KINH NGHIỆM PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CHO NGÂN HÀNG

1.3.1. Kinh nghiệm của một số ngân hàng trong nước

-I- Ngân hàng TMCP Công Thương

Ngân hàng Thương mại cổ phần Công thương Việt Nam (VietinBank) đã khẳng định vị trí là ngân hàng thương mại (NHTM) hàng đầu, nắm giữ vai trò chủ đạo, chủ lực của thị trường tiền tệ Việt Nam, NHTM Nhà nước đầu tiên có cổ đông chiến lược nước ngoài IFC.

Hiện nay, VietinBank đứng thứ hai về quy mô tổng tài sản có thị phần hoạt động trong nước chiếm khoảng 15% và là một NHTM có chất lượng tín dụng tốt nhất Việt Nam. Có hệ thống mạng lưới đứng thứ hai trong hệ thống ngân hàng Việt Nam (sau Agribank) trải rộng toàn quốc với 157 sở giao dịch, chi nhánh và trên 1.000 phòng giao dịch/quỹ tiết kiệm.

VietinBank cung cấp song song các dịch vụ ngân hàng bán buôn và ngân hàng bán lẻ, cụ thể bao gồm các hoạt động sau: Huy động vốn, cho vay, đầu tư, bảo lãnh, thanh toán và tài trợ thương mại, ngân quỹ, thẻ và ngân hàng điện tử và các hoạt động khác: Khai thác bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ; Tư vấn đầu tư và tài chính; Cho thuê tài chính; Môi giới, tự doanh, bảo lãnh phát hành, quản lý danh mục đầu tư, tư vấn, lưu ký chứng khoán; Tiếp nhận, quản lý và khai thác các tài sản xiết nợ qua Công ty Quản lý nợ và khai thác tài sản.

-I- Ngân hàng HSBC tại Việt Nam

HSBC Việt Nam có chính sách chăm sóc khách hàng rất tốt thông qua Trung tâm dịch vụ khách hàng, đây là kênh bán hàng và chăm sóc khách hàng rất hiệu quả của HSBC. Khách hàng khi gọi điện đến tổng đài của Trung tâm dịch vụ khách hàng sẽ được tư vấn miễn phí, giới thiệu các sản phẩm dịch vụ tiện ích và trả lời các thông tin liên quan đến việc sử dụng các sản phẩm dịch vụ của HSBC. Ngoài ra, HSBC còn có hệ thống các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trực tuyến trên nền tảng CNTT hiện đại, khách hàng có thể sử dụng các dịch vụ như mở thẻ tín dụng, thanh toán, chuyển tiền, thiết lập hồ sơ vay tiêu dùng,... Một sản phẩm được HSBC tập

31

trung phát triển mạnh trong những năm qua là cho vay thông qua phát hành thẻ tín dụng với phân khúc khách hàng tập trung vào khách hàng có thu nhập khá, công việc hoặc lĩnh vực kinh doanh ổn định, có lịch sử tài chính lành mạnh. Thực tế với đối tượng khách hàng này, mức độ rủi ro khá thấp, kết hợp với những chính sách ưu đãi và chăm sóc khi khách hàng đến bất kỳ quốc gia nào trên thế giới như đặt phòng khách sạn, mua vé máy bay hay mua sắm tại các trung tâm thương mại.

Ngoài ra, một trong những yếu làm nên thành công của HSBC hiện nay không chỉ tại Việt Nam mà còn trên toàn thế giới là cung cấp cho khách hàng một danh mục dịch vụ hết sức đa dạng và phong phú mà đạc trưng là các nhóm dịch vụ trọn gói, liên kết hết sức tiện lợi và chuyên nghiệp, cụ thể:

+ Ve dịch vụ ngân hàng trọn gói: Hiện HSBC cung cấp hai gói dịch vụ riêng biệt dành cho khách hàng doang nghiệp và khách hàng cá nhân, các gói dịch vụ này được kết nối trên phạm vi toàn cầu.

