6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
1.8. NHỮNG RÀO CẢN THỰC HIỆN TQM
Một lƣợng lớn các doanh nghiệp trên thế giới đã thực hiện chƣơng trình TQM. Và phần lớn các doanh nghiệp này gặp phải không ít rào cản trong quá trình thực hiện (Jun et al., 2004). Theo Shortell et al, 1995; Zabada et al, 1998; nguyên nhân chính là do các doanh nghiệp không có khả năng quản lý để thực hiện một cách tiếp cận toàn bộ hệ thống.
Nghiên cứu của K. Subrahmanya Bhat & Jagadeesh Rajashekhar (2009) đã phân tích rõ những rào cản khi thực thi TQM trong các DNNVV; góp phần
to lớn cho việc nhận diện và khắc phục những khó khăn, giúp DNNVV nâng cao hiệu quả và hiệu suất kinh doanh. Nghiên cứu đã chỉ ra một số nhân tố rào cản, chúng gồm: Nhân tố đầu tiên liên quan đến định nghĩa của khách hàng về chất lƣợng, đƣợc gọi là "Thiếu định hƣớng khách hàng". Nhân tố thứ hai, liên quan đến quy hoạch chất lƣợng, đƣợc gọi là "Thiếu hoạch định cho chất lƣợng". Nhân tố thứ ba đƣợc gọi là "Thiếu sự tham gia của tổng thể" bởi vì nó liên quan đến việc trao quyền cho nhân viên và doanh thu của ngƣời lao động. Nhân tố thứ tƣ, "Thiếu cam kết của quản lý" là liên quan đến những trách nhiệm của ban lãnh đạo cấp cao. Nhân tố thứ năm đƣợc đặt tên là "Thiếu nguồn lực" vì nó bao gồm các biến nhƣ hạn chế về thời gian và chi phí thực hiện TQM cao. Cụ thể nhƣ sau:
STT Cá rào ản
N ân tố 1 T ếu địn ƣớn á àn
1 Chất lƣợng không đƣợc xác định bởi khách hàng
2 Không có đử nguồn lực để thực hiện TQM
3 Chất lƣợng đƣợc coi là một sáng kiến riêng
4 Chất lƣợng không đƣợc đo lƣờng một cách hiệu quả
5 Nhân viên không đƣợc đào tạo về kỹ năng cải tiến chất lƣợng
6 Nhân viên không đƣợc đào tạo bài bản
7 Thiếu sự làm việc theo nhóm
N ân tố 2 T ếu oạ địn cho ất lƣợn
8 Kế hoạch chất lƣợng thƣờng mơ hồ
9 Hoạch định chiến lƣợc không dựa trên định hƣớng khách hàng
10 Có quá nhiều cấp quản lý
11 Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp
STT Cá rào ản N ân tố 3 T ếu sự t m ủ tổn t ể
13 Nhân viên không đƣợc trao quyền để thực hiện trong các nỗ lực cải
tiến chất lƣợng
14 Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với vấn đề chất lƣợng
15 Đánh giá thành tích và chính sách khen thƣởng không gắn liền tiêu
chí chất lƣợng
N ân tố 4 T ếu m ết ủ quản lý
16 Kế hoạch chiến lƣợc không bao gồm các mục tiêu chất lƣợng
17 Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không đƣợc so sánh
với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn
18 Chất lƣợng không phải là trách nhiệm của thành viên trong tổ chức
N ân tố 5: T ếu n uồn lự
19 Không có thời gian cho việc thực hiện TQM
20 Nhân viên có khả năng chống lại sự thay đổi
21 Chi phí để thực hiện TQM cao
Trong một nghiên cứu khác của Tilak Raj và Rajesh Attri (2010) đã xác định có 5 nhóm rào cản ảnh hƣờng đến việc thực hiện TQM đó là:
- Rào cản hành vi: Những rào cản này liên quan đến những ngƣời tƣơng tác với tổ chức; tức bao gồm chủ doanh nghiệp, nhân viên, khách hàng và nhà cung cấp. Họ xác định và duy trì danh tiếng của tổ chức. Họ là những ngƣời nâng cao tổ chức lên tầm cao mới hơn trong một công cuộc cạnh tranh.
- Rào cản kỹ thuật: Những rào cản này liên quan đến yêu cầu vật chất của hệ thống sản xuất và việc sử dụng các công cụ, kỹ thuật và phƣơng pháp trong một tổ chức. Các yêu cầu về thể chất có thể là vật liệu đến dƣới dạng nguyên liệu hoặc bán thành phẩm và thành phẩm từ nhà cung cấp.
