6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.6. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN TRONG HỆ
THỐNG KÊNH
Để hệ thống kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, phải giải quyết tốt những mâu thuẫn của kênh, giúp các thành viên kênh năng động và thích ứng với sự biến động của môi trƣờng kinh doanh. Vì vậy sẽ sử dụng các phƣơng pháp sau:
Các nhân viên quản lý thị trƣờng phải có những báo cáo kịp thời các mâu thuẫn. Xử phạt thích đáng với những thành viên vi phạm.
Phạt tiền đối với các đại lý đã vi phạm các quy ƣớc khi ký kết hợp đồng với Công ty (từ 1 triệu đến 5 triệu tùy theo mức độ nặng nhẹ). Đó là không xâm lấn địa bàn mình không phụ trách, bán không đúng giá của Công ty (những điều này khi ký kết hợp đồng với đại lý Công ty soạn thảo đã có các điều kiện trên). Trong trƣờng hợp đại lý còn tái phạm công ty sẽ cảnh cáo, nếu nặng có thể chấm dứt hợp đồng.
Thiết lập một bộ phận theo dõi sự hoạt động của các kênh phân phối. Kiểm soát quá trình lƣu thông hàng hóa: Để làm việc này công ty chủ trƣơng giao hàng hóa đến tận nơi cho nhà thuốc trung tâm, giảm chiết khấu đối với nhà thuốc để vừa kiểm soát giá bán, vừa kiểm soát đƣợc luồng hàng tránh hiện tƣợng nhà thuốc lấy hàng tại Công ty nhƣng phân phối tại địa phƣơng không phải là địa bàn của chính mình. Đây là một chính sách ảnh hƣởng rất lớn tới hoạt động của Công ty bởi vì nó tác động trực tiếp vào chính sách giá cả và chính sách phân phối nhƣng phƣơng pháp này có một số hạn chế nhƣ sau:
+ Lợi nhuận của nhà thuốc trung tâm không cao, chiết khấu giảm so với trƣớc, các nhà thuốc trung tâm sẽ không bằng lòng với mức chiết khấu này có thể dẫn đến một số phản ứng tiêu cực.
+ Công ty sẽ rất khó khăn trong vấn đề vận chuyển và giao hàng. Hiện tại công ty mới chỉ 2 ô tô tải trên 2 tấn và 2 ô tô tải dƣới 1 tấn để vận chuyển hàng hóa. Khi nhà thuốc trung tâm lấy hàng ít công ty phải thực hiện gửi hàng qua xe khách. Điều này có thể không đảm bảo an toàn trong việc bảo quản thuốc.
Vì vậy, Công ty nên trực tiếp đánh mã số sản phẩm của từng nơi, ngày xuất hàng, nơi nhận hàng, thành viên giao hàng, thành viên nhận hàng… để từ
đó xác minh cụ thể nơi nào ảnh hƣởng trực tiếp đến vấn đề lộn xộn hàng để có những hình thức phạt theo đúng quy định của Công ty.
Xây dựng hệ thống cập nhập thông tin khách hàng trực tuyến. Hệ thống này áp dụng cho nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty và các thành viên trong hệ thống kênh phân phối.
Thƣởng cuối năm đối với các đại lý, nhà thuốc, nhà thuốc trung tâm thực hiện tốt theo các cam kết của Công ty. Giải thƣởng đƣợc Công ty phổ biến trƣớc đến các trung gian để các trung gian này nhận thấy những thiệt hại khi không thực hiện tốt các cam kết của mình. Công ty còn tổ chức các buổi trao đổi thƣờng kỳ với các trung gian trên tinh thần xây dựng và hợp tác các bên cùng có lợi.
Sử dụng sức mạnh thừa nhận: Để tránh các xung đột giữa các thành viên kênh cùng cấp kênh do họ suy nghĩ quyền lợi của mình bị kém so với thành viên khác, công ty cần cho các thành viên thấy rằng mức ƣu đãi cao hay thấp là tùy thuộc vào sự cống hiến của họ. Công ty chỉ đƣa ra mức hỗ trợ sau khi đánh giá hiệu quả hoạt động của mỗi thành viên kênh kỳ trƣớc. Sự đánh giá của Công ty phải khách quan và kết quả đánh giá phải thông báo công khai để tạo ra phong trào thi đua tích cực giữa các thành viên.
Động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh: cần phân tích cho các trung gian thấy đƣợc uy tín, giá trị và chất lƣợng của sản phẩm, nhãn hiệu và các chính sách ƣu đãi của Công ty dành cho đối tác. Đặc biệt nhấn mạnh lợi ích mà trung gian phân phối nhận đƣợc nếu hoàn thành các chỉ tiêu.
