6. Bố cục của luận văn
3.2. GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING –
3.2.3. Chính sách phân phối
a. Giải pháp xây dựng kênh phân phối
Việc xây dựng cấu trúc kênh phân phối phải đảm bảo rút ngắn đường đi của sản phẩm, tiết kiệm chi phí và tăng cường khả năng kiểm soát kênh. Do sản phẩm Beer, nước uống đóng chai đều dùng để phục vụ cho nhu cầu dịch vụ, du lịch và người tiêu dùng nên có thể sử dụng chung hệ thống kênh phân phối với nhau để tiết kiệm chi phí, giảm bớt nhũng tốn kém. Thông thường một khách hàng đã có nhu cầu mua Beer thì họ cũng có nhu cầu về khuyến mại, cơ bản là họ chọn sản phẩm của hãng nào mà thôi. Việc tổ chức chung hệ thống kênh phân phối không những tạo điều kiện cho công ty dễ quản lý các khâu phân phối trung gian, tăng doanh thu mà còn tạo thuận lợi cho khách hàng khi mua bán, được cung cấp đầy đủ, giúp đỡ nhiệt tình hơn vì mua với số tiền lớn hơn. Dĩ nhiên do thị trường mục tiêu của mỗi loại sản phẩm là không giống nhau nên việc thiết kế chung hệ thống kênh phân phối cho cả 2 loại sản phẩm chỉ áp dụng ở những vùng thị trường khác thì vẫn tổ chức hệ thống kênh phân phối độc lập. Như đã phân tích ở trên, đặc điểm của thị trường đòi hỏi tính sẵn có của sản phẩm phải cao, do đó công ty nên chọn chiến lược phân phối rộng rãi, không nên mở rộng đại lý độc quyền mà chỉ nên duy trì hệ thống đại lý thông thường vì đại lý độc quyền thực chất vai trò của nó không hơn đại lý thông thường bao nhiêu nhưng chi phí lại quá cao.
Đối với vùng thị trường gần như nhà máy như Thủ đô Viêng Chăn, tỉnh Viêng Chăn, vùng đặc biệt có thuận lợi trong việc vận chuyển, dễ theo dõi và kiểm soát nên công ty có thể lựa chọn kênh phân phối trực tiếp lẫn
kênh cấp 1. Đối với kênh phân phối trực tiếp thì chú ý chọn các đại lý, khách sạn, nhà hàng, cửa hàng ở nơi thuận lợi, khoảng cách hợp lý. Công ty nên đặc biệt ưu tiên, chú trọng nhiều hơn đến khách hàng có tổ chức vì họ mua tương đối thường xuyên, có thể còn quan hệ với công ty tương đối lâu dài mà các nhà buôn lại ít chủ động đến đối tượng này do việc thanh toán thường chậm trễ. Công ty cũng cần tổ chức một hệ thống phân phối riêng mang tính đặc thù nhằm lôi kéo khách hàng và cổ động quảng bá sản phẩm củ công ty một cách rộng rãi thông qua các hình thức như trưng bày tại các lễ hội và hội trợ, tổ chức hệ thống tiếp thị đến tận chân khách hàng… chở hàng đến tận nơi và miễn phí phí vận chuyển.
Đối với các vùng thị trường khác ở xa công ty thì nên hạn chế kênh phân phối gian tiếp mà tăng cường kênh phân phối cấp 1 hoặc cấp 2 có lẻ phù hợp hơn vì thị trường quá rộng, nhu cầu lại phân tán. Ở những vùng tương đối tập trung, chủ yếu là ở thành thị, thị trấn, thị xã đã có đại lý của Công ty mọi tỉnh thì nên tập trung vào những khách hàng có tổ chức mà thôi. Còn lại những vùng khác nên áp dụng kênh 3 cấp, tức là bán qua nhà bán buôn và đại lý để họ bán lại cho nhà bán sỉ để bán lại cho nhà bán lẻ.
`
Hình 3.1. Phương hướng kênh phân phối của Công ty Beer Lào
Như vậy cấu trúc kênh phân phối trong thời gian đến có một số khác biệt so với cấu trúc kênh phân phối hiện tại. Việc tính toán số lượng trung gian ở mỗi cấp cũng không quan trọng lắm, chủ yếu là họ phải đảm bảo đạt được những yêu cầu mà Công ty đặt ra.