- Rào cản về con ngƣời và văn hoá: Những rào cản này liên quan đến văn hoá tại doanh nghiệp, ảnh hƣởng đến hoạt động của nguồn nhân lực. Để đảm bảo thực hiện TQM, ban lãnh đạo nên tập trung nhiều hơn vào các yếu tố ẩn và phi vật thể chẳng hạn nhƣ nhận thức của nhân viên và môi trƣờng làm việc trong số những ngƣời khác. Những rào cản này gắn liền với các giá trị, hành vi và nhận thức về nguồn nhân lực thúc đẩy nền văn hoá làm việc. TQM đang đƣợc coi là một chức năng của các yếu tố cứng và mềm. Các yếu tố cứng bao gồm chiến lƣợc, công nghệ và các khía cạnh cấu trúc trong khi các yếu tố mềm coi các giá trị, hành vi và nhận thức về nguồn nhân lực. Khả năng và sự sẵn sàng của nguồn nhân lực để làm việc cũng quan trọng không kém đối với một tổ chức.
- Rào cản chiến lƣợc: Những rào cản này liên quan đến hoạch định chiến lƣợc kém của công ty. Lập kế hoạch chiến lƣợc là điều bắt buộc vì nó cung cấp khuôn khổ để ra quyết định một cách chủ động, để đánh giá hoạt động liên tục và cũng để đánh giá những gì có thể sai, xác định rủi ro đáng kể và thực hiện các chiến lƣợc để đối phó với những rủi ro đó.
- Rào cản đánh giá hiệu suất: Các đặc điểm chất lƣợng chính nên đƣợc đo lƣờng một cách nhất quán để tạo ra dữ liệu so sánh đáng tin cậy. Nếu không các nhà ra quyết định sẽ không thể đƣa ra các quyết định phù hợp
Chi tiết các rào cản trong nghiên cứu của Tilak Raj and Rajesh Attri đƣợc thể hiện trong bảng sau:
STT Cá rào ản
N ân tố 1 N óm rào ản àn v
1 Thiếu cam kết và sự tham gia của quản lý hàng đầu
2 Sự bất ổn của các nhà quản lý cao cấp
STT Cá rào ản
4 Các mối quan hệ nghèo nàn
5 Sự không tham gia và sự thờ ơ của nhân viên
N ân tố 2 Nhóm rào ản ỹ t uật
6 Cơ sở hạ tầng chất lƣợng kém
7 Dụng cụ và thiết bị không đầy đủ
8 Sự không phù hợp của sản phẩm so với đặc điểm kỹ thuật của nguyên liệu thô
9 Không sử dụng các công cụ kỹ thuật và cơ sở phƣơng pháp luận
trong TQM
N ân tố 3 N óm rào ản về on n ƣờ và văn oá
10 Sự không thể thay đổi văn hoá tổ chức
11 Thiếu sự làm việc theo nhóm
12 Thiếu động lực
13 Thiếu giáo dục và đào tạo một cách thƣờng xuyên
14 Kiến thức không đầy đủ hoặc kém hiểu biết về triết lý TQM
N ân tố 4 N óm rào ản ến lƣợ
15 Tính không linh hoạt của tổ chức đối với thay đổi môi trƣờng và
công nghệ
16 Sự không cân bằng của các mục tiêu của tổ chức
17 Thiếu quy hoạch và chính sách dài hạn
18 Thiếu cơ chế xây dựng chiến lƣợc quản lý tổ chức
19 Sự không cân bằng về chính sách tổ chức về các chƣơng trình
TQM
N ân tố 5 N óm rào ản đán á ệu suất
20 Thiếu tiếp cận dữ liệu và kết quả
21 Thiếu kiểm soát liên tục về chất lƣợng
STT Cá rào ản
23 Thiếu quan đến nhu cầu của khách hàng
24 Kỹ thuật đo hiệu suất không hiệu quả
Faisal Talib và Zillur Rahman, 2014 đã nghiên cứu về những rào cản đối với việc thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện trong các ngành dịch vụ và phân loại chúng thành 3 nhóm chính: Nhóm rào cản liên quan đến việc định hƣớng khách hàng, nhóm rào cản liên quan đến vấn đề quản lý và nhóm rào cản liên quan đến vấn đề tổ chức. Cụ thể:
STT Cá rào ản
N ân tố 1 N óm rào ản về địn ƣớn á àn
1 Thiếu đào tạo và giáo dục
2 Thiếu nhân lực
3 Sự đề kháng của nhân viên trƣớc những thay đổi
4 Thiếu sự trao quyền cho nhân viên và thiếu làm việc theo nhóm
N ân tố 2 Nhóm rào ản về vấn đề quản lý
5 Thiếu cam kết của quản lý hàng đầu
6 Thiếu phối hợp giữa các phòng ban
7 Không có điểm chuẩn
8 Kế hoạch nghèo nàn
9 Thiếu sự tiếp cận thống tin
N ân tố 3 N óm rào ản về vấn đề tổ ứ
10 Sự mất ổn định và thiếu sự tham gia của cấp quản lý
11 Thái độ của ngƣời lao động đối với chất lƣợng
Ngoài ra, còn có rất nhiều những nghiên cứu khác về vấn đề rào cản thực hiện TQM:
Whalen và Rahim (1994); Liu (1998) đã xác định có 9 rào cản thực hiện TQM. Các rào cản chính là thiếu sự hỗ trợ quản lý cao cấp và thiếu đào tạo thích hợp. Họ kết luận rằng những rào cản này đƣợc thể hiện trong tất cả các ngành sản xuất, dịch vụ, chính phủ và giáo dục. Do đó, điều quan trọng là tất cả các tổ chức hiểu và tránh những rào cản này cả trƣớc và trong quá trình thực hiện TQM.
