6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.5.2. Chính sách đánh giá các thành viên kênh
a. Đầu tiên, đánh giá từng trung gian tham gia vào hệ thống kênh phân phối
Với các đại lý hay lực lƣợng bán hàng thuộc công ty, nhà thuốc trung tâm có thể lƣu hành một danh sách doanh số đạt đƣợc của từng thành viên, thực hiện phƣơng pháp tính điểm để thƣởng cho các nhà thuốc thực hiện tốt các yêu cầu của chi nhánh. Các căn cứ để Công ty tính điểm cho các nhà thuốc đó là:
Doanh số hàng hóa của Công ty mà nhà thuốc đã tiêu thụ
Bán độc quyền sản phẩm gia công nhập khẩu của Công ty
Thanh toán đúng hạn.
Dựa vào các chỉ tiêu trên, Công ty tiến hành cho điểm, nếu đạt một số điểm nhất định Công ty sẽ thƣởng cho hiệu thuốc, nhà thuốc đã thực hiện tốt yêu cầu đã đề ra theo phƣơng hƣớng lũy tiến theo tổng số điểm. Phƣơng thức
này thúc đẩy nhà thuốc trong việc tiêu thụ sản phẩm của Công ty, thúc đẩy nhà thuốc phân phối độc quyền sản phẩm của Công ty (không bán sản phẩm cạnh tranh với sản phẩm của Công ty) thực hiện thanh toán đúng thời hạn. Ngoài phƣơng pháp trên Công ty có thể phối hợp với đội ngũ trình dƣợc viên, giám sát thƣơng mại, với các đại lý để thực hiện phân loại các nhà thuốc từ đó có biện pháp chăm sóc thích hợp tới các nhà thuốc.
Đối với các nhà thuốc trung tâm, Công ty đề ra kế hoạch và thực hiện giám sát hệ thống nhà thuốc trung tâm của mình, nhà thuốc trung tâm là ngƣời đại diện cho Công ty trên địa bàn. Vì vậy, một nhà thuốc trung tâm hoạt động tốt, có hình ảnh của mình tốt đối với khách hàng thì tạo đƣợc lợi thế cho hình ảnh của Công ty. Việc quản lý hoạt động của các nhà thuốc trung tâm là việc hết sức quan trọng vì nó ảnh hƣởng tới doanh số, hình ảnh của Công ty cũng nhƣ tạo ra lợi thế so với đối thủ cạnh tranh.
Thời gian qua Công ty đã thiết lập đƣợc hệ thống phân phối qua nhà thuốc trung tâm của mình tƣơng đối hoàn chỉnh. Và Công ty đã có các biện pháp để giám sát các hoạt động của các nhà thuốc trung tâm nhằm mục đích hoàn thiện mạng lƣới , sàng lọc, lựa chọn và chăm sóc nhà thuốc trung tâm theo chiều sâu. Để thực hiện điều này, Công ty đã chủ trƣơng:
Xem xét các nhà thuốc trung tâm có doanh số thấp hơn 50 triệu/tháng nếu trong vòng 3 tháng không cải thiện đƣợc Công ty sẽ xem xét đến việc cắt nhà thuốc trung tâm để tìm những đại diện khác có đủ điều kiện làm nhà thuốc trung tâm cho mình. Đây là một công việc rất khó khăn bởi vì để tìm đƣợc một nhà thuốc trung tâm đại diện phân phối cho mình Công ty phải bỏ ra rất nhiều công sức để thực hiện các mục tiêu đề ra, việc sàng lọc thay thế nhà thuốc trung tâm hoạt động yếu kém là rất cần thiết. Tuy nhiên việc thay thế nhà thuốc trung tâm đƣợc Công ty cân nhắc rất kỹ lƣỡng bởi vì ngoài những tác động chủ quan còn có những tác động khách quan tới các nhà thuốc
trung tâm, công ty luôn phải tìm cách giúp đỡ để khắc phục.
Tóm lại, trong thời gian qua công ty đã cố gắng đánh giá hoạt động của các đại lý, nhà thuốc nhằm đẩy mạnh doanh số và lợi nhuận, tạo ra hệ thống kênh phân phối vững chắc, tuy vậy hoạt động này vẫn còn nhiều bất cập đòi hỏi sự quản lý chặt chẽ của chi nhánh trong thời gian tới.
b. Thứ hai, đánh giá toàn bộ hệ thống kênh
Phƣơng pháp đánh giá hiện tại của Công ty chỉ thực hiện theo cách tiếp cận và phân chia các tiêu chuẩn đánh giá hoạt động theo một hay nhiều tiêu thức, nên rất khó đánh giá khái quát toàn bộ hoạt động của từng thành viên trong kênh.Và một trong một phƣơng đánh giá phù hợp nhất đó chính là phƣơng pháp đánh giá theo các tiêu chuẩn đa phƣơng đƣợc kết hợp chính thức. Và đƣợc sử dụng cho các đại lý, các công ty dƣợc, các nhà thuốc tiến hành thông qua ba giai đoạn sau:
+ Giai đoạn 1: Tiến hành đánh giá hoạt động của từng thành viên kênh thông qua bốn bƣớc:
Bƣớc 1: Liệt kê các tiêu chuẩn mang tính chất then chốt có ảnh hƣởng đến hiệu quả hoạt động của các thành viên kênh và các phƣơng pháp đo lƣờng hoạt động liên quan đến quyết định lựa chọn các tiêu chuẩn đó. Ở bƣớc này, có thể tham khảo các chỉ tiêu lựa chọn các trung gian ở giai đoạn tuyển chọn thành viên kênh, kết hợp với các chỉ tiêu đánh giá thành viên kênh nhằm liệt kê và lựa chọn phù hợp với nhiều đối tƣợng đánh giá.
