6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.1.PHÂN TÍCH KẾT QUẢ
3.1.1. Thống kê mô tả m u khảo sát
Số lƣợng phiếu khảo sát phát ra: 150 phiếu
Số lƣợng phiếu thu về: 105 phiếu, trong đó có 95 phiếu có dữ liệu đƣợc đánh giá là tin cậy để đƣa và phân tích.
Sau đây là các thông tin về mẫu nghiên cứu:
Bảng 3.1. Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo lĩnh vực hoạt động
Lĩn vự Tần suất Tỷ lệ (%)
Sản xuất công nghiệp 19 20.0
Xây dựng và vật liệu xây dựng 9 9.5
Sản xuất nông lâm nghiệp 1 1.1
Chế biến thủy hải sản 3 3.2
Kinh doanh thƣơng mại 38 40.0
Dịch vụ, du lịch 15 15.8
Tƣ vấn, đào tạo 7 7.4
Hoạt động tài chính 3 3.2
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
Trong 95 doanh nghiệp này có 32 (chiếm 33.68%) doanh trong lĩnh vực sản xuất (gồm Sản xuất công nghiệp, Xây dựng và vật liệu xây dựng, Sản xuất nông lâm nghiệp, và Chế biến thủy hải sản) và 63 (chiếm 66.32%) doanh trong lĩnh vực thƣơng mại dịch vụ (gồm kinh doanh thƣơng mại, dịch vụ du lịch, tƣ vấn, đào tạo và hoạt động tài chính).
Bảng 3.2. Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo số lượng lao động Số lƣợn l o độn Tần suất Tỷ lệ (%) <= 10 LĐ 0 0.0 > 10 - 50 LĐ 48 50.5 > 50 - 200 LĐ 32 33.7 > 200 - 300 LĐ 15 15.8 >300 LĐ 0 0.0
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
Trong số 95 doanh nghiệp, có 48 doanh nghiệp có số lƣợng lao động nằm trong khoảng từ 10 - 50 lao động (chiếm 50.5%), có 32 doanh nghiệp có số lƣợng lao động từ trên 50 - 200 lao động (chiếm 33.7%) và 15 doanh nghiệp có số lƣợng lao động từ trên 200 - 300 lao động (chiếm 15.8%). Không có doanh nghiệp nào có dƣới 10 lao động hoặc trên 300 lao động.
Bảng 3.3. Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo thời gian hoạt động
T ờ n oạt độn Tần suất Tỷ lệ (%)
< 3 năm 10 10,53
3 - 5 năm 30 31,58
5 - 10 năm 40 42,10
> 10 năm 15 15,79
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
Từ bảng số liệu ta thấy có 10 doanh nghiệp (chiếm 10.53%) hoạt động dƣới 3 năm, 30 doanh nghiệp (chiếm 31.58%) hoạt động từ 3 - 5 năm, 40 doanh nghiệp (chiếm 42.10%) hoạt động từ 5-10 năm và 15 doanh nghiệp (chiếm 15.79%) hoạt động trên 10 năm.
Bảng 3.4. Đặc điểm mẫu nghiên cứu theo hệ thống QTCL đang áp dụng
Hệ t ốn QTCL Tần suất Tỷ lệ (%)
ISO 51 53.7
TQM 0 0.0 (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Chƣa áp dụng 44 46.3
(Nguồn: Kết quả phân tích dự liệu nghiên cứu)
Cũng trong 95 doanh nghiệp, ta có đƣợc 51 doanh nghiệp đã áp dụng hệ thống ISO (chiếm 53.7%); 44 doanh nghiệp chƣa áp dụng bất cứ 1 hệ thống quản trị chất lƣợng nào (chiếm 46.3%) và không có doanh nghiệp nào áp dụng hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện - TQM. Qua đó cũng thấy đƣợc phần nào thực trạng yếu kém trong công tác quản trị chất lƣợng nói chung của các doanh nghiệp trên địa bàn thành phố.
3.1.2. Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Nhƣ nội dung ở trên, phân tích nhân tố khám phá là một phƣơng pháp phân tích thống kê dùng để rút gọn một tập hợp gồm nhiều biến quan sát phụ thuộc lẫn nhau thành một tập biến để chúng có ý nghĩa hơn nhƣng vẫn chứa đựng hầu hết nội dung thông tin của tập biến ban đầu (Hair & ctg, 1998).
Để xét điều kiện phân tích nhân tố khám phá EFA, ta tiến hành kiểm định Barlett’s Test cùng với tính giá trị KMO. Phân tích dữ liệu có đƣợc kết quả nhƣ sau:
Bảng 3.5. KMO and Bartlett’s Test
KMO and Bartlett’s Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .661
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1644.541457
df 153
Sig. .000
Hệ số KMO có giá trị bằng 0.661, thỏa mãn điều kiện 0.5 < KMO < 1 nên có thể kết luận dữ liệu thực tế phù hợp để phân tích nhân tố khám phá.