Sử dụng sức mạnh cƣỡng chế: đối với trung gian phân phối cố tình không tuân thủ theo các quy định và ràng buộc, chi nhánh cần sử dụng các biện pháp trừng phạt nhƣ cắt thƣởng, giảm chiết khấu, giảm ƣu đãi.
Xây dựng hệ thống cập nhập thông tin khách hàng trực tuyến. Hệ thống này áp dụng cho nhân viên bán hàng trực tiếp của công ty và các thành viên
trong hệ thống kênh phân phối.
Bên cạnh đó phải thƣờng xuyên đánh giá và xem xét hành vi thay đổi của các thành viên kênh để kịp thời giải quyết. Và cần có các cuộc điều tra đột xuất các đại lý, trung gian để kiểm soát việc thực hiện các chính sách của Công ty
3.7.GIẢI PHÁP KHÁC VÀ KIẾN NGHỊ 3.7.1. Giải pháp khác
Các chính sách để hỗ trợ hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối - Chính sách cung ứng thuốc đến tay ngƣời tiêu dùng: Để thực hiện chiến lƣợc “ giữ vững thị phần” trong thời gian tới công ty cần nghiên cứu thiết kế đẩy mạnh phƣơng án vận chuyển chuyên môn hoá hƣớng vào tiêu chí giao hàng tận nơi, bán hàng trực tiếp tại các đại lý bằng hệ thống xe chuyên dụng của mình nhằm kịp thời cung ứng sản phẩm cho hầu hết các khách hàng mục tiêu. cần phải coi vận chuyển là một công cụ cạnh tranh, tạo đƣợc sự khác biệt với đối thủ cạnh tranh. Vì hiện nay các công ty đối thủ cũng bắt đầu áp dụng hình thức này để thu hút khách hàng. Cần đầu tƣ hơn nữa về hệ thống phƣơng tiện vận tải của công ty để tăng doanh thu của công ty.
- Chính sách thanh toán: Hiện nay phƣơng thức thanh toán chính của công ty vẫn là tiền mặt. Các nhà thuốc trung tâm sau khi thu nợ từ các đại lý thì nộp về công ty đúng thời hạn hoặc các đại lý đem trả trực tiếp cho công ty. Để tạo điều kiện thuận lợi hơn cho việc thu nợ cũng nhƣ giúp các nhà thuốc trung tâm và các đại lý tiết kiệm thời gian thanh toán và tránh các rủi ro trong qua trình thanh toán thì công ty nên áp dụng thêm các hình thức thanh toán hiện đại hơn nhƣ chuyển khoản, thanh toán bằng thẻ tín dụng bên cạnh hình thức thanh toán truyền thống nhằm tạo điều kiện tốt nhất cho khách hàng.
- Chính sách về giá: Hiện nay chính sách giá của công ty tƣơng đối hợp lý nhằm đảm bảo các đại lý vẫn có lợi nhuận, tuy nhiên lợi nhuận mang lại cho các đại lý không nhiều. Do giá đầu vào của mặt hàng dƣợc phẩm của
công ty cao, dẫn đến giá bán cao hay lợi nhuận cho các đại lý thấp. Sự cạnh tranh về giá cùng chủng loại, khác mẫu mã hay cùng sản phẩm giữa các công ty dƣợc trong địa bàn tỉnh Đaklak hiện nay đang diễn ra gay gắt
Công ty cần có những biện pháp để giúp khuyến khích các đại lý không đạt doanh số bán hàng tốt hơn. Đặt mục tiêu lợi nhuận cho các đại lý lên hàng đầu vì các đại lý cũng chính là khách hàng lớn nhất của công ty, sự phát triển của công ty phụ thuộc vào các đại lý. Nên lựa chọn nguồn cung ứng đảm bảo chất lƣợng và giá cả hợp lý, nhƣ vậy công ty có thể áp dụng hình thức chiết khấu ngƣợc cho các đại lý từ 20% - 30%, thay vì bán với giá niêm yết cao cho các đại lý mà các đại lý chỉ hƣởng chiết khấu 10% - 15% tùy theo định giá bán lẻ mà không vƣợt quá giá công ty đƣa ra, thì với giá đầu vào thấp, công ty vẫn giữ nguyên mức giá niêm yết trên thị trƣờng, vẫn nhập cho các đại lý giá công ty đƣa ra nhƣng áp dụng thêm chính sách chiết khấu ngƣợc lại cho đại lý để đảm bảo lợi nhuận cho các đại lý. Khi đó, các đại lý sẽ tìm cách tăng doanh số, tiêu thụ nhiều hơn đảm bảo đƣợc lợi nhuận cho công ty và cả đại lý. Nên xây dựng các chính sách khuyến mãi và các giải pháp nâng cao nghiệp vụ bán hàng để tăng doanh số bên cạnh việc sử dụng các chế tài nhƣ không trả lƣơng và thƣởng cho đại lý đó
