên tập trung nhiều hơn vào các yếu tố ẩn và phi vật thể chẳng hạn nhƣ nhận thức của nhân viên và môi trƣờng làm việc trong số những ngƣời khác. Những rào cản này gắn liền với các giá trị, hành vi và nhận thức về nguồn nhân lực thúc đẩy nền văn hoá làm việc. TQM đang đƣợc coi là một chức năng của các yếu tố cứng và mềm. Các yếu tố cứng bao gồm chiến lƣợc, công nghệ và các khía cạnh cấu trúc trong khi các yếu tố mềm coi các giá trị, hành vi và nhận thức về nguồn nhân lực. Khả năng và sự