1.3.1. Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp vận dụng được thẻ điểm cân bằng
Để một doanh nghiệp có thể ứng dụng đƣợc thẻ điểm cân bằng thì doanh nghiệp đó cần phải đáp ứng đƣợc bảy điều kiện sau đây:
- Chiến lược: Thẻ điểm cân bằng là phƣơng pháp luận đƣợc thiết kế để hỗ trợ
cho doanh nghiệp trong việc diễn giải chiến lƣợc thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể. Chính vì vậy, chiến lƣợc là điều kiện đầu tiên để xem xét xem doanh nghiệp đó có thể ứng dụng đƣợc thẻ điểm cân bằng hay không? Đây là một trong những điều kiện quan trọng nhất.
- Sự bảo trợ: Một doanh nghiệp muốn ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng
thì điều kiện thứ hai là ban lãnh đạo của doanh nghiệp đó phải tin tƣởng vào những giá trị mà công cụ này mang lại; phải thống nhất với các mục tiêu và mục đích ban đầu đã đạt ra trong thẻ điểm cân bằng. Đồng thời, phải nỗ lực hỗ trợ trong cả lời nói lẫn hành động.
- Nhu cầu về BSC: Điều kiện thứ ba đƣợc xem xét là liệu doanh nghiệp hiện
đang có nhu cầu rõ ràng về việc thay đổi bằng hệ thống đo lƣờng hiệu suất hay không? Doanh nghiệp có đang đƣợc cân nhắc, có động lực chi phối toàn bộ cho việc triển khai hay không?
- Sự ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt: Đây là điều kiện thứ tƣ ta cần quan tâm và xem xét trƣớc khi tiến hành ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào trong doanh nghiệp. Vì ngoài sự ủng hộ của ban lãnh đạo doanh nghiệp thì yếu tố quyết định đến sự thành công trong việc triển khai thực hiện ứng dụng thẻ điểm cân bằng là sự hiểu rõ, tham gia và ủng hộ của các nhà quản lý và giám sát viên chủ chốt trong doanh nghiệp.
- Phạm vi tổ chức: Để ứng dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào trong một
doanh nghiệp thì điều kiện thứ năm ta cần quan tâm là phạm vi tổ chức. Nghĩa là doanh nghiệp đó phải thực hiện đƣợc loạt hoạt động theo chuỗi giá trị điển hình nhƣ: Phải xác định đƣợc khách hàng mục tiêu, phải có chiến lƣợc, phải có các quy trình cụ thể, điều hành và quản lý.
- Dữ liệu: Trong điều kiện thứ sáu này ta cần quan tâm đến hai yếu tố:
+ Doanh nghiệp có hỗ trợ đƣợc việc đo lƣờng, tức là có tuân thủ sự quản lý bởi một tập hợp các thƣớc đo hiệu suất hay không?
+ Doanh nghiệp có thể cung cấp dữ liệu cho các thƣớc đo hiệu suất đã chọn hay không?
- Nguồn lực: Doanh nghiệp tiến hành việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng thì phải
đảm bảo điều kiện là doanh nghiệp đó phải cung cấp đủ nguồn lực trong việc triển khai thực hiện.
1.3.2. Quy trình xây dựng thẻ điểm cân bằng
Để xây dựng thẻ điểm cân bằng ta cần tiến hành thực hiện qua các bƣớc sau:
Bƣớc 1: Hoạch định chiến lƣợc
Hoạch định chiến lược là chức năng của nhà lãnh đạo cấp cao trong doanh nghiệp, giúp đảm bảo cho nhân viên cùng hành động hƣớng đến những mục tiêu chung của doanh nghiệp. Để xây dựng tổng thể chiến lƣợc cho doanh nghiệp ta cần bắt đầu từ việc phân tích: môi trƣờng kinh doanh, xu hƣớng phát triển thị trƣờng và đối thủ cạnh tranh (thƣờng sử dụng ma trận SWOT để phân tích). Khi chiến lƣợc đã xây dựng xong và đƣợc phê duyệt, chúng ta cần phổ biến rộng rãi đến toàn bộ nhân viên và xác địnhxem mục tiêu nào cần hƣớng đến, nhờ vào nguồn lực nào để đạt
đƣợc những mục tiêu đã đề ra, cũng nhƣ những biện pháp nào để tiến hành thực hiện những mục tiêu đó.
Bƣớc 2: Xác định bản đồ chiến lƣợc
Sau khi kết thúc bƣớc 1, doanh nghiệp sẽ căn cứ vào chiến lƣợc đã hoạch định để tiến hành xác định các mục tiêu cho từng phƣơng diện trong thẻ điểm cân bằng nhƣ: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển. Từ đó, doanh nghiệp sẽ thực hiện việc liên kết các mục tiêu ở bốn phƣơng diện vào trong bản đồ chiến lƣợc.
