7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.3.1. Đối thủ cạnh tranh
Trong những năm gần đây, cùng với sự ra đời của nhiều hãng hàng không giá rẻ là việc tăng tải ồ ạt của các hãng hàng không truyền thống làm cho thị trường trở nên cạnh tranh gay gắt và VNA cũng không nằm ngoài quy luật cạnh tranh này.
Có thể nói thị trường NEA đang là thị trường có đóng góp doanh thu và sản lượng khách lớn nhất của VNA. Đây cũng là thị trường mà sản phẩm của VNA được xem là tương đối hoàn chỉnh, với mạng bay phủ hầu hết tới các thành phố lớn của các quốc gia NEA, trong đó Nhật Bản: 4 điểm, Trung Quốc:
7 điểm, Hàn Quốc: 2 điểm, Hồng Kông: 1 điểm, Đài Loan: 2 điểm. Tổng VNA có 32 đường bay đến thị trường này trong đó có 29 đường bay khai thác trực tiếp, 3 đường bay hợp tác.
Đối thủ cạnh tranh: có 10 đối thủ cạnh tranh gồm: China Southern Airlines (CZ), Sanghai Airlines (FM), China Airlines (CI), Eva Air (BR), cathay Pacific (CX), Hongkong Airlines (HX); Koean Air (KE); Asiana Airlines (OZ), Japan Airlines (JL), All Nipon Airway (NH) . VNA ngày càng chịu sự cạnh tranh mạnh bởi các hãng hàng không truyền thống 4 sao trở lên như NH, CX, KE, OZ v.v.
Đường bay Việt Nam - Nhật
Trên đường bay này hiện có 3 hãng khai thác, trong đó phải kể đến NH là hãng hàng không 5 sao. Đây là thị trường mà VNA có mạng đường bay chiếm ưu thế so với hai hãng còn lại JL và NH (thị phần tải năm 2016 chiếm 64,23%), vì vậy xét về mặt tổng thể thì trên đường bay này VNA chiếm thị phần chi phối về tải. Tuy nhiên, với ưu thế là hãng hàng không 5 sao NH khai thác đường bay Tokyo - Hà Nội/Tp HCM lại có ưu thế hơn VNA. Mặt khác, với việc hợp tác với TG, NH đã triển khai tần suất dày đặc đường bay Nhật - Thái sau đó khách sẽ nối chuyến trên TG về Việt Nam. Đây có thể coi điểm cạnh mạnh của NH so với VNA.
Với JL, mặc dù mạng đường bay ít hơn so với VNA tuy nhiên VNA cũng bị cạnh tranh mạnh bởi JL trên các đường bay mà hai hãng cùng khai thác.
Đường bay Việt Nam - Hàn Quốc
Với đường bay này chất lượng dịch vụ và khách hàng mục tiêu của các hãng hàng không là tương đồng nhau. Mặc dù, với lợi thế về mạng đường bay cũng như máy bay khai thác (sử dụng A350) vì vậy VNA hiện đang là hãng có thị phần tải chiếm ưu thế so với 2 hãng còn lại là KE và OZ, tương ứng là 43,71%, 27,88%, 28,41% (năm 2016). Tuy nhiên, với việc tăng tần suất trên đường Seoul - Tp HCM/Hà Nội và đuờng bay thẳng Seoul – Siemriep, OZ và
KE cho thấy sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng mạnh mẽ.
Đường bay Việt Nam - Trung Quốc
Như đường bay Việt Nam - Nhật Bản, VNA có mạng đường bay rộng, phủ kín hầu hết các thành phố lớn của Trung Quốc như Bắc Kinh, Quảng Châu, Thượng Hải, Thành Đô; Kun Minh, Vũ hán, Trùng Khánh. .. Trong số 6 hãng đang tham gia khai thác VNA, FM, CZ đang chiếm thị phần chi phối tại thị trường.
Với qui mô dân số trên 1,4 tỷ người, thị trường hành khách nội địa Trung Quốc được xác định là rất lớn. Vì vậy, trong những năm qua các hãng hàng không Trung Quốc chỉ tập trung vào khai thác thị trường nội địa. Mặc dù vậy, sự ra đời của nhiều hãng hàng không cùng các phương tiện vận tải thay thế khác như tàu cao tốc đang ngày càng được khách hàng lựa chọn, do đó cạnh tranh nội địa Trung Quốc vì thế cũng gia tăng. Điều đó, buộc các hãng hàng không Trung Quốc ngoài việc chú trọng khai thác nội địa, cũng tăng cường khai thác trên các đường bay quốc tế.