- Chính sách khuyến mãi: Tùy từng thời điểm mà công ty xây dựng những chƣơng trình khuyến mãi thích hợp để thúc đẩy các đại lý tăng doanh số và ổn định thi trƣờng cũng nhƣ tạo lòng tin và thu hút khách hàng với công ty tránh bị các đối thủ cung ngành lôi kéo. Đây cũng là công cụ để giảm thiểu lƣợng tồn kho của công ty. Các chƣơng trình khuyến mãi phải hấp dẫn, phù hợp với điều kiện của khách hàng và kích thích đƣợc khách hàng tham gia. Các chƣơng trình đƣa ra có thể là tặng cho khách hàng 1 chuyến tham quan du lịch hay tham gia quay số trúng thƣởng, các mặt hàng trong chƣơng trình phải lựa chọn kỹ lƣỡng để khách hàng có khả năng bán nhanh, tránh tồn kho
nhiều. Chƣơng trình tham quan du lịch đƣa ra phải đảm bảo chăm sóc khách hàng một cách tốt nhất, tham khảo ý kiến nhiều ngƣời và chính khách hàng để lên chƣơng trình theo yêu cầu của khách hàng, tạo tâm lý thoải mái cho khách hàng khi tham gia. Các chƣơng trình quay số trúng thƣởng thì các giải thƣởng đƣa ra phải phù hợp với doanh số của chƣơng trình, lựa chọn các sản phẩm chất lƣợng, thiết yếu trong cuộc sống, việc tổ chức chƣơng trình phải làm tốt tất cả các khâu. Thái độ của nhân viên là một trong những tiêu chí quan trọng giúp khách hàng gắn kết với công ty.
Mẫu mã sản phẩm cũng rất quan trọng, khi thị hiếu của khách hàng ngày càng khắt khe thì việc lựa chọn mẫu mã, bao bì sản phẩm cũng trở thành vấn đề thiết yếu. Đây cũng là một trong những lợi thế cạnh tranh của công ty trong giai đoạn hiện nay, vì thế việc lựa chọn và thiết kế mẫu mã cho các sản phẩm gia công nhập khẩu của công ty cần đƣợc chú trọng, phải làm cho sản phẩm tốt từ chất lƣợng cho đến mẫu mã thì việc tiêu thụ sẽ dễ dàng hơn
- Chính sách thu nợ: Bên cạnh việc áp dụng các chế tài đối với các đại lý chậm thanh toán thì công ty nên xem xét đến các chính sách thúc đẩy việc thu nợ đúng và trƣớc thời gian. Hiện nay công ty bán hàng cho các đại lý với một thời hạn thanh toán nhất định, công ty áp dụng chính sách thu nợ trong 30 ngày kể từ ngày nhận hàng, nếu các đại lý không thanh toán đúng hạn thì sẽ có các biện pháp nhắc nhở, cắt lƣơng, cắt thƣởng. Tuy nhiên, các chính sách về tín dụng bán hàng hiện nay cũng đƣợc xem nhƣ một lợi thế cạnh tranh của các công ty. Công ty có thể xem xét chính sách về thời hạn bán hàng, trong đó công ty chấp nhận một tỷ lệ chiết khấu tiền mặt cho đại lý, công ty sẽ giảm giá theo một tỷ lệ chiết khấu cho đại lý nếu đại lý thanh toán sớm trong thời hạn quy định. Ví dụ công ty có thể áp dụng chính sách 1/10 Net 30, đại lý sẽ nhận đƣợc chiết khâu 1% nếu thanh toán trong vong 10 ngày đầu tiên của thời hạn thanh toán. Tùy vào tình hình tài chính và điều kiện công ty có thể áp
dụng các chính sách cho phù hợp để đảm bảo khách hàng thanh toán đúng hạn, giảm các khoản phải thu, tiết kiệm vốn đồng thời tăng doanh số. Chính sách này sẽ kích thích các đại lý tham gia, việc thu nợ diễn ra dễ dàng hơn và quản trị hệ thống cũng giải quyết đƣợc khâu thu nợ từ các thành viên.
Tất cả các giải pháp về tài chính nêu ra ở trên nhằm hỗ trợ công ty giải quyết những vấn để còn tồn tại trong hệ thống phân phối, giúp giải quyết các xung đột trong kênh và giúp công ty quản lý tốt hơn hệ thống phân phối của mình. Bên cạnh đó, công ty có thể hoàn thiện quản trị hệ thống phân phối của mình, xây dựng các chính sách cho các thành viên hệ thống tốt hơn để đảm bảo giữ vững đƣợc hệ thống, giữ vững thị phần và cạnh tranh đƣợc với các doanh nghiệp cùng ngành xâm nhập vào thị trƣờng ngày càng nhiều.
