5. Bố cục đề tài
1.2.6. Đánh giá kết quả đào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo có đáp ứng được mục đích, yêu cầu doanh nghiệp đã đề ra cho khóa đào tạo hay không. [8]
Từ đó rút ra bài học kinh nghiệm cho các lần đào tạo tiếp theo. Thông thường được đánh giá qua hai giai đoạn:
- Giai đoạn nhận thức: học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khóa đào tạo. Để đánh giá giai đoạn này trước tiên cần tìm hiểu phản ứng của người tham gia đào tạo bằng bảng câu hỏi điều tra để biết được họ cảm nhận như thế nào với chương trình đào tạo (thích hay không thích), nội dung chương trình đào tạo có phù hợp thực tế công việc họ đang đảm nhiệm không và với nhu cầu phát triển nghề nghiệp của từng cá nhân học viên.
Tiếp theo là đánh giá mức độ nắm bắt của học viên bằng bài kiểm tra, phỏng vấn hoặc viết thu hoạch để xác định mức độ nắm bắt các kiến thức, kỹ năng đã được đào tạo trong khóa học và các vấn đề liên quan khác theo yêu cầu của khóa đào tạo.
Bước cuối cùng là phân công người theo dõi, quan sát để nghiên cứu hành vi của nhân viên đã tham gia khóa đào tạo có thay đổi hay không và thay đổi theo chiều hướng, mức độ như thế nào.
- Giai đoạn vận dụng: học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế công việc như thế nào, đánh giá tác động ảnh hưởng đối với doanh nghiệp để xem xét kết quả thu được là gì cho người được đào tạo và cho doanh nghiệp và rút ra bài học kinh nghiệm cho các khóa đào tạo tiếp theo.
Phải đánh giá kết quả đào tạo vì:
- Để xem xét kết quả thu được là gì cho người được đào tạo và cho doanh nghiệp.
Cách đánh giá kết quả đào tạo:
- Đánh giá bằng: bảng hỏi, trắc nghiệm, điều tra khảo sát, phỏng vấn.
- Đánh giá theo mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của tiến sĩ Donald Kir Patrick.
Mức
độ Khía cạnh đánh giá Vấn đề quan tâm Công cụ
(1) Phản ứng của người học Người học thích chương trình như thế nào ? Bảng câu hỏi đánh giá (2) Những kiến thức, kỹ năng học được Người học học được những gì ?
Bài kiểm tra, tình huống giả (3) Ứng dụng vào công việc Người học áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào ?
Những đo lường về kết quả thực hiện công việc
(4)
Kết quả mà doanh nghiệp đạt được
Doanh nghiệp thu được gì từ việc đầu tư vào đào tạo?
Phân tích chi phí bỏ ra và lợi ích đạt được
Hình 1.5. Mô hình đánh giá hiệu quả đào tạo của Tiến sĩ Donald Kir Patrick 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.3.1. Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài
a. Yếu tố kinh tế, chính trị, xã hội
Nền kinh tế phát triển nhanh chóng đòi hỏi nguồn nhân lực phải được đào tạo để có thể theo kịp và giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển được.
Mỗi doanh nghiệp hoạt động đều chịu sự chi phối của pháp luật nước sở tại. Tình hình kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội sẽ có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Hệ thống pháp luật
cũng tạo ra hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp hoạt động và tuân thủ theo quy định đó. Nhà nước ban hành luật lao động với nhiều quy định về quyền và nghĩa vụ của người lao động và người sử dụng cũng đã tác động trực tiếp đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Sự thay đổi văn hóa - xã hội cũng tạo nên thuận lợi và khó khăn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nếu nguồn lao động tuyển vào doanh nghiệp đó đã có trình độ văn hóa, nghề nghiệp và được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì quá trình đào tạo đó chỉ cần hướng dẫn bổ sung cho các kỹ năng nâng cao khác. Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũng ảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
b. Những tiến bộ khoa học - kỹ thuật
Toàn cầu hóa cùng với sự tự do hóa thương mại và sự đổi mới công nghệ, phát triển khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng, đòi hỏi lực lượng lao động phải ứng phó, thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng này. Vì vậy lực lượng lao động phải thường xuyên học tập, nâng cao trình độ nhiều hơn, nhanh hơn và việc đào tạo đã đang là yêu cầu đặt ra đảm bảo cho sự phát triển bền vững nguồn nhân lực. Chính yêu cầu của việc học tập này sẽ có sự phân hóa nhanh, mạnh hơn trong lực lượng lao động và thước đo giá trị dựa vào bằng cấp hiện hữu trở nên tương đối mà thước đo đích thực chính là kỹ năng của người lao động, là hiệu quả trong công việc.