+ về dịch vụ ngân hàng liên kết: HSBC cung cấp cho khách hàng một loạt các dịch vụ liên kết giữa các dịch vụ ngân hành mình và các dịch vụ của đối tác: Chương trình home & away, các dịch vụ bảo hiểm...

Hai nhóm sản phảm trên có thể thấy rõ kinh nghiệm của HSBC trong việc đa dạng hóa danh mục dịch vụ, tăng tiện ích cho khách hàng bằng hai cách:

+ Đưa ra các gói dịch vụ bao gồm một nhóm các dịch vụ, tiện ích ngân hàng có tính chất bổ sung, hỗ trợ nhau, vừa khuyến khích khách hàng sử dụng nhiều dịch vụ ngân hàng, mặt khác lại làm thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng bằng cách tăng thêm các tiện ích, ưu đãi cho khách hàng.

+ Liên kết với các đối tác từ bên ngoài, đưa ra các dịch vụ chương trình ưu đãi vừa đem lại lợi ích cho khách hàng, cho HSBC và cho cả đối tác.

1.3.2. Kinh nghiệm của một số ngân hàng nước ngoài

-I- Ngân hàng hồi giáo Dubai (DUBAI ISLAMIC BANK: DIB)

Khách hàng luôn luôn là ưu tiên hàng đầu tại DIB. Đó là lý do vì sao bộ phận NHBL của DIB đưa ra một loạt những giải pháp cũng như những sản phẩm và dịch vụ sinh lợi, đáp ứng nhiều nhu cầu khác của những khách hàng, bảo đảm rằng khẩu

32

hiệu “hướng tới khách hàng cá nhân” của NH không chỉ đơn thuần là một khẩu hiệu mà nó sẽ trở thành một phần của mỗi giao dịch tại DIB. Với hơn 30 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực ngân hàng, Ngân hàng Hồi giáo Dubai đã kết hợp những tiêu chuẩn đạo đức cao nhất của đạo Hồi với công nghệ tiên tiến để cung cấp “một danh mục sản phẩm tốt nhất trên thế giới”.

Nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL, DIB đã mở rộng hệ thống mạng lưới chi nhánh và các máy ATM xuyên qua các tiểu vương quốc Ả Rập Thống nhất, DIB bảo đảm rằng họ là NHBL duy nhất của khách hàng, đồng thời nâng cao công nghệ điện tử tổng hợp như Internet, điện thoại di động và các giao dịch ngân hàng qua điện thoại... DIB sẽ giúp các khách hàng tiết kiệm được thời gian, công sức, giảm chi phí đồng thời hỗ trợ tư vấn cho khách hàng.

Bên cạnh đó, một trong những vấn đề quan tâm hàng đầu của ngân hàng là sự gắn bó của khách hàng với DIB. Chính vì thế, nếu khách hàng cần, DIB sẽ sẵn sàng tư vấn cho khách hàng suốt những chu trình tài chính khác nhau trong cuộc sống họ, bao gồm lập kế hoạch cho việc học hành, mua xe, mua nhà lần đầu tiên, thành lập doanh nghiệp, đi du lịch,... Như thế, mỗi khách hàng của DIB có thể tăng gấp đôi lợi thế từ việc linh hoạt lựa chọn những giải pháp và những lợi ích tối ưu do ngân hàng cung cấp để hoàn thành toàn bộ những nhu cầu tài chính của mình từ thời thơ ấu cho đến khi về hưu.

Với khẩu hiệu: “Chúng tôi quan tâm, Chúng tôi lắng nghe, và Chúng tôi hành động”, DIB luôn mong đợi sự phản hồi từ phía khách hàng để không ngừng hoàn thiện, nhằm cung cấp cho khách hàng những tiện ích ngân hàng tốt nhất.