Đồng thời kết quả kiểm định Bartlett's Test có giá trị Sig. = 0.000 < 0.05 nên các biến quan sát có tƣơng quan với nhau trong mỗi nhóm nhân tố.
Trên cơ sở đó tiến hành phân tích nhân tố khám phá và kết quả có đƣợc nhƣ sau:
Bảng 3.6. Kết quả phân tích nhân tố khám phá
Cá b ến qu n sát N ân tố 1 N ân tố 2 N ân tố 3 N ân tố 4 N ân tố 5 V3 0.868 V10 0.870 V4 0.923 V11 0.859 V6 0.832 V5 0.836 V7 0.820 V8 0.728 V9 0.639 V15 0.780 V16 0.908 V17 0.773 V18 0.573 V13 0.889 V14 0.892 V2 0.800 V12 0.911 V1 0.888
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
Ghi chú: Extraction Method: Principal Component Analysis.
Giải thích các biến số:
V1: Thiếu sự lãnh đạo (Xác định mục tiêu, chính sách chất lƣợng,…) và tham gia của quản lý cấp cao đối với vấn đề chất lƣợng
V2: Các kế hoạch chiến lƣợc không bao gồm các mục tiêu về chất lƣợng V3: Các kế hoạch thực hiện chất lƣợng thƣờng mơ hồ
V4: Hoạch định chiến lƣợc không dựa trên định hƣớng khách hàng
V5: Chất lƣợng đƣợc coi nhƣ một hoạt động độc lập, thiếu sự phối hợp giữa các phòng ban
V6: Thiếu sự khảo sát ý kiến khách hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lƣợng
V7: Không đo lƣờng hợp lý về chất lƣợng trên cơ sở đánh giá của khách hàng
V8: Nhân viên không đƣợc đào tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lƣợng cũng nhƣ cải tiến chất lƣợng
V9: Không hình thành các nhóm để thực hiện các chƣơng trình chất lƣợng
V10: Đánh giá thành tích và chính sách khen thƣởng không gắn liền tiêu chí chất lƣợng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lƣợng
V11: Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
V12: Nhân viên không đƣợc phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lƣợng
V13: Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không đƣợc so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn
V14: Không phải tất cả mọi ngƣời đều chịu trách nhiệm về chất lƣợng V15: Không có thời gian cho việc thực hiện công tác quản trị chất lƣợng
V16: Chi phí cho chất lƣợng thƣờng cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận đƣợc
V17: Không có sự tham gia của ngƣời lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lƣợng
V18: Nhiều nhân viên cảm thấy rằng công tác chất lƣợng là không liên quan đến họ
Căn cứ vào kết quả phân tích cho thấy không có biến nào bị loại khỏi mô hình nghiên cứu. Các biến đƣợc nhóm gộp thành 5 nhân tố, chúng ta có thể đặt tên cho tƣơng ứng cho 5 nhân tố nhƣ sau:
- Nhân tố 1: Hoạch định chất lượng kém
+ Các kế hoạch thực hiện chất lƣợng thƣờng mơ hồ
+ Đánh giá thành tích và chính sách khen thƣởng không gắn liền tiêu chí chất lƣợng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lƣợng
+ Hoạch định chiến lƣợc không dựa trên định hƣớng khách hàng + Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp
- Nhân tố 2: Thiếu sự tập trung vào khách hàng
+ Thiếu sự khảo sát ý kiến khách hàng làm cơ sở cho việc cải tiến các vấn đề về chất lƣợng
+ Chất lƣợng đƣợc coi nhƣ một hoạt động độc lập, thiếu sự tƣơng tác, gắn kết giữa các phòng ban
+ Không đo lƣờng hợp lý về chất lƣợng trên cơ sở đánh giá của khách hàng
+ Nhân viên không đƣợc đào tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lƣợng cũng nhƣ cải tiến chất lƣợng
+ Không hình thành các nhóm liên để thực hiện các chƣơng trình chất lƣợng
- Nhân tố 3: Thiếu sự ưu tiên nguồn lực cho chất lượng
+ Không có thời gian cho việc thực hiện công tác quản trị chất lƣợng + Chi phí cho chất lƣợng thƣờng cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận đƣợc
+ Không có sự tham gia của ngƣời lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lƣợng
+ Nhiều nhân viên cảm thấy công tác chất lƣợng là không liên quan đến công việc của họ
- Nhân tố 4: Thiếu trách nhiệm chất lượng
+ Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không đƣợc so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn
+ Không phải tất cả mọi ngƣời đều chịu trách nhiệm về chất lƣợng + Các kế hoạch chiến lƣợc không bao gồm các mục tiêu về chất lƣợng
- Nhân tố 5: Thiếu sự tham gia của tổng thể
+ Nhân viên không đƣợc phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lƣợng
+ Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với vấn đề chất lƣợng (Xác định mục tiêu, chính sách chất lƣợng; tổ chức phối hợp các phòng ban;…)
Giá trị của đại lƣợng Eigenvalue (Bảng Total Variance Explained – Phụ lục 2) cho thấy có 5 nhân tố có giá trị lớn hơn 1. Những nhân tố còn lại sẽ bị loại khỏi mô hình.