Xét về mặt sản phẩm VNA đang có lợi thế hơn do khai thác dòng máy bay A321 mới và hiện đại. Tuy nhiên, trong những năm gần đây bên cạnh việc tăng tần suất, CZ và FM luôn có chính sách giá thấp hơn VNA trên cùng đường bay, vì vậy cạnh tranh về giá sẽ diễn ra gay gắt hơn giữa các hãng trên đường bay này.
Đường bay Việt Nam - Đài Loan/Hồng Kông
Là đường bay mà VNA phải cạnh tranh quyết liệt để tồn tại, trong đó phải kể đến CI, BR (trên đường bay Đài Loan) và CX, UA (trên đường bay Hồng Kông) là những hãng hàng không có chất lượng dịch vụ cũng như thương hiệu hơn hẳn VNA.
Thị trường Đài Loan với 5 hãng đang khai thác, thị phần tải của CI, BR chiếm tới 60 %, VNA chiếm hơn 30 % còn lại là các hãng hàng không khác.
CX NH MH CZ JL OZ Giá cao SU
đó tại Hồng Kông chỉ là 21%, trong khi đó CX chiếm gần 38 % thị phần. Do cạnh tranh quyết liệt, một số hãng hàng không đã không giữ được thị phần của mình đành phải rút khỏi thị trường như N8 (tại Hồng Kông), EF (tại Đài Loan).
3.3.2. Vị thế cạnh tranh của VNA trên thị trường hàng không quốc tế
Từ việc phân tích đối thủ cạnh tranh, ưu điểm, nhược điểm và các lợi thế của VNA, luận văn xin đưa ra vị trí cạnh tranh của VNA trên thị trường quốc tế theo mô hình sau:
Chất lượng cao
Chất lượng thấp
Hình 3.2. Mô tả vị trí cạnh tranh của VNA với các hãng khác
(Nguồn: Tổng hợp báo cáo của Skytrax)
Tóm lại, hình trên cho rõ thấy vị trí cạnh tranh của VNA trên thị trường quốc tế, phần nào đánh giá được sự lựa chọn của khách hàng đối với VNA. Đồng thời, thấy được những hạn chế trong hoạt động marketing của VNA để từ đó hoàn thiện hơn hoạt động marketing của VNA nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh.
3.4. ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM VNA TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
Việc định vị sản phẩm của VNA trên thị trường cần tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, với sự ra đời của các liên minh hàng không do đó xét về khía cạnh nào đó thì dịch vụ của các hãng hàng không trong cùng một liên minh gần như là tương đồng, vì vậy đây không còn là một trong những tiêu chí để tạo sự khác biệt về sản phẩm của các hãng hàng không. Do đó để tạo sự khác biệt về sản phẩm, VNA cần tạo sự khác biệt trong nhận thức và cảm xúc của khách hàng về một hãng hàng không đang trên đà phát triển. Vì vậy, việc định vị sản phẩm của mình VNA cần hướng đến các khác biệt:
Khác biệt về sản phẩm: Hãng hàng không trẻ, năng động với đội máy bay trẻ và hiện đại nhất hiện nay.
Khác biệt về cung ứng các dịch vụ tại sân bay căn cứ của VNA (Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng, Nội Bài): Nhanh chóng, thuận tiện, an toàn khi làm thủ tục.
Khác biệt về biểu tượng: Logo “Bông sen vàng” phản ánh lịch sử, văn hoá Việt Nam, thu hút sự chú ý, khơi dậy niềm tự hào dân tộc và là biểu tượng mà người nước ngoài có thể cảm nhận được ý nghĩa.
Khác biệt về nhân sự: Nhân viên trẻ, xinh đẹp, nhiệt tình và năng động và có khả năng đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng.
3.5. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CHO VNA ĐỐI VỚI THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
Như đã phân tích ở trên, với việc lựa chọn thị trường NEA là đoạn thị trường hấp dẫn của VNA, vì vậy trong luận văn này tác giả chỉ tập trung vào việc hoàn thiện các chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường Đông Bắc Á.