-I- Ngân hàng Standard Chartered

Các ngân hàng ở Singapore từng bước xây dựng chiến lược phát triển hoạt động NHBL. Một trong những ngân hàng thành công về kinh doanh dịch vụ NHBL tại Singapore phải nói đến là ngân hàng Standard Chartered. Tại đây, ngân hàng Standard ở Singapore đã khai thác sự phát triển của công nghệ trong việc triển khai dịch vụ bán lẻ tại các ngân hàng, theo thống kê đến nay có hơn 60% giao dịch của ngân hàng được thực hiện qua các kênh tự động; thành lập mạng lưới kênh phân

33

phối dịch vụ tự động như: máy nhận tiền gửi, Internet Banking, Phone Banking, Home Banking... để phục vụ cho khách hàng. Việc sử dụng các kênh tự động đã mang lại hiệu quả và tiện ích cho khách hàng. Hệ thống chi nhánh rộng lớn đã tạo điều kiện cho việc quản lý vốn hiệu quả, giúp cho các ngân hàng thành lập nên những quỹ tiền tệ cung cấp cho khách hàng. Chính điều này đã làm tăng thị phần và tạo vững uy thế của Standard Chartered hơn hẳn so với các NHTM khác ở Singapore.

-I- Ngân hàng BNP Paribas

BNP Paribas là ngân hàng có hoạt động bán lẻ lớn, đứng đầu trong dịch vụ bán lẻ tại Pháp và khu vực EU, với hơn 11 triệu khách hàng và giữ vị trí dẫn đầu trong những dịch vụ ngân hàng qua mạng Internet. Để có thể tối đa hóa hiệu quả dịch vụ ngân hàng bán lẻ và đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất, PNB Paribas đã tái cơ cấu tổ chức gồm có ba nhóm cốt lõi:

- Nhóm 1: Phân phối và phát triển sản phẩm (chú trọng liên kết giữa bán hàng và tiếp thị). Nhóm này tập trung vào doanh số và chiến lược phát triển sản phẩm trên cơ sở mối quan hệ khách hàng bao gồm nghiên cứu hành vi và mong đợi của khách hàng, theo dõi thị trường cũng như đối thủ cạnh tranh và tạo ra sản phẩm mới. Doanh số bán sẽ giúp nhóm xác định làm thế nào những sản phẩm và dịch vụ được bán, từ đó nhóm có thể đề ra những mục tiêu và biện pháp thực hiện.

- Nhóm 2: Thực hiện nghiệp vụ và chăm sóc khách hàng (đặc biệt lưu ý dịch vụ

hậu mãi). Nhóm này có 2 nhiệm vụ chính là tổ chức và thực hiện các công việc hàng ngày (bộ phận ‘back office” trong ngân hàng). Mục tiêu của nhóm là xử lý các giao dịch một cách chuyên môn hóa để đạt chất lượng tốt nhất. Nền tảng đặc biệt này được

thiết kế cho từng sản phẩm riêng biệt chứ không phụ thuộc vào vùng địa lý.

- Nhóm 3: Phân tích và nghiên cứu chiến lược phát triển. Công việc chính của nhóm 3 là đưa ra cách thức thực hiện các dự án theo đúng chiến lược của ngân hàng. Trong quá trình thực hiện, nhóm có 2 cách: Một là, trước mắt họ sẽ cung cấp dịch vụ qua mạng lưới các chi nhánh, sau đó họ mới thiết kế và triển khai hệ thống các kênh phân phối khác. Ngược lại, họ sẽ tái cơ cấu toàn bộ các kênh phân phối

34

sản phẩm. Ngoài ra, BNP Paribas đã thực hiện những chương trình đầu tư rất quy mô để hiện đại hóa mạng chi nhánh của nó. Sự lớn mạnh của mạng lưới tiêu thụ phối hợp với nhân viên trẻ hơn tạo ra thế mạnh cho họ.

1.3.3. Bài học kinh nghiệm cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội

Từ kinh nghiệm phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ NHBL ở một số ngân hàng trên thế giới cũng như trong nước, rút ra một số kinh nghiệm như sau:

Một là, xây dựng một chiến lược phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL tổng thể trên cơ sở nghiên cứu thị trường, xác định năng lực và mục tiêu phát triển của ngân hàng. Đồng thời phải xác định được lộ trình phát triển sản phẩm dịch vụ NHBL trong từng giai đoạn và điều kiện của ngân hàng phù hợp với nền kinh tế và thị trường.