Bảng Total Variance Explained (Phụ lục 2) 5 nhân tố này có tổng phƣơng sai trích đạt 82.499% đáp ứng đƣợc tiêu chuẩn. Trong đó, 20.033% thay đổi của nhân tố thứ 1 đƣợc giải thích bởi các biến quan sát, đối với nhân tố thứ 2 là 19.484%, nhân tố thứ 3 là 15.614%, nhân tố thứ 4 là 15.212 % và nhân tố thứ 5 là 12.106%.
3.1.3. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Kết quả kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha của số liệu khảo sát nhƣ sau:
Bảng 3.7. Kiểm định hệ số tin cậy Cronbach Alpha
Trung bình thang đo nếu
loại biến
Phƣơng sai thang đo nếu
loại biến
Tƣơng quan biến tổng
Cronbach Alpha nếu loại
biến này Nhân tố “Hoạch định chất lƣợng kém”: Alpha = 0.934
V3 11.17 6.461 .852 .911
V10 10.68 7.218 .847 .917
V4 11.12 6.103 .863 .909
V11 11.40 6.732 .835 .916
Nhân tố “Thiếu sự tập trung vào khách hàng”: Alpha = 0.884
V6 15.85 11.467 .649 .876
V5 15.89 9.393 .855 .826
V7 15.41 9.904 .782 .844
V8 15.40 10.519 .743 .855
V9 15.67 9.839 .623 .890
Nhân tố “Thiếu sự ƣu tiên nguồn lực cho chất lƣợng”: Alpha = 0.847
V15 12.38 3.472 .543 .863
V16 11.28 2.993 .788 .762
V17 11.34 2.928 .822 .746
V18 12.49 3.168 .609 .841
Nhân tố “Thiếu trách nhiệm chất lƣợng”: Alpha = 0.875
V13 6.83 2.993 .763 .825
V14 6.81 3.325 .813 .784
V2 6.38 3.280 .715 .864
Nhân tố “Thiếu sự tham gia của tổng thể”: Alpha = 0.887
V12 3.52 1.189 .799 . (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
V1 4.14 1.034 .799 .
Với bảng kết quả trên ta thấy hệ số Cronbach Alpha của các nhóm đều lớn hơn 0.8 và hệ số tƣơng quan biến tổng của các items đều lớn hơn 0.3. Do đó có thể kết luận rằng các thang đo này là thang đo lƣờng tốt.
Kết quả về mô ìn t n đo
Trên cơ sở kết quả phân tích EFA và xác định hệ số Cronbach Alpha, tác giả có thể mô tả mô hình thang đo đƣợc sử dụng để đánh giá rào cản thực hiện hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện đối với DNNVV tại Đà Nẵng nhƣ sau:
Hoạch định chất lƣợng kém Thiếu sự tập trung vào khách hàng
Thiếu sự tham gia của tổng thể
Thiếu sự ƣu tiên nguồn lực cho chất lƣợng Thiếu trách nhiệm chất lƣợng
RÀO CẢN THỰC HIỆN TQM
Hình 3.1. Kết quả mô hình thang đo được kiểm định
3.1.4. Kết quả giá trị trung bình của các biến
Để biết đƣợc đánh giá về mức độ rào cản của các yếu tố đã đƣợc xác định với thang đo đã kiểm định ở trên, chúng ta hãy xem xét giá trị trung bình mức độ đồng ý của các nhà quản trị đƣợc phỏng vấn. Kết quả giá trị trung bình của 5 nhân tố cùng với các biến quan sát trong các nhân tố đó đƣợc biểu thị ở bảng 3.8 sau đây:
Bảng 3.8. Kết quả trung bình về mức độ đánh giá các rào cản Cá rào ản G á trị trung bình Độ lệ uẩn N ân tố 1 Hoạ địn ất lƣợn ém 3.70
Các kế hoạch thực hiện chất lƣợng thƣờng mơ hồ 3.62 0.958
Đánh giá thành tích và chính sách khen thƣởng không gắn liền tiêu chí chất lƣợng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lƣợng
4.11 0.805
Hoạch định chiến lƣợc không dựa trên định
hƣớng khách hàng 3.67 1.026
Không có kế hoạch hợp tác với nhà cung cấp 3.39 0.914
N ân tố 2 T ếu sự tập trun vào á àn 3.91
Thiếu sự khảo sát ý kiến khách hàng làm cơ sở
cho việc cải tiến các vấn đề về chất lƣợng 3.71 0.784
Chất lƣợng đƣợc coi nhƣ một hoạt động độc lập,
thiếu sự tƣơng tác, gắn kết giữa các phòng ban 3.66 0.985
Không đo lƣờng hợp lý về chất lƣợng trên cơ sở
đánh giá của khách hàng 4.15 0.956
