7. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
3.4.ĐỊNH VỊ SẢN PHẨM VNA TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU
Việc định vị sản phẩm của VNA trên thị trường cần tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Ngày nay, với sự ra đời của các liên minh hàng không do đó xét về khía cạnh nào đó thì dịch vụ của các hãng hàng không trong cùng một liên minh gần như là tương đồng, vì vậy đây không còn là một trong những tiêu chí để tạo sự khác biệt về sản phẩm của các hãng hàng không. Do đó để tạo sự khác biệt về sản phẩm, VNA cần tạo sự khác biệt trong nhận thức và cảm xúc của khách hàng về một hãng hàng không đang trên đà phát triển. Vì vậy, việc định vị sản phẩm của mình VNA cần hướng đến các khác biệt:
Khác biệt về sản phẩm: Hãng hàng không trẻ, năng động với đội máy bay trẻ và hiện đại nhất hiện nay.
Khác biệt về cung ứng các dịch vụ tại sân bay căn cứ của VNA (Tân Sơn Nhất, Đà Nẵng, Nội Bài): Nhanh chóng, thuận tiện, an toàn khi làm thủ tục.
Khác biệt về biểu tượng: Logo “Bông sen vàng” phản ánh lịch sử, văn hoá Việt Nam, thu hút sự chú ý, khơi dậy niềm tự hào dân tộc và là biểu tượng mà người nước ngoài có thể cảm nhận được ý nghĩa.
Khác biệt về nhân sự: Nhân viên trẻ, xinh đẹp, nhiệt tình và năng động và có khả năng đáp ứng nhu cầu của mọi khách hàng.
3.5. HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH MARKETING DỊCH VỤ VẬN TẢI HÀNH KHÁCH CHO VNA ĐỐI VỚI THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
Như đã phân tích ở trên, với việc lựa chọn thị trường NEA là đoạn thị trường hấp dẫn của VNA, vì vậy trong luận văn này tác giả chỉ tập trung vào việc hoàn thiện các chính sách marketing dịch vụ VTHK cho VNA đối với thị trường Đông Bắc Á.
3.5.1. Chính sách sản phẩm
Sản phẩm là yếu tố cốt lõi của bất kỳ hoạt động kinh doanh nào. Nếu như các LCA rất thành công trong việc cạnh tranh giá nhờ vào việc giảm chi phí xuống mức tối thiểu và lôi kéo được những người rất nhạy cảm về giá thì các hãng hàng không truyền thống lại có thế mạnh để thu hút được khách thương
gia và khách có thu nhập cao (những đối tượng khách vì hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp hoặc là những đối tượng khách chấp nhận mua vé giá cao nhưng mong muốn nhận được những dịch vụ tương ứng với số tiền mà họ đã trả). Vì vậy, trong định hướng phát triển, VNA cần phát huy hình ảnh và uy tín của mình, theo đuổi các chính sách cá biệt hoá, đa dạng hoá sản phẩm và đối tượng khách phục vụ (đặc biệt là khác thương gia, khách thu nhập cao, khách du lịch v.v.) nhằm tạo ra cho khách hàng một cảm giác thật thoải mái và thân thiện trước, trong và sau chuyến bay. Thông qua đó, duy trì thị phần của hãng trước sự cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ trong khu vực.
a. Nhóm giải pháp về chủng loại sản phẩm
- Mạng đường bay: Với việc tham gia skyteam, mạng đường bay VNA
kết nối với các Hãng trong skyteam đã được nâng lên khắp thê giới. Tuy nhiên về các đường bay trực tiếp khai thác, hiện nay thực tế là mạng đường bay quốc tế của VNA chủ yếu tập trung ở Hà Nội và Tp Hồ Chí Minh trong khi miền Trung ngoài những chuyến bay thuê chuyến đi Trung Quốc và Hàn Quốc thì hiện nay tại Đà Nẵng chỉ có đường bay đi Narita (Nhật Bản) và Seoul (Hàn Quốc). Vì vậy, mở rộng mạng đường bay tại khu vực miền Trung một mặt giúp VNA đa dạng sản phẩm, mặt khác tạo thuận lợi cho khách hàng đi du lịch tại miền Trung mà không cần phải nối chuyến tại Tp Hồ Chí Minh hoặc Hà Nội.
- Hạng dịch vụ của chuyến bay : Ngoài việc khai thác 02 hạng dịch vụ
Business class (hạng C) và Economy class (hạng Y) , VNA cần bổ sung hạng dịch vụ I (hạng Y delux) mà hiện nay đã trang bị trên các tầu B787. Đây là hạng dịch vụ thấp hơn hạng C nhưng cao hơn hạng Y. Tập trung vào nhóm khách hàng có thu nhập khá trở lên, đặc biệt thị trường khó tính như Nhật Bản.