Dƣờng nhƣ có vô số lý do tại sao các doanh nghiệp thất bại trong nỗ lực của mình để thực hiện một hệ thống quản lý chất lƣợng toàn diện. Trong nghiên cứu của Tamimi và Sebastianelli (1998) cho thấy có 25 yếu tố cản trở việc thực hiện TQM. Các rào cản bao gồm:
- Không liên kết trong quản lý để đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng - Thiếu đào tạo trong các lĩnh vực
- Thiếu thảo luận nhóm - Kỹ thuật giao tiếp kém
- Thiếu kỹ năng nâng cao chất lƣợng, xác định vấn đề và giải quyết các vấn đề kỹ thuật
- Các yếu tố khác bao gồm vấn đề không đủ nguồn lực để thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện.
Martines-Lorente, Gallego-Rodriguez và Dale (1998) lập luận rằng việc thực hiện TQM bị ảnh hƣởng bởi quy mô. Họ phát hiện ra rằng có một mối tƣơng quan đáng kể giữa quy mô của các tổ chức và việc ứng dụng TQM.
Amar và Zain (2002) tìm ra những yếu tố mà theo họ là rào cản đối với việc thực hiện TQM trong các tổ chức của Indonesia. Đó là:
- Vấn đề quản lý nhân sự - Thái độ đối với chất lƣợng
- Văn hóa tổ chức
- Mối quan hệ liên ngành - Vấn đề về vật liệu - Máy móc, thiết bị - Thiếu thông tin
- Các vấn đề về phƣơng pháp - Thiếu đào tạo.
Ljungstrom và Klefsjö (2002) đã xác định những trở ngại chủ yếu sau đây đƣợc cho là đã cản trở viện thực hiện TQM:
- Nguồn lực hạn chế
- Thiếu kiến thức và quan điểm liên quan đến phát triển công việc quản lý. Cũng trên cơ sở nghiên cứu của Tamimi và Sebastianelli (1998) và so sánh kết quả với các nghiên cứu trƣớc đó đƣợc thực hiện trong các công ty Mỹ; Jun & ctg (2004) đã tìm ra những rào cản thực hiện TQM cho cả hai ngành công nghiệp Mexico và Mỹ là:
- Thiếu đào tạo nhân viên
- Thiếu cam kết trong quản lý để đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng - Sự kháng cự của nhân viên đối với những thay đổi.
Rad (2005) tìm thấy 5 rào cản thực hiện TQM gồm: - Rào cản nguồn nhân lực
- Vấn đề thẩm định hiệu suất - Các vấn đề chiến lƣợc - Vấn đề cơ cấu
- Vấn đề quy trình.
Trong một nghiên cứu đƣợc tiến hành bởi Huq (2005) về các ngành công nghiệp dịch vụ phát hiện ra rằng các yếu tố sau đây đã dẫn đến sự thất bại trong khi thực hiện TQM:
- Không thực tế những mong đợi của nhân viên - Sự vắng mặt của quá trình tập trung
- Thiếu thông tin
- Thiếu giáo dục và đào tạo
- Thất bại trong việc tạo ra một nền văn hóa cải tiến liên tục.
Soltani & ctg (2005) cũng xác định một số rào cản cơ bản trong quá trình thực hiện chƣơng trình TQM, đó là:
- Thiếu cam kết của lãnh đạo cấp cao - Thiếu kiến thức về triết lý TQM - Lo ngại rủi ro.