Nhân viên không đƣợc đào tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lƣợng cũng nhƣ cải tiến chất lƣợng
4.16 0.879
Không hình thành các nhóm liên để thực hiện các
chƣơng trình chất lƣợng 3.88 1.129
N ân tố 3 T ếu sự ƣu t ên n uồn lự o (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
ất lƣợn 3.96
Không có thời gian cho việc thực hiện công tác
Cá rào ản G á trị trung bình
Độ lệ uẩn
Chi phí cho chất lƣợng thƣờng cao hơn so với
những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận đƣợc 4.55 0.681
Không có sự tham gia của ngƣời lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lƣợng
4.49 0.682
Nhiều nhân viên cảm thấy công tác chất lƣợng là
không liên quan đến công việc của họ 3.34 0.738
N ân tố 4 T ếu trá n ệm ất lƣợn 3.34
Các hoạt động và sản phẩm của doanh nghiệp không đƣợc so sánh với các đối thủ cạnh tranh mạnh nhất để làm chuẩn
3.18 1.031
Không phải tất cả mọi ngƣời đều chịu trách
nhiệm về chất lƣợng 3.20 0.894
Các kế hoạch chiến lƣợc không bao gồm các
mục tiêu về chất lƣợng 3.63 0.979
N ân tố 5 T ếu sự t m ủ tổn t ể 3.83
Nhân viên không đƣợc phân quyền để thực hiện
những nỗ lực cải thiện chất lƣợng 4.14 1.017
Thiếu sự cam kết của lãnh đạo cấp cao đối với vấn đề chất lƣợng (Xác định mục tiêu, chính sách chất lƣợng; tổ chức phối hợp các phòng ban;…)
3.52 1.09
(Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu nghiên cứu)
Trên cơ sở kết quả chúng ta có thể thấy mức độ rào cản 5 nhân tố đã xác định có thể đƣợc sắp xếp theo thứ tự là: Thiếu sự ƣu tiên nguồn lực cho chất lƣợng (3.96), Thiếu sự tập trung vào khách hàng (3.91), Thiếu sự tham gia của tổng thể (3.83), Hoạch định chất lƣợng kém (3.70), Thiếu trách nhiệm
chất lƣợng (3.34). Nếu xét cụ thể đối với các rào cản thì những yếu tố đƣợc coi là đang cản trở mạnh đối với việc thực thi quản trị theo mô hình chất lƣợng toàn diện có thể kể đến nhƣ là: Chi phí cho chất lƣợng thƣờng cao hơn so với những lợi ích hữu hình mà doanh nghiệp nhận đƣợc (M=4.55); Không có sự tham gia của ngƣời lao động trong việc lập kế hoạch và triển khai thực hiện công tác quản trị chất lƣợng (M=4.49); Nhân viên không đƣợc đào tạo trong việc xác định và giải quyết các vấn đề về chất lƣợng cũng nhƣ cải tiến chất lƣợng (M=4.16); Không đo lƣờng hợp lý về chất lƣợng trên cơ sở đánh giá của khách hàng (M=4.15); Nhân viên không đƣợc phân quyền để thực hiện những nỗ lực cải thiện chất lƣợng (M=4.14); Đánh giá thành tích và chính sách khen thƣởng không gắn liền tiêu chí chất lƣợng để có thể khuyến khích nhân viên có sự quan tâm tích cực đến công tác chất lƣợng (M=4.11).
3.2. KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý 3.2.1. Kết luận 3.2.1. Kết luận
Hệ thống quản trị chất lƣợng toàn diện - TQM đã trở thành một phần không thể tách rời đối với sự phát triển và tăng trƣởng của hầu hết các doanh ngiệp. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp đã không thể tiếp cận đƣợc với hệ thống này bởi gặp phải những rào cản.
Mục đích của nghiên cứu này là để xác định các rào cản mà các DNNVV có thể gặp phải khi thực hiện quản trị theo mô hình chất lƣợng toàn diện ở Đà Nẵng. Các kết quả chỉ ra 18 yếu tố đã đƣợc nhóm vào 5 nhóm đƣợc cho thấy là tin cậy và giá trị để đánh giá rào cản của các DNNNV Đà Nẵng thực thi quản trị theo mô hình chất lƣợng toàn diện. Các nhân tố đó bao gồm: Hoạch