Bƣớc 3: Xây dựng các thƣớc đo
Nhằm giúp cho doanh nghiệp có thể kiểm soát các hoạt động và đo lƣờng mức độ đạt đƣợc của các mục tiêu thì doanh nghiệp cần phải xây dựng các thƣớc đo. Các thƣớc đo do các nhà quản trị trong doanh nghiệp là ngƣời xác định. Chẳng hạn, các thƣớc đo tài chính sẽ do giám đốc tài chính đảm nhiệm... Các thƣớc đo này có thể là chỉ số tuyệt đối hoặc tƣơng đối tùy theo từng mục tiêu cụ thể trong bản đồ chiến lƣợc.
Bƣớc 4: Đánh giá kết quả triển khai chiến lƣợc
Mọi dữ liệu liên quan đến các chỉ số đo lƣờng sẽ đƣợc doanh nghiệp thu thập nhằm so sánh kết quả thực tế đã thực hiện với kế hoạch đã đề ra. Qua đó, giúp cho doanh nghiệp đánh giá đƣợc kết quả triển khai chiến lƣợc và đề xuất các biện pháp khắc phục.
1.3.3. Xây dựng bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc là một công cụ giúp cho doanh nghiệp diễn giải trung thực chiến lƣợc và truyền đạt mạnh mẽ chiến lƣợc đến với tất cả nhân viên.
Giai đoạn đầu trƣớc khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc doanh nghiệp cần xem xét những vấn đề sau: Bốn phƣơng diện có phù hợp với doanh nghiệp hay không? Sự lựa chọn các phƣơng diện nên dựa vào những điều gì để có thể trình bày đƣợc chiến lƣợc và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp? Trong mỗi phƣơng diện doanh nghiệp nên lựa chọn những thƣớc đo nào? Cách thức để doanh nghiệp có thể xác định đƣợc những mục tiêu phù hợp là gì? Cuối cùng là những công cụ nào giúp chodoanh nghiệp đảm bảo việc triển khai bản đồ chiến lƣợc có hiệu quả?
Các bước để xây dựng bản đồ chiến lược
Bƣớc 1: Lựa chọn các phƣơng diện
Khi xây dựng bản đồ chiến lƣợc cho một doanh nghiệp một vấn đề quan trọng cần cân nhắc là việc lựa chọn các phƣơng diện nhƣ: tài chính, khách hàng, hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển, sao cho phù hợp với quy mô của doanh nghiệp. Bốn phƣơng diện trên nên đƣợc xem nhƣ là bản mẫu chứ không phải là sự bắt buộc. Nếu doanh nghiệp cảm thấy mình có lợi thế cạnh tranh nhƣ là kết quả của các mối quan hệ hay quy trình dựa trên các nhân tố khác... thì có thể xem xét bổ sung thêm phƣơng diện riêng vào trong bản đồ chiến lƣợc.
Bƣớc 2: Thu thập thông tin
Sau khi đã lựa chọn đƣợc các phƣơng diện phù hợp, doanh nghiệp cần tập trung vào việc thu thập thông tin để xây dựng đƣợc bản đồ chiến lƣợc một cách hiệu quả.
-Thu thập thông tin nền tảng: Có vô số nguồn thông tin có thể mang lại những hiểu biết sâu sắc về các mục tiêu cho bản đồ chiến lƣợc nhƣ: các báo cáo hàng năm, các tuyên bố sứ mệnh và tầm nhìn, các kế hoạch chiến lƣợc và lịch sử của tổ chức.
-Thực hiện các cuộc phỏng vấn ban điều hành: Sau khi đã thu thập đủ thông tin nền tảng, ta cần tiến hành xác nhận các thông tin này thông qua quy trình phỏng vấn một – đối – một với từng thành viên trong ban điều hành, nhằm thu thập những hiểu biết sâu sắc để sử dụng trong suốt quy trình triển khai xây dựng bản đố chiến lƣợc.
Bƣớc 3: Xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc liên kết
Sau khi đã thu thập đầy đủ những thông tin cần thiết, doanh nghiệp cần phải tiến hành xây dựng các mục tiêu chiến lƣợc liên kết cho từng phƣơng diện đã lựa chọn ở bước 1. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp hoàn thành đƣợc bản đồ chiến lƣợc của mình.
- Xây dựng các mục tiêu cho phương diện tài chính: Bản đồ chiến lƣợc đƣợc
xây dựng tốt không thể hoàn thiện nếu nhƣ không có các mục tiêu và thƣớc đo tài chính hiệu quả. Các mục tiêu cho phƣơng diện tài chính của bản đồ chiến lƣợc thƣờng tập trung vào giá trị cổ đông, tăng trƣởng doanh thu hoặc năng suất.