b. Quản lý kênh phân phối
- Tuyển chọn các thành viên
Khi tiến hành tuyển chọn các thành viên thì việc đầu tiên phải làm là đưa ra những tiêu chuẩn bắt buộc nhất định về khả năng tài chính, diện tích mặt bằng, lực lượng nhân lực, kinh nghiệm, uy tín trong kinh doanh. Việc tìm kiếm các thành viên mới có thể qua nhiều nguồn khác nhau như qua quảng
Nhà máy Beer Lào
Xe vận tải của CT Xe vận tải các tỉnh
Khách hàng thủ đô Viêng Chăn Đại lý và nhà bán buôn Tỉnh Điểm bán Bán sỉ TĐ VC Điểm bán Điểm bán phụ Điểm bán Bán sỉ các Tỉnh Điểm bán Điểm bán phụ
cáo trên truyền hình, qua tiếp thị, điều tra khách hàng, qua đối thủ cạnh tranh hoặc qua các hội nghị, hội thảo. Tuy nhiên, việc tuyển chọn không phải bao gồm những thành viên mới mà còn kể cả chọn lọc những thành viên cũ. Mục tiêu công tác này là phải tiến hành phân loại cho được các thành viên khác nhau để có các chính sách phù hợp như gia tăng hay hạn chế mối quan hệ hợp tác với các thành viên. Để có thể tuyển chọn được các thành viên một cách có hiệu quả nhất, Công ty cần phải tổ chức nghiên cứu một cách có hệ thống những thông tin liên quan đến các thành viên. Trên cơ sở thu thập những thông tin của các thành viên để có các cân nhắc nhất định trong việc khuyến khích phát triển hay chỉ duy trì sự phát triển trên cơ sở cùng có lợi. Công việc này đòi hỏi phải được quan tâm một cách thường xuyên liên tục.
Về mặt hình thức bên ngoài phải đối xử công bằng, không phân biệt giữa các trung gian của công ty bằng cách soạn thảo các hợp đồng đại lý theo một mẫu chuẩn như nhau bao gồm các điều khoản về giá cả, hình thức thanh toán, giao nhận hàng dùng chung cho tất cả các trung gian. Bên cạnh đó Công ty vẫn cần phải phân loại các trung gian theo nhiều tiêu thức khác nhau: có thể căn cứ vào quy mô và tần suất mua, căn cứ việc thực thi các điều kiện hợp đồng trong quá khứ của các trung gian…Tuy nhiên, tiêu thức phân loại trung gian có thể sử dụng đơn giản nhất, ít tốn kém chi phí và ý nghĩa cao nhất vẫn là tiêu thức quy mô và tần suất mua. Đối với những trung gian có mối quan hệ truyền thống với Công ty, quy mô cũng như tần suất mua cao hơn thì công ty phải đưa ra các điều kiện ưu đãi hơn bằng cách soạn thảo thêm một hợp đồng phụ lục hợp đồng riêng giữa công ty và trung gian đó.
- Xây dựng các chính sách để kích thích các thành viên
Các trung gian marketing và công ty đều có những lợi ích riêng mà về bản chất bên trong thì trái ngược nhau nhưng lại có mối liên kết mật thiết với nhau và hướng đến mục tiêu chung là bán được hàng. Ảnh hưởng của trung
gian phân phối đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty là rất lớn nên công ty cần tạo mối quan hệ tốt với họ, phải lưu trữ toàn bộ thông tin marketing liên quan đến các trung gian, tìm hiểu những mong muốn và khả năng của họ để có những ứng xử phù hợp nhất. Trước hết, quan tâm xem xét, tìm hiểu những nhu cầu cũng như những đòi hỏi của các thành viên, tạo cơ sở tổ chức phục vụ một cách tốt nhất, qua đó tạo được lòng tin đối với các thành viên, Một trong những cách thức tích cực nhất để tìm hiểu nhu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng hiện tại của công ty với các nhu cầu đó là tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm. Tuy nhiên sử dụng biện pháp kích thích về mặt vật chất vẫn có tích cực hơn cả trong việc ràng buộc và giữ được lòng trung thành từ họ. Chẳng hạn bổ sung các ưu đãi nếu các thành viên gia tăng sự hợp tác với công ty như tỷ lệ triết khấu ưu đãi đối với thành viên có doanh số mua cao. Bên cạnh đó công ty cần thường xuyên theo dõi, cập nhật, xem xét cách thức lôi kéo của các đối thủ cạnh tranh đối với các trung gian để có biện pháp ứng xử phù hợp. Đối với các trung gian phân phối nên tiếp tục duy trì những ưu đãi như công ty đang làm từ trước đến nay.
Việc áp dụng chính sách khen thưởng, động viên kịp thời có tác dụng rất lớn khuyến khích sự cố gắng, trung thành và hợp tác của trung gian. Do đó, bên cạnh các hình thức khen thưởng đang áp dụng, Công ty cần thiết đưa thêm các hình thức khen thưởng khác như:
- Trao phần thưởng cho sự hợp tác lâu dài: nên làm 5 năm một lần cho những thành viên có nỗ lực hợp tác với Công ty trong suốt khoảng thời gian đó. Các phần thưởng như tăng chiết khấu trên doanh thu, tăng mức dư nợ cho phép, giảm thấp mức kí quỹ hiện tại.
- Ghi nhận sự cố gắng: Hàng năm sau khi tổng kết hoạt động tiêu thụ, công ty có thể gửi thư cảm ơn, tặng quà hoặc tổ chức họp mặt để biieeru
dương đối với những thành viên có doanh số gia tăng vượt trội so với năm trước.
- Thể hiejn sự coi trọng: Những trung gian có doanh số cao, có kinh nghiệm hoạt động lâu năm có thể mời tham gia hội nghị khách hàng của ngành hoặc giành cho họ những phần thưởng có giá trị như những chuyến thăm quan trong nước, nước ngoài…