Hai là, xây dựng chính sách khách hàng hiệu quả và nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng. Việc xây dựng chính sách khách hàng có hiệu quả phải dựa trên hệ thống thông tin khách hàng đầy đủ. Đồng thời, để nâng cao chất lượng phục vụ cần xây dựng phong cách phục vụ chuẩn mực, tốc độ xử lý yêu cầu khách hàng nhanh, chú trọng công việc tư vấn khách hàng,...

Ba là, liên tục đổi mới, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ để thu hút khách hàng, trong đó đẩy mạnh phát triển các sản phẩm như thẻ tín dụng, cho vay tín chấp và các dịch vụ tài chính cá nhân khác nhằm tạo sự khác biệt trong cạnh tranh. Đồng thời, không ngừng cải tiến chất lượng sản phẩm dịch vụ để thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng cũng như đảm bảo thực hiện các cam kết về sản phẩm dịch vụ đã cung cấp.

Bốn là, tận dụng tối đa lợi thế về mạng lưới chi nhánh rộng khắp và am hiểu thói quen người Việt Nam để tiếp cận ngày càng nhiều khách hàng. Cần thiết phải mở rộng mạng lưới hoạt động song song với nâng cao chất lượng hoạt động của mạng lưới, mạnh dạn cải tiến hoặc xóa bỏ những đơn vị hoạt động yếu kém.

Năm là, nâng cao việc ứng dụng công nghệ thông tin trong việc phát triển sản phẩm dịch vụ ngân hàng, nhất là tập trung phát triển các dịch vụ ngân hàng điện tử để mang lại nhiều tiện ích cho khách hàng và giảm chi phí cho ngân hàng. Tăng cường giao dịch từ xa qua fax, điện thoại, internet,... mở rộng kênh phân phối qua

35

các “Đại lý” như đại lý chi trả kiều hối, đại lý phát hành thẻ ATM...

Sáu là, xây dựng chiến lược marketing cụ thể, rõ ràng trong hoạt động ngân hàng nhằm quảng bá hình ảnh và nâng cao thương hiệu của ngân hàng. Song song đó là việc đào tạo một đội ngũ nhân viên ngân hàng chuyên nghiệp để tiếp thị về các sản phẩm dịch vụ của NHBL nhằm tăng tỷ lệ tiếp cận đến từng khách hàng.

36

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 của luận văn đã trình bày tổng quan về dịch vụ bán lẻ của NHTM, chất lượng dịch vụ NHBL và các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL. Hoạt động ngân hàng bán lẻ không chỉ có vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh của NHTM mà còn có ý nghĩa đối với nền kinh tế - xã hội.

Dịch vụ ngân hàng bán lẻ mang rất nhiều đặc điểm riêng khác với bán buôn: quy mô khách hàng lớn, giá trị các khoản giao dịch nhỏ, sản phẩm đa dạng, gắn với công nghệ và mức độ chuyên môn hóa cao. Và để đánh giá chất lượng dịch vụ ngân hàng bán lẻ cũng cần dựa trên rất nhiều tiêu chí khác nhau: quy mô, mạng lưới dịch vụ bán lẻ, tính đa dạng của sản phẩm bán lẻ, thị phần, số lượng khách hàng của dịch vụ bán lẻ, thời gian xử lý giao dịch, sự thỏa mãn của khách hàng, trình độ công nghệ và tính an toàn của dịch vụ bán lẻ. Trong chương 1, cũng phân tích các nhân tố khách quan và chủ quan ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ NHBL.

Chương 1 đã nghiên cứu và rút ra một số bài học kinh nghiệm từ thực tế phát triển hoạt động NHBL ở các ngân hàng nước ngoài và trong nước. Đây là căn cứ lý luận để