Cũng từ sự đổi mới công nghệ, phát triển khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng, tính chất và yêu cầu của việc làm cũng thay đổi nhanh hơn; có những công việc cũ mất đi song có những công việc mới hình thành với những tiêu chuẩn và đòi hỏi mới cao hơn, đó cũng chính là nguy cơ thất nghiệp xảy ra. Vấn đề này đặt ra cho sự linh hoạt của người lao động không
chỉ cố hữu đặc thù một công việc mà là cần có một kỹ năng lao động rộng hơn, đa ngành hơn.
c. Chiến lược của đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh thị trường, sản phẩm mà còn cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất mà các công ty phải lo giữ, duy trì và phát triển. Nếu công ty nhìn nhận rằng, đối thủ đang có nguồn nhân lực chất lượng và dồi dào, hơn nữa nguồn nhân lực của họ lại có một loạt kỹ năng mà nhân viên mình thiếu. Điều này cũng động lực thúc đẩy doanh nghiệp tăng cường công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
1.3.2. Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp
a. Nguồn lực của doanh nghiệp
Nguồn lao động: Nếu lao động được tuyển dụng vào doanh nghiệp đã được trang bị cơ bản về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc thì việc đào tạo sẽ thuận lợi và giảm chi phí hơn, chỉ cần hướng dẫn, bổ sung thêm để nâng cao.
Nguồn lực cơ sở vật chất, tài chính: Nếu doanh nghiệp được trang bị đầu tư cơ sở vật chất đầy đủ và có nguồn lực tài chính mạnh thì công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cũng sẽ thuận lợi hơn, được chú trọng nhiều hơn. Do vậy chiến lược nguồn nhân lực phải gắn với chiến lược công ty và việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải phù hợp với chiến lược đó.
b. Tầm nhìn, chiến lược công ty
Mỗi doanh nghiệp có đặc điểm, mục tiêu kinh doanh khác nhau và từng thời điểm cụ thể sẽ có chiến lược khác nhau để đạt mục tiêu chung. Các doanh nghiệp luôn mong muốn nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao thì trong quá trình phát triển phải gắn chiến lược phát triển nguồn nhân lực với chiến lược phát triển của doanh nghiệp. Nói cách
khác, chiến lược phát triển của doanh nghiệp quyết định và ảnh hưởng đến quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực trong tương lai. Qua đó việc chuyển dịch quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực và phân công lao động sao cho phù hợp, đáp ứng với yêu cầu phát triển là phải nói đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.
Nếu doanh nghiệp nào nhận thức đúng đắn tầm quan trọng của nguồn nhân lực là yếu tố tuyết định sự thành công trên con đường xây dựng và phát triển doanh nghiệp thì ở đó công tác đào tạo nguồn nhân lực sẽ được chú trọng, quan tâm đúng mức và ngược lại.
Tóm lại, chiến lược phát triển của doanh nghiệp định hướng quy mô, cơ cấu nguồn nhân lực trong tương lai, vì thế nó ảnh hưởng trực tiếp đến quá trình đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
c. Chính sách sử dụng lao động của doanh nghiệp
Chính sách sử dụng lao động đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt là yếu tố đặc biệt quan trọng ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nói riêng.