- Xây dựng các mục tiêu cho phương diện khách hàng: Khi xây dựng các mục tiêu cho phƣơng diện khách hàng, cần trả lời các câu hỏi sau đây: “Ai là khách hàng mục tiêu của chúng ta?”; “Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ khách hàng mục tiêu?”. Để xây dựng đƣợc tuyên bố giá trị khách hàng, nhiều doanh nghiệp sẽ chọn một trong ba nguyên tắc sau: cung ứng xuất sắc; dẫn đầu về sản phẩm; thân thiết với khách hàng.
- Xây dựng các mục tiêu cho phương diện hoạt động nội bộ: Phƣơng diện quy
trình hoạt động nội bộ là nơi tạo ra nhiều mục tiêu nhất trên bản đồ chiến lƣợc và số lƣợng thƣớc đo tƣơng ứng lớn nhất trên BSC. Thách thức lớn ở đây là việc tự giới hạn những quy trình trọng yếu, thực sự ảnh hƣởng đến giá trị khách hàng và những kết quả tài chính. Sau đây là bốn nhóm quy trình có thể áp dụng cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh nhƣ: các quy trình quản lý nghiệp vụ, các quy trình quản lý khách hàng, các quy trình đổi mới và các quy trình điều chỉnh và xã hội.
- Xây dựng các mục tiêu cho phương diện học hỏi và phát triển: Các mục tiêu
xuất hiện trong phƣơng diện này của bản đố chiến lƣợc đóng vai trò là nền tảng cho các phƣơng diện còn lại. Nó nhƣ là bộ rễ của cả cây lớn, là nguồn gốc của sự hỗ trợ và nuôi dƣỡng những bông hoa về lợi nhuận tài chính. Để giúp cho doanh nghiệp có thể xây dựng tốt bản đồ chiến lƣợc thì trong phƣơng diện này doanh nghiệp cần tập trung vào các nguồn vốn sau đây: nguồn vốn nhân lực, nguồn vốn thông tin và nguồn vốn tổ chức.
Bƣớc 4: Tổ chức cuộc họp xem xét chiến lƣợc
Việc tổ chức thực hiện một cuộc họp chính thức để xem xét chiến lƣợc trƣớc khi thực hiện, có vai trò quan trọng đối với đội ngũ điều hành trong doanh nghiệp. Qua đó, tạo điều kiện cho doanh nghiệp có thể xây dựng thành công bản đồ chiến lƣợc.
Bƣớc 5: Có bao nhiêu mục tiêu trên bản đồ chiến lƣợc
Bản đồ chiến lƣợc đƣợc xây dựng tốt có thể mang lại sự rõ ràng cho lực lƣợng nhân sự vốn thiếu những hiểu biết sâu về điều gì thực sự có ý nghĩa mang tính chiến lƣợc đối với doanh nghiệp. Với phƣơng châm “càng ít càng tốt”, việc tính ra mục
tiêu hoàn hảo là điều không thể. Vì vậy, để đảm bảo sự tập trung vào các mục tiêu quan trọng sống còn, doanh nghiệp nên giới hạn tổng số khoảng 15 mục tiêu trên bản đồ chiến lƣợc và phân chia cho cả bốn phƣơng diện.
Trên bản đồ chiến lƣợc thông thƣờng cần có 3 - 6 phƣơng diện, 5 - 25 mục tiêu chiến lƣợc liên kết và 5 - 30 các thƣớc đo thực hành chính.
1.4. QUY TRÌNH VẬN DỤNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐÁNH GIÁ
THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.4.1. Chi tiết tầm nhìn chiến lƣợc
Tầm nhìn chiến lƣợc của doanh nghiệp là những định hƣớng mang tính lý thuyết. Vì vậy, để áp dụng đƣợc chúng vào trong thực tế thì đòi hỏi doanh nghiệp phải chi tiết những tầm nhìn chiến lƣợc đó thành những mục tiêu và biến những mục tiêu này thành những hành động cụ thể.
Thông qua thẻ điểm cân bằng doanh nghiệp có thể diễn giải tầm nhìn chiến lƣợc của mình dƣới dạng các thƣớc đo, các mục tiêu, các chỉ tiêu và các sáng kiến trong từng phƣơng diện. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tăng khả năng áp dụng thành công chiến lƣợc của mình.
Việc chi tiết tầm nhìn chiến lƣợc là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp có thể truyền đạt tầm nhìn chiến lƣợc đến toàn thể nhân viên một cách dễ dàng. Qua đó, giúp cho doanh nghiệp đạt đƣợc những mục tiêu đã đề ra.