3.7.2. Kiến nghị
Bên cạnh những khó khăn, thách thức về trình độ công nghệ, nguồn vốn, nguồn nhân lực, môi trƣờng cạnh tranh, ... công nghiệp dƣợc Việt Nam vẫn có nhiều điều kiện thuận lợi để đạt đƣợc tốc độ tăng trƣởng cao trong những năm tiếp theo. Thị trƣờng nội địa còn chƣa đƣợc khai thác hết, trong khi nhu cầu chi tiêu cho dƣợc phẩm ngày càng tăng. Các doanh nghiệp dƣợc trong nƣớc đang tích cực đẩy mạnh đầu tƣ cho việc sản xuất sản phẩm thay vì chỉ phân phối sản phẩm dƣợc nhập từ nƣớc ngoài nhƣ trƣớc đây. Vì vậy những kiến nghị đƣa ra nhƣ sau:
Nhà nƣớc cần phải có kế hoạch phát triển ngành dƣợc trong tƣơng lai nhằm chủ động cung ứng đủ và kịp thời thuốc có chất lƣợng, giá cả hợp lý đến tận tay ngƣời dùng và bảo đảm sử dụng thuốc an toàn, hợp lý, hiệu quả.
Nhà nƣớc cần phải quy hoạch, phân bổ các nhà máy sản xuất thuốc trong nƣớc theo định hƣớng khuyến khích sản xuất thuốc gốc để giảm giá thành sản phẩm nhằm ƣu tiên cung ứng cho hệ thống cơ sở khám chữa bệnh công lập. Tăng nguồn cung ứng thuốc để cân bằng “cung – cầu” thị trƣờng
dƣợc phẩm bằng việc tăng 8,38% số lƣợng doanh nghiệp nƣớc ngoài KD thuốc, nguyên liệu thuốc tại Việt Nam và tăng chất lƣợng, số lƣợng thuốc trong nƣớc.
Bên cạnh đó, Cục quản lý Dƣợc xây dựng kế hoạch tổng thể phát triển công nghiệp Dƣợc Việt Nam giai đoạn 2015 - 2020. Đó là hiện đại hóa công nghiệp Dƣợc Việt Nam, đặc biệt là công nghiệp bào chế và phải chuyển nhanh từ một nền công nghiệp dƣợc phát triển theo chiều rộng (số lƣợng) sang nền công nghiệp dƣợc hiện đại phát triển theo chiều sâu (chất lƣợng).
Quyền phân phối thuốc trực tiếp thuộc vẫn và sẽ thuộc độc quyền của các doanh nghiệp Dƣợc Việt Nam. Chính phủ cố gắng kiểm soát hệ thống KPP thông qua việc xây dựng một tập đoàn dƣợc phẩm lớn thuộc sở hữu nhà nƣớc.
Nhà nƣớc phải có các quy định đồng bộ, rõ ràng cho việc quản lý giám sát hệ thống phân phối một cách hiệu quả. Việc thả nổi tỷ lệ hƣởng hoa hồng cho các đại lý phân phối là nguyên nhân khiến giá thuốc tăng chóng mặt trong thời gian qua.
Cần có quy định, hình phạt cụ thể để xử lý nạn làm thuốc giả, kém chất lƣợng ảnh hƣởng đến uy tín, thƣơng hiệu của các doanh nghiệp dƣợc.
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3
Chƣơng 3 đã giải quyết những vấn đề còn tồn đọng trong hệ thống kênh phân phối của công ty Bamepharm. Các giải pháp mang tính đồng bộ và hệ thống hóa cao. Kênh phân phối là một bộ phận không thể tách rời của các doanh nghiệp thƣơng mại, nó quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Một kênh phân phổi hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp cắt giảm đƣợc chi phí và gia tăng lợi nhuận. Với những tồn tại và thành công đã đƣợc phân tích ở chƣơng 2, tác giả đã hệ thống hóa và đƣa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Bamepharm nhằm xây dựng hệ thống kênh phân phối tốt nhất cho công ty.
KẾT LUẬN
Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu về Công ty cổ phần Dƣợc vật tƣ y tế Đaklak cùng với việc vận dụng những kiến thức đã học ở trƣờng, sách, báo tạp chí và những tài liệu về tình hình kinh doanh thực tế của công ty cho em thấy rằng: Phân phối hàng hóa là một công đoạn quan trọng trong chu trình sản xuất kinh doanh của một doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể sản xuất và lựa chọn những sản phẩm chất lƣợng cao để bán cho khách hàng nhƣng nếu không thiết lập đƣợc hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đƣa đƣợc sản phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng. Chức năng chính của doanh nghiệp thƣơng mại là mua và