Mỗi đối tượng lao động trong doanh nghiệp có nhu cầu về công việc, đời sống vật chất, tinh thần khác nhau, do vậy nếu công ty có chính sách sử dụng nguồn nhân lực hợp lý, linh hoạt và uyển chuyển phù hợp với thực tế từng thời kỳ, nhất là chính sách sử dụng cán bộ đã qua đào tạo, có trình độ tay nghề, chuyên môn kỹ thuật cao sẽ là tác nhân kích thích sự đóng góp của người lao động, tạo điều kiện thúc đẩy doanh nghiệp phát triển.
Trong nền kinh tế thị trường người lao động không phải lúc nào cũng luôn hài lòng với mức lương và công việc hiện tại. Những lao động có trình độ học vấn cao, trình độ chuyên môn, kỹ năng nghề nghiệp tốt có đóng góp nhiều cho doanh nghiệp sẽ là người được rất nhiều doanh nghiệp muốn tuyển dụng, tiền lương của họ sẽ tăng cao. Chính sách tiền lương đối với họ là động
lực thúc đẩy quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp mang lại hiệu quả cao.
d. Môi trường làm việc và tính chất công việc
Môi trường làm việc năng động hay yên tĩnh, tính chất công việc có ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Công tác đào tạo phải phù hợp với môi trường và tính chất công việc để người lao động phát huy hết khả năng làm việc của mình, áp dụng những kiến thức được trang bị phục cho công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
1.3.3. Các nhân tố thuộc bản thân người lao động
a. Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp và doanh nghiệp
Người lao động luôn quan tâm đến những cơ hội mới trong nghề nghiệp và người lao động phải có những quyết định quan trọng đối với nghề nghiệp của mình quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dài với nghề nghiệp của người lao động có ảnh hưởng lớn đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Động cơ mạnh mẽ để người lao động của doanh nghiệp quyết định tham gia đào tạo còn tùy thuộc vào việc họ kỳ vọng như thế nào về tiền lương và các lợi ích mà họ sẽ nhận được sau khi đào tạo. Một người nào đó cảm thấy họ có lợi ích lớn từ việc đi học, lúc này họ sẽ cân nhắc giữa cái giá của việc đi học và lợi ích thu về. Việc cân nhắc này cũng sẽ tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp.
b. Nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và được thừa nhận
Người lao động nhiều khi tham gia đào tạo không nhất thiết vì họ cảm thấy việc học cần cho công việc cũng như họ cảm nhận được cơ hội thu được nhiều tiền bạc mà có khi việc quyết định tham gia lớp học chỉ đơn thuần từ việc cảm nhận của họ về giá trị xã hội của đào tạo. Trong một xã hội tri thức một lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao thường được mọi người
ngưỡng mộ và trọng vọng hơn người khác chính sự cảm nhận này đã tạo ra nhu cầu rất chính đáng của người lao động đó là nhu cầu được tôn trọng và thừa nhận. Do đó để thỏa mãn nhu cầu người lao động sẽ sẵn sàng tham gia đào tạo. Vì thế, nhu cầu tự khẳng định, tự hoàn thiện mình, được tôn trọng và được thừa nhận ảnh hưởng rất lớn đến quá trình đào tạo của doanh nghiệp.