- Cá biệt hóa sản phẩm và khách hàng mục tiêu:
VNA cần phải xây dựng được hình ảnh và thương hiệu cho sản phẩm của mình để khách hàng dễ dàng phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng được thương hiệu và hình ảnh là mục đích của bất kỳ hãng hàng không
nào. Ngoài việc làm gia tăng giá trị của sản phẩm, đó là yếu tố khiến khách hàng quyết định lựa chọn sản phẩm mà không phải nhờ đến sự tư vấn của những người bán lẻ bởi vì thương hiệu đã là đảm bảo cho chất lượng sản phẩm, nhờ đó hãng có được sức mạnh trên thị trường. Muốn vậy, VNA cần phải xác định được hình ảnh của mình là gì, xác định cả yếu tố hữu hình và vô hình (VD: hiện đại, sạch, lịch bay đa dạng, chuyến bay đúng giờ v.v.), quảng cáo được những gì mà hình ảnh đó đưa tới và duy trì được những yếu tố đó trong dài hạn.
Theo đuổi chính sách cá biệt hoá sản phẩm, ngoài việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và thiết kế sản phẩm phù hợp, VN cần đạt được chất lượng sản phẩm và dịch vụ cao. Các biện pháp đi kèm là:
- Rà soát và chuẩn hóa các tiêu chuẩn, chính sách phục vụ hành khách nhằm tạo sự khác biệt giữa dịch vụ của VNA với các hãng khác tại sân bay căn cứ của VNA (Nội Bài, Đà Nẵng, Tân Sơn Nhất).
- Nâng cấp tiêu chuẩn và cải thiện chất lượng phục vụ hạng thương gia, để tạo hình ảnh về một sản phẩm, dịch vụ cao cấp và có sự khác biệt rõ rệt về đẳng cấp so với sản phẩm, dịch vụ hạng phổ thông.
- Nâng cấp hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ. - Chuẩn hoá chương trình đào tạo nhân viên phục vụ. - Điều tra sở thích, nhu cầu của hành khách.
- Thường xuyên kiểm tra, giám sát chất lượng dịch vụ của VNA để kịp thời khắc phục và điều chỉnh.
- Tiếp tục hiện đại hóa đội tàu bay: Việc hiện đại hóa đội tàu bay nhằm tạo cho khách hàng cảm giác an toàn, thoải mái khi đi trên những máy bay mới và hiện đại.
Đối tượng khách trên các đường bay NEA như đã phân tích ở trên gồm khách kinh doanh công vụ (có thu nhập cao), khách du lịch, thăm thân, lao động và khách đi theo mục đích khác. Những đối tượng khách này có yêu cầu khác nhau về sản phẩm và dịch vụ, chính sách đa dạng hoá và cá biệt hoá sản phẩm
của VNA phải căn cứ vào đặc tính của đối tượng khách trên từng đường bay để thực hiện, cụ thể:
- Đối với khách kinh doanh công vụ (có thu nhập cao): yêu cầu đặt ra là phải có được sản phẩm dịch vụ có chất lượng cao và duy trì ổn định trên các đường bay, các chuyến bay. Bên cạnh đó, họ cũng yêu cầu được đối xử phân biệt với các đối tượng khác. Hiện nay VNA đã có chính sách riêng đối với khách hạng C, tuy nhiên, khách hạng Y giá cao còn chưa có chính sách phân biệt với các khách hạng Y thường giá thấp khác.
- Đối với khách du lịch, là đối tượng khách chiếm tỷ lệ cao nhất trong cơ cấu khách theo mục đích đi lại nhưng lại thường có sự nhạy cảm về giá cao, do đó ngoài việc cạnh tranh bằng giá, để tạo sự khác biệt VNA phải chú trọng hoàn thiện các dịch vụ mặt đất, nối chuyến, hành lý v.v.