Trong nghiên cứu của Ali Mohammad Mosadegh Rad, 2006. Tác giả nghiên cứu về những rào cản thực hiện TQM trong các tổ chức dịch vụ chăm sóc sức khỏe. Kết quả cho thấy có rất nhiều rào cản thực hiện TQM trong lĩnh vực này nhƣ:
- Thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhân viên - Thiếu sự cam kết và tham gia của lãnh đạo cấp cao - Quy trình hoạt động không rõ ràng.
Trong đó rào cản thiếu sự tập trung vào khách hàng và nhân viên là rào cản quan trọng nhất.
Ali & ctg (2008) thảo luận về các trở trong việc thực hiện TQM ở các trƣờng đại học Malaysia đã chỉ ra các lý do nhƣ:
- Thiếu kiến thức và thông tin về chƣơng trình chất lƣợng - Thiếu động lực
- Thái độ tự mãn
- Các chƣơng trình chất lƣợng đã đƣợc coi là gánh nặng hơn là lợi ích. Đây là những nguyên nhân chính khiến các họ gặp khó khăn khi thực hiện chƣơng trình này.
Blismas và Wakefield (2009) cũng cho thấy chi phí luôn đƣợc coi là quan trọng hơn bất kỳ yếu tố khác trong việc thực hiện TQM. Lý do chính là các doanh nghiệp thấy rằng các nguồn lực và thời gian sử dụng để thực hiện TQM là hoàn toàn một sự lãng phí mà không thấy đƣợc những lợi ích do TQM mang lại.
Đa số các công ty đang thực sự bị thiếu công nhân lành nghề trong việc thực hiện TQM (Hoonakker et al, 2010; Lakhe và Mohanty, năm 1994; McCollough và Benson, 1993). Ngƣời lao động không có tay nghề là rào cản quan trọng ảnh hƣởng đến quá trình thực hiện TQM.
Hơn nữa, nghiên cứu của Bilen (2010), Curkovic & ctg (2008), Chou and Chou (2007), Al-Zamany & ctg (2002), Hau (2000), Salegna và Fazel (2000) và Chin và Pun (2002) cũng thảo luận về các rào cản thực hiện TQM đã đƣa ra danh sách các rào cản chính rút ra từ cuộc khảo sát các nghiên cứu trƣớc đó:
- Thiếu kinh nghiệm và đào tạo, ít áp lực cạnh tranh, kháng cự thay đổi, và sự do dự để bắt đầu chƣơng trình cải tiến
- Vấn đề cơ cấu, bất ổn định lãnh đạo, và thiếu đào tạo và hệ thống khen thƣởng không có tính khuyến khích cao
- Thái độ của nhân viên đối với chất lƣợng: Khó khăn trong thay đổi suy nghĩ về chất lƣợng
- Chi phí cho chất lƣợng
- Thất bại trong việc tạo cho nhân viên có nhận thức về tính cấp bách của TQM
- Thiếu đào tạo về chất lƣợng, đội ngũ nhân viên không đƣợc đào tạo trong việc xác định vấn đề và giải quyết vấn đề kỹ thuật
- Thiếu sự phối hợp giữa các bộ phận
- Rào cản nguồn nhân lực (đây là những rào cản ban đầu khi tuyển chọn nhân sự): Mức độ thiếu giáo dục, thiếu kỹ năng, thiếu hiểu biết về quản lý chất lƣợng, tinh thần làm việc thấp,...
- Không có mục tiêu, không có thái độ để đạt đƣợc năng suất, hiệu quả cao hơn trên cơ sở lấy các công ty khác mạnh hơn để làm chuẩn
- Quy hoạch kém: Không có chiến lƣợc, không đủ nguồn lực để sử dụng có hiệu quả TQM, kế hoạch chất lƣợng thƣờng mơ hồ
- Sự phản kháng của ngƣời lao động trƣớc những thay đổi: Đào tạo kém, không có sự tham gia của ngƣời lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện giai đoạn của TQM, đa số cảm thấy rằng TQM là không liên quan đến tình hình của họ và nhiều ngƣời cảm thấy rằng công việc của họ đang bị đe dọa
- Thiếu sự đồng thuận, thiếu trao quyền cho nhân viên, thiếu thông tin phản hồi, thiếu định hƣớng và mục đích
- Thiếu văn hóa cải tiến liên tục
KẾT LUẬN CHƢƠNG 1
Chất lƣợng là một nhân tố quan trọng tạo ra khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nâng cao chất lƣợng sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế, đem lại hiệu quả trong sản xuất doanh.
Giống nhƣ các công tác khác trong doanh nghiệp, công tác quản lý chất