3.5.1. Chính sách sản phẩm
Sản phẩm là yếu tố cốt lõi của bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Nếu như các LCA rất thành công trong việc cạnh tranh giá nhờ vào việc giảm chi phí xuống mức tối thiểu và lôi kéo được những người rất nhạy cảm về giá thì các hãng hàng không truyền thống lại có thế mạnh để thu hút được khách thương
gia và khách có thu nhập cao (những đối tượng khách vì hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp hoặc là những đối tượng khách chấp nhận mua vé giá cao nhưng mong muốn nhận được những dịch vụ tương ứng với số tiền mà họ đã trả). Vì vậy, trong định hướng phát triển, VNA cần phát huy hình ảnh và uy tín của mình, theo đuổi các chính sách cá biệt hoá, đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng khách phục vụ (đặc biệt là khác thương gia, khách thu nhập cao, khách du lịch v.v.) nhằm tạo ra cho khách hàng một cảm giác thật thoải mái và thân thiện trước, trong và sau chuyến bay. Thông qua đó, duy trì thị phần của hãng trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong khu vực.
a. Nhóm giải pháp về chủng loại sản phẩm
- Mạng đường bay: Với việc tham gia skyteam, mạng đường bay VNA
kết nối với các Hãng trong skyteam đã được nâng lên khắp thê giới. Tuy nhiên về các đường bay trực tiếp khai thác, hiện nay thực tế là mạng đường bay quốc tế của VNA chủ yếu tập trung ở Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh trong khi miền Trung ngoài những chuyến bay thuê chuyến đi Trung Quốc và Hàn Quốc thì hiện nay tại Đà Nẵng chỉ có đường bay đi Narita (Nhật Bản) và Seoul (Hàn Quốc). Vì vậy, mở rộng mạng đường bay tại khu vực miền Trung một mặt giúp VNA đa dạng sản phẩm, mặt khác tạo thuận lợi cho khách hàng đi du lịch tại miền Trung mà không cần phải nối chuyến tại Tp Hồ Chí Minh hoặc Hà Nội.
- Hạng dịch vụ của chuyến bay : Ngoài việc khai thác 02 hạng dịch vụ
Business class (hạng C) và Economy class (hạng Y) , VNA cần bổ sung hạng dịch vụ I (hạng Y delux) mà hiện nay đã trang bị trên các tầu B787. Đây là hạng dịch vụ thấp hơn hạng C nhưng cao hơn hạng Y. Tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập khá trở lên, đặc biệt thị trường khó tính như Nhật Bản.
- Cá biệt hóa sản phẩm và khách hàng mục tiêu:
VNA cần phải xây dựng được hình ảnh và thương hiệu cho sản phẩm của mình để khách hàng dễ dàng phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng được thương hiệu và hình ảnh là mục đích của bất kỳ hãng hàng không
nào. Ngoài việc làm gia tăng giá trị của sản phẩm, đó là yếu tố khiến khách hàng quyết định lựa chọn sản phẩm mà không phải nhờ đến sự tư vấn của những người bán lẻ bởi vì thương hiệu đã là đảm bảo cho chất lượng sản phẩm, nhờ đó hãng có được sức mạnh trên thị trường. Muốn vậy, VNA cần phải xác định được hình ảnh của mình là gì, xác định cả yếu tố hữu hình và vô hình (VD: hiện đại, sạch, lịch bay đa dạng, chuyến bay đúng giờ v.v.), quảng cáo được những gì mà hình ảnh đó đưa tới và duy trì được những yếu tố đó trong dài hạn.
Theo đuổi chính sách cá biệt hoá sản phẩm, ngoài việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và thiết kế sản phẩm phù hợp, VN cần đạt được chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Các biện pháp đi kèm là:
- Rà soát và chuẩn hóa các tiêu chuẩn, chính sách phục vụ hành khách nhằm tạo sự khác biệt giữa dịch vụ của VNA với các hãng khác tại sân bay căn cứ của VNA (Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất).
- Nâng cấp tiêu chuẩn và cải thiện chất lượng phục vụ hạng thương gia, để tạo hình ảnh về một sản phẩm, dịch vụ cao cấp và có sự khác biệt rõ rệt về đẳng cấp so với sản phẩm, dịch vụ hạng phổ thông.
- Nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ. - Chuẩn hoá chương trình đào tạo nhân viên phục vụ. - Điều tra sở thích, nhu cầu của hành khách.
- Thường xuyên kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ của VNA để kịp thời khắc phục và điều chỉnh.
- Tiếp tục hiện đại hóa đội tàu bay: Việc hiện đại hóa đội tàu bay nhằm tạo cho khách hàng cảm giác an toàn, thoải mái khi đi trên những máy bay mới và hiện đại.