c. Kỳ vọng của người lao động về lương và các lợi ích khác
Sự kỳ vọng của người lao động về chế độ lương, thưởng, điều kiện làm việc và được thừa nhận, tin tưởng khi giao phó trách nhiệm cũng như ưu tiên xem xét các vị trí thăng tiến trong công việc sẽ là động lực thúc đẩy quá trình đào tạo mang lại hiệu quả. Ngoài ra, động lực để người lao động tham gia vào quá trình đào tạo còn tuỳ thuộc vào việc họ kỳ vọng như thế nào về tiền lương, địa vị và các lợi ích khác sau khi họ hoàn thành chương trình đào tạo. Theo đó, người lao động sẽ cân nhắc giữa cái giá phải trả và chí phí cơ hội của việc chấp nhận đi học so với lợi ích thu về sau khi học xong. Việc cân nhắc này sẽ ảnh hưởng đến công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NGÃI
2.1. ĐẶC ĐIỂM CỦA CÔNG TY TNHH MTV CAO SU QUẢNG NGÃI ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
2.1.1. Đặc điểm về công tác tổ chức của công ty
a. Quá trình hình thành và phát triển
Quá trình hình thành
Công ty TNHH MTV Cao su Quảng Ngãi tiền thân là Lâm trường Bình Sơn – Quảng Ngãi được thành lập dựa trên việc hợp nhất Lâm trường Bình Khương và Lâm trường tháng 10 Bình Sơn. Sau đó công ty Cao su Quảng Ngãi được thành lập lại theo Quyết định số 98/1999/QĐ-BNN-TCCB ngày 21/6/1999 của Bộ Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn và được chuyển về làm thành viên Tổng Công ty Cao su Việt Nam theo Quyết định số 669/QĐ- TCCB ngày 23/6/1999 của Tổng Công ty Cao su Việt Nam (nay là Tập đoàn Công nghiệp Cao su Việt Nam).
Quá trình phát triển
Ngày 24/03/1999, UBND tỉnh Quảng Ngãi có Quyết định cấp đất quy hoạch trồng Cao su cho Công ty với diện tích 3.000 ha trong đó tại huyện Sơn Tịnh, Quảng Ngãi là 700 ha trên địa bàn xã Tịnh Trà, Tịnh Bình và Tịnh Thọ; tại huyện Bình Sơn, Quảng Ngãi là 2.300 ha trên địa bàn 10 xã Bình Hải, Bình Hòa, Bình Tân, Bình Phú, Bình Trị, Bình Phước, Bình Chánh, Bình Chương, Bình Khương và Bình Mỹ.
Trong khoảng thời gian từ 1998 đến 2009 Công ty đã trồng được 1.268 ha cao su, trong đó đưa vào kinh doanh 317 ha trên địa bàn các xã Bình An, Bình Khương, Bình Minh, Bình Hòa, Bình Phú, Bình Nguyên, Bình Thanh
Đông, Bình Thanh Tây (thuộc huyện Bình Sơn), xã Tịnh Trà (thuộc huyện Sơn Tịnh).
Nhìn chung từ năm 1999 đến nay Công ty đã có những bước phát triển đáng kể so với ngày đầu mới thành lập cả về diện tích đất đai, cây trồng, doanh thu, nộp ngân sách và tài sản.
b. Chức năng, nhiệm vụ của công ty
Chức năng: xây dựng cơ bản cho Công ty đáp ứng nhu cầu thị trường, sản xuất kinh doanh mủ cao su tự nhiên.
Nhiệm vụ:
- Đầu tư, trồng chăm sóc, khai thác, chế biến cao su nguyên liệu và tiêu thụ sản phẩm mủ cao su;
- Làm nhiệm vụ cho việc phát triển cao su tiểu điền; - Khai thác và kinh doanh lâm sản từ rừng đã trồng;
- Làm dịch vụ xây dựng cơ sở hạ tầng, phục vụ trong nội bộ công ty; - Thu mua, xuất nhập khẩu.
c. Bộ máy tổ chức và quản lý
Công ty Cao su Quảng Ngãi là doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, do Giám đốc Công ty trực tiếp quản lý điều hành. Bộ máy quản lý Công ty gồm:
- Hội đồng thành viên: từ 3 đến 5 thành viên gồm Chủ tịch hội đồng thành viên và các thành viên hội đồng (Chủ tịch Hội đồng thành viên có thể kiêm Tổng Giám đốc Công ty).
- Kiểm soát viên: từ 1 đến 3 thành viên.
- Ban giám đốc: Giám đốc Công ty; Phó giám đốc.
- Các phòng nghiệp vụ (4 phòng, ban): Phòng Tài chính kế toán; Phòng