1.4.2. Truyền đạt, kết nối giữa các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc
Vì sao doanh nghiệp cần phải thực hiện việc truyền đạt, kết nối giữa các mục tiêu và thƣớc đo chiến lƣợc? Nhƣ chúng ta biết, trong một doanh nghiệp bất kì luôn có nhiều bộ phận khác nhau. Ở mỗi bộ phận lại có những chức năng, nhiệm vụ khác nhau. Chính vì vậy, để áp dụng thành công thẻ điểm cân bằng vào trong doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải tạo ra đƣợc một mô hình khái quát về chiến lƣợc và giúp nhân viên trong doanh nghiệp nhận ra họ đã đóng góp vào thành công của chiến lƣợc nhƣ thế nào? Thông qua hệ thống mục tiêu đã đƣợc liên kết từ doanh nghiệp đến từng bộ phận và mỗi cá nhân.
nhân đƣợc thể hiện cụ thể thông qua việc biến những mục tiêu, chiến lƣợc của doanh nghiệp thành những hành động hằng ngày của các nhân viên. Lúc này, chiến lƣợc sẽ không còn là lý thuyết nào đó cao siêu khó hiểu do các thành viên cấp cao trong doanh nghiệp tạo ra nữa. Giờ đây nó đã đƣợc chuyển hóa thành những mục tiêu và thƣớc đo cụ thể cho từng bộ phận và nhân viên trong doanh nghiệp.
1.4.3. Lập kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lƣợc
Lập kế hoạch là quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phƣơng thức để đạt đƣợc các mục tiêu đó. Tức là, lập kế hoạch bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu cần đạt đƣợc, xây dựng một chiến lƣợc tổng thể để đạt đƣợc các mục tiêu đã đặt ra và việc triển khai một hệ thống các kế hoạch để thống nhất và phối hợp các hoạt động.
Mục tiêu là toàn bộ kết quả cuối cùng hay trạng thái mà doanh nghiệp muốn đạt tới trong một khoảng thời gian nhất định. Mục tiêu của chiến lƣợc là kết quả cụ thể của doanh nghiệp cần đạt đƣợc khi thực hiện chiến lƣợc. Thông thƣờng các doanh nghiệp chia mục tiêu thành hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn.
Sáng kiến là những chƣơng trình, dự án, các bƣớc hành động và những hoạt động cần thiết phải thực hiện để đạt đƣợc những mục tiêu mang tính chiến lƣợc trong doanh nghiệp.
Ở bất kỳ thời điểm nào, doanh nghiệp cũng có rất nhiều các sáng kiến. Các sáng kiến này thƣờng xuất phát từ những nhu cầu thực tế phát sinh ở bất kỳ hoạt động nào, bất kỳ bộ phận nào của doanh nghiệp với mục đích gia tăng lợi ích cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải các sáng kiến nào đƣợc đƣa ra cũng phù hợp với chiến lƣợc của doanh nghiệp. Nếu một sáng kiến đƣợc đƣa ra nhƣng không liên kết đƣợc với việc thực hiện thành công chiến lƣợc của doanh nghiệp thì tại sao doanh nghiệp lại cung cấp nguồn lực và theo đuổi chúng.
Việc vận dụng thẻ điểm cân bằng vào lựa chọn các sáng kiến đƣợc tiến hành thông qua bốn bước sau:
Bước 1: Tiến hành tập hợp tất cả các sáng kiến hiện đang thực hiện
Để lựa chọn các sáng kiến phù hợp với chiến lƣợc việc đầu tiên doanh nghiệp cần làm là tập hợp tất cả các sáng kiến hiện đang thực hiện và kêu gọi các bộ phận
đƣa ra các sáng kiến mới để thúc đẩy cho sự phát triển của doanh nghiệp theo mục tiêu đã đề ra. Tuy nhiên, doanh nghiệp cần đảm bảo thu thập đầy đủ những thông tin nhƣ: tên sáng kiến, cân đối chi phí và lợi ích kỳ vọng, mối liên hệ với chiến lƣợc, những ngƣời tham gia chính và thời gian thực hiện.
Bước 2: Lập bản đồ chiến lược cho những sáng kiến theo các mục tiêu xuất hiện trên bản đồ chiến lược.
Doanh nghiệp cần tiến hành xem xét những sáng kiến. Nếu nó đóng góp vào mục tiêu nào đó thì doanh nghiệp cần đánh dấu lại, nếu không thì bỏ trống ô đó. Để đánh giá chính xác sáng kiến có phù hợp với chiến lƣợc hay không thì nhà quản lý cần ngồi lại với các thành viên trong ban sáng kiến. Nếu các sáng kiến không chứa đựng những thông tin thiết yếu nhƣ: có mối liên hệ với chiến lƣợc, cân đối giữa chí