Đối tượng khách trên các đường bay NEA như đã phân tích ở trên gồm khách kinh doanh công vụ (có thu nhập cao), khách du lịch, thăm thân, lao động và khách đi theo mục đích khác. Những đối tượng khách này có yêu cầu khác nhau về sản phẩm và dịch vụ, chính sách đa dạng hoá và cá biệt hoá sản phẩm
của VNA phải căn cứ vào đặc tính của đối tượng khách trên từng đường bay để thực hiện, cụ thể:
- Đối với khách kinh doanh công vụ (có thu nhập cao): yêu cầu đặt ra là phải có được sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao và duy trì ổn định trên các đường bay, các chuyến bay. Bên cạnh đó, họ cũng yêu cầu được đối xử phân biệt với các đối tượng khác. Hiện nay VNA đã có chính sách riêng đối với khách hạng C, tuy nhiên, khách hạng Y giá cao còn chưa có chính sách phân biệt với các khách hạng Y thường giá thấp khác.
- Đối với khách du lịch, là đối tượng khách chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu khách theo mục đích đi lại nhưng lại thường có sự nhạy cảm về giá cao, do đó ngoài việc cạnh tranh bằng giá, để tạo sự khác biệt VNA phải chú trọng hoàn thiện các dịch vụ mặt đất, nối chuyến, hành lý v.v.
- Đối với khách thăm thân, lao động, chủ yếu là người Việt Nam, tương đối nhạy cảm về giá. VN cần có chính sách khéo léo đối với những hành khách này là có thêm những dịch vụ hỗ trợ mang đặc trưng riêng như hỗ trợ về chỉ dẫn, ngôn ngữ tại điểm đến nước ngoài, cung cấp thông tin về thủ tục, giấy tờ, tăng hành lý miễn cước v.v. để tạo nên sự khác biệt.
b. Nhóm giải pháp về chất lượng sản phẩm
Tính đúng giờ: Giảm thiểu tình trạng chậm, hủy chuyến
Tình trạng chậm hủy chuyến là điều không thể tránh khỏi của bất kỳ hãng hàng không nào. Mặc dù tình trạng chậm hủy chuyến của VNA trong thời gian qua có cải thiện, tuy nhiên VNA cũng cần thực hiện một số biện pháp sau nhằm giảm thiểu tình trạng chậm hủy chuyến:
- Không thay đổi các chuyến bay do yêu cầu thương mại trong thời gian sát ngày khai thác. Với giải pháp này thì các ban thương mại phải quản lý tốt hơn các yêu cầu đặt chỗ và quản lý tải thương mại trong thời gian ngắn và trung hạn. - Tăng cường sự phối hợp giữa các cơ quan đơn vị tham gia vào quá trình điều hành để đảm bảo trao đổi thông tin, quyết định các phương án khắc phục kịp thời và chính xác.
- Đảm bảo tốt lịch bảo dưỡng máy bay, đảm bảo máy bay nhanh chóng khắc phục sự cố liên quan đến kỹ thuật. Ở đây tay nghề của đội ngũ kỹ sư, thợ kỹ thuật là cực kỳ quan trọng. Do vậy việc nâng cao tay nghề sẽ góp phần rút ngắn thời gian khắc phục các sự cố về kỹ thuật.
- Có kế hoạch dự phòng đầy đủ các thiết bị nhằm đảm bảo cung cấp kịp thời trong các trường hợp máy bay phải thay thiết bị, phụ tùng.
- Đảm bảo có cơ số máy bay dự phòng thay thế phù hợp.
- Tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình khai thác mặt đất. Bất kỳ một sự sơ suất nào trong việc phục vụ mặt đất (ngoài sân đỗ) cũng có thể xảy ra hỏng hóc máy bay. Vì vậy, việc tuân thủ nghiêm ngặt quy trình khai thác sẽ làm giảm rủi ro cho máy bay.
- Sự hiện đại của máy bay: với đường bay có thời gian bay hơn 5 giờ
bay như VN-KR việc đưa máy bay lớn và hiện đại (như B787; A350) vào khai thác là cần thiết, một mặt nhằm tăng tải cung ứng mặt khác tạo nên sự vượt trội về mặt sản phẩm so với đối thủ.
- Tăng tải cung ứng Với những đường bay có LF lớn hơn 82 % [phụ
lục 8] như VN-KR, VN- HK VNA cần có kế hoạch tăng tải kịp thời, một mặt nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng mặt khác tăng khả năng cạnh tranh cũng như giữ vững thị phần. Là đường bay ngắn như VN-HK (dưới 5 giờ bay), vì vậy nhằm tiết kiệm chi phí thì VNA cần chú trọng vào việc tăng tần suất thay