- Đối với khách thăm thân, lao động, chủ yếu là người Việt Nam, tương đối nhạy cảm về giá. VN cần có chính sách khéo léo đối với những hành khách này là có thêm những dịch vụ hỗ trợ mang đặc trưng riêng như hỗ trợ về chỉ dẫn, ngôn ngữ tại điểm đến nước ngoài, cung cấp thông tin về thủ tục, giấy tờ, tăng hành lý miễn cước v.v. để tạo nên sự khác biệt.
b. Nhóm giải pháp về chất lượng sản phẩm
Tính đúng giờ: Giảm thiểu tình trạng chậm, hủy chuyến (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
Tình trạng chậm hủy chuyến là điều không thể tránh khỏi của bất kỳ hãng hàng không nào. Mặc dù tình trạng chậm hủy chuyến của VNA trong thời gian qua có cải thiện, tuy nhiên VNA cũng cần thực hiện một số biện pháp sau nhằm giảm thiểu tình trạng chậm hủy chuyến:
- Không thay đổi các chuyến bay do yêu cầu thương mại trong thời gian sát ngày khai thác. Với giải pháp này thì các ban thương mại phải quản lý tốt hơn các yêu cầu đặt chỗ và quản lý tải thương mại trong thời gian ngắn và trung hạn. - Tăng cường sự phối hợp giữa các cơ quan đơn vị tham gia vào quá trình điều hành để đảm bảo trao đổi thông tin, quyết định các phương án khắc phục kịp thời và chính xác.
- Đảm bảo tốt lịch bảo dưỡng máy bay, đảm bảo máy bay nhanh chóng khắc phục sự cố liên quan đến kỹ thuật. Ở đây tay nghề của đội ngũ kỹ sư, thợ kỹ thuật là cực kỳ quan trọng. Do vậy việc nâng cao tay nghề sẽ góp phần rút ngắn thời gian khắc phục các sự cố về kỹ thuật.
- Có kế hoạch dự phòng đầy đủ các thiết bị nhằm đảm bảo cung cấp kịp thời trong các trường hợp máy bay phải thay thiết bị, phụ tùng.
- Đảm bảo có cơ số máy bay dự phòng thay thế phù hợp.
- Tuân thủ nghiêm ngặt các quy trình khai thác mặt đất. Bất kỳ một sự sơ suất nào trong việc phục vụ mặt đất (ngoài sân đỗ) cũng có thể xảy ra hỏng hóc máy bay. Vì vậy, việc tuân thủ nghiêm ngặt quy trình khai thác sẽ làm giảm rủi ro cho máy bay.
- Sự hiện đại của máy bay: với đường bay có thời gian bay hơn 5 giờ
bay như VN-KR việc đưa máy bay lớn và hiện đại (như B787; A350) vào khai thác là cần thiết, một mặt nhằm tăng tải cung ứng mặt khác tạo nên sự vượt trội về mặt sản phẩm so với đối thủ.
- Tăng tải cung ứng Với những đường bay có LF lớn hơn 82 % [phụ
lục 8] như VN-KR, VN- HK VNA cần có kế hoạch tăng tải kịp thời, một mặt nhằm đáp ứng nhu cầu khách hàng mặt khác tăng khả năng cạnh tranh cũng như giữ vững thị phần. Là đường bay ngắn như VN-HK (dưới 5 giờ bay), vì vậy nhằm tiết kiệm chi phí thì VNA cần chú trọng vào việc tăng tần suất thay vì đưa máy bay lớn vào khai thác.
Các tiêu chí về dịch vụ:
- Nâng cao chất lượng dịch vụ mặt đất: nâng cao chất lượng trong công
tác bán vé, bộ phận bán vé và trợ giúp khách hàng sau bán phải đảm bảo tốt về chuyên môn, nghiệp vụ khi tư vấn hành trình, giá vé một cách tối ưu cho hành khách, kỹ năng giao tiếp và thân thiện với khách hàng. Bộ phận thủ tục sân bay phải niềm nở, ân cần đảm bảo tính chuyên nghiệp nhằm phục vụ hành khách khi check-in phải chính xác và nhanh chóng kịp thời, tránh gây ùn ứ và bức xúc
cho hành khách.
- Nâng cao chất lượng dịch vụ trên không: Trong bối cảnh cạnh tranh
ngày càng gay gắt, việc nâng cao chất lượng dịch vụ là rất quan trọng, tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các hãng hàng không với nhau. Để nâng cao chất lượng dịch vụ, VNA cần thực hiện một số giải pháp sau:
• Về suất ăn cung cấp trên máy bay:
Thứ 1: Đảm bảo thực đơn có nhiều lựa chọn, tạo điều kiện cho khách hàng
có nhiều cơ hội được lựa chọn thực đơn mà mình ưa thích, chú trọng thực đơn cho từng đối tượng khách trên từng đường bay như đường bay. Chẳng hạn khách là người Nhật, Đài Loạn, Hàn Quốc, chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng khách trên các đường bay giữa Việt Nam - Nhật/Hàn Quốc/Đài Loan, vì vậy thực đơn suất ăn cần đảm bảo cung cấp đúng theo khẩu vị, đủ số lượng cho các khách đặc thù như vậy. Bên cạnh đó VNA cũng cần cần nghiên cứu đưa những món ăn mạng đậm bản sắc Việt Nam vào thực đơn phục vụ khách một mặt vừa giới thiệu văn hóa ẩm thực của người việt, mặt khác tạo nên sự khác biệt về dịch vụ trên không.