Bƣớc 2: Đánh giá tác động ảnh hƣởng của từng tiêu chuẩn bằng cách xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng tƣơng đối của mỗi tiêu chuẩn. Và đƣợc lƣợng hóa theo thang điểm của trọng số từ 10%-50% theo mức độ đối với từng chỉ tiêu cụ thể (tổng điểm trọng số các chỉ tiêu này luôn bằng 1).
Bƣớc 3: Phân tích mức độ quan trọng để xác định hệ số (Hệ số tầm quan trọng) cho từng nhân tố then chốt và cho điểm từ 0 – 4 điểm theo mức
độ của từng chỉ tiêu.
Bƣớc 4: Xác định số điểm mà thành viên kênh có thể đạt đƣợc bằng cách lấy điểm (hệ số) của từng tiêu chuẩn nhân với trọng số. Tổng của tất cả các điểm số sẽ cho thấy đƣợc hiệu quả hoạt động của từng thành viên kênh ở mức độ nào và rút ra kết luận so sánh giữa các thành viên với nhau.
Bảng 3.6. Phân loại và đánh giá hoạt động của nhà thuốc trung tâm
TT Các tiêu chuẩn Trọng số mức độ ảnh hƣởng Hệ số tầm quan trọng của tiêu chuẩn Số điểm Đạt đƣợc 1 Lƣợng bán hàng 0,50 4 2,00 2 Giữ tồn kho 0,20 2 0,40 3 Các khả năng bán 0,15 3 0,45 4 Các thái độ 0,10 1 0,10 5 Các triển vọng tăng trƣởng 0,05 2 0,10 Tổng số 1,00 3,05
+ Giai đoạn 2: Tiến hành thống kê và xếp hạng các thành viên kênh thứ tự giảm dần từ thành viên có kết quả cao nhất đến thành viên có kết quả hoạt động thấp nhất.
+ Giai đoạn 3: Tiến hành phân khoảng về điểm và xếp hạng các thành viên vào từng khoảng tùy theo kết quả tổng hợp đƣợc ở giai đoạn 2.
Bảng 3.7. Tổng hợp đánh giá các thành viên kênh phân phối
Nhóm Khoảng điểm Số lƣợng các thành viên
Thứ nhất X = 4 Thứ 2 3 = < X < 4 Thứ 3 2 = < X < 2 Thứ 4 1 = < X < 2 Thứ 5 X < 1 Tổng số
Sau khi đã phân loại thành từng thành viên theo thang điểm trên, Công ty sẽ đƣa ra các biện pháp đánh giá đối với từng nhóm này nhƣ sau:
Nhóm thứ nhất: Các thành viên đạt 4 điểm. Đây là thành viên có thành tích cao trong mọi hoạt động, cần có chính sách khen thƣởng đối các thành viên này để khích lệ hoạt động trong toàn hệ thống.
Nhóm thứ 2: Đạt từ 3-4 điểm, Bamepharm nên đƣa ra các chính sách khuyến khích để các thành viên này trở thành các thành viên nhóm thứ nhất.
Nhóm thứ 3: Đạt từ 2-3 điểm. Đối với các thành viên này, Bamepharm cần xem xét những khó khăn của họ trong phân phối để đƣa ra các biện pháp cần thiết hỗ trợ, trợ giúp và khuyến khích các thành viên nhóm này đạt đƣợc mức kế hoạch giao bán.
Nhóm thứ 4: Đạt mức từ 1-2 điểm. Đối với nhóm này, Công ty cần ra hạn thời gian từ 3 đến 6 tháng kèm theo là các trợ giúp. Nếu không có dấu hiệu cải thiện kết quả kinh doanh phân phối nên tiến hành loại bỏ.
Nhóm thứ 5: Đây là các thành viên mà Bamepharm phải ra quyết định loại bỏ và tìm kiếm các thành viên mới thay thế.
Sau giai đoạn 3, Bamepharm có thể tiến hành phân tích, đánh giá và thấy đƣợc hiệu quả tổng quát của toàn hệ thống phân phối. Đây là cơ sở để đƣa ra các quyết định và các biện pháp kích thích đối với từng nhóm thành viên. Lúc này, Công ty sẽ thấy đƣợc thành viên nào cần đƣợc khen thƣởng, thành viên nào sẽ phải có phƣơng án thay thế trong thời gian tới.