Thứ 2: Cung cấp thực đơn cũng như khẩu phần ăn cần phù hợp với thời
gian bay. Ví dụ những chuyến bay có giờ bay buổi tối cần phải phục vụ bữa ăn chính và khẩu phần ăn cũng được tăng thêm.
• Về báo chí và giải trí trên chuyến bay:
Đáp ứng số lượng, chủng loại báo và tạp chí, chú trọng tới các đường bay có nhiều khách đặc thù như Nhật, Trung Quốc v.v. Với những đường bay này nhất thiết phải có nhiều loại báo và tạp chí bằng thứ tiếng địa phương. Bên cạnh đó, với các chuyến bay có thời gian bay trên 3 giờ thì hình thức giải trí như nghe nhạc, xem phim cũng được nhiều khách hàng lực chọn do đó hệ thống giải trí phải được khắc phục, đảm bảo nhiều lựa chọn cho khách hàng và chú trọng thị hiếu của từng đối tượng khách.
• Về tiếp viên:
khách khi có yêu cầu và coi đây là yêu cầu bắt buộc. Những cử chỉ của tiếp viên như giúp khách tìm số ghế của mình, đặt hành lý vào khoang là những công việc rất đơn giản nhưng lại được khách hàng đánh giá cao. Ngoài ra VNA cần lưu ý khâu đào tạo ngoại ngữ, có kiểm tra đánh giá cũng như có chế độ khuyến khích đối với tiếp viên có kết quả học tập tốt. Một số thị trường đặc thù như Nhật, Hàn Quốc v.v. để đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhất thiết phải tăng tiếp viên là người bản địa phục vụ trên chuyến bay.
c, Nhóm giải pháp về phát triển sản phẩm mới
- Đa dạng hóa sản phẩm
Như phân tích tại mục 3.2.2. a chúng ta thấy cơ cấu đi lại của khách hàng rất đa dạng bao gồm kinh doanh công vụ, du lịch, thăm thân v.v. Với mục tiêu đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng, đa dạng hóa được xem là giải pháp tối ưu để VNA duy trì nguồn khách truyền thống, thu hút tối đa nguồn khách mới. Theo định hướng này, VNA cần tiếp tục cung cấp và nâng cao chất lượng của sản phẩm dịch vụ nhằm phục vụ đối tượng khách doanh thu cao, đưa máy bay lớn và hiện đại (như B787, A350) vào khai thác các thị trường khó tính như đường bay VN-JP (thị trường có khách là người Nhật chiếm đa số) có thời gian bay trên 5 giờ. Bên cạnh đó, VNA cần phát huy tối đa hình ảnh, vị trí và những lợi thế của một hãng hàng không quốc gia đã có uy tín và chỗ đứng trong thị trường hàng không khu vực. Đồng thời, cung ứng sản phẩm giá rẻ cho đối tượng khách doanh thu thấp (đặc biệt là khách du lịch, chiếm tỷ trọng cao nhất) trên thị trường như sản phẩm bay đêm.
Song song với các biện pháp trên, VNA cũng cần chú trọng thiết kế lịch bay thuận tiện cho việc nối chuyến từ các thị trường vào sâu nội địa Việt Nam cũng như từ miền Trung đi đến các thị trường này.
Để giải quyết bài toán nguồn lực hạn chế, lấp lỗ hổng mạng bay do hạn chế về địa lý, một mặt tránh cạnh tranh với các hãng lớn, mặt khác nhằm hướng tới hiệu quả khai thác và khả năng phát triển mạng đường bay, ngoài các hãng (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
trong Skyteam, VNA cần tăng cường hợp tác với các hãng khác thông qua việc mua chỗ dưới hình thức mua chỗ cứng hoặc mềm với các hãng khác trên các đường bay. Hình thức hợp tác này giúp VNA đa dạng hóa sản phẩm cũng như mở rộng mạng đường bay mà VNA chưa có điều kiện khai thác trực tiếp.
- Phát triển mạnh các sản phẩm bổ trợ khác:
• Giải pháp về dịch vụ kết nối phương tiện với VNA: việc kết nối đa
phương tiện (đường bộ, đường sắt) với các Cảng hàng không sân bay là cần thiết trong giai đoạn hội nhập và liên minh hàng không quốc tế đối với các hãng hàng không hiện nay nhằm đáp ứng lịch trình đi lại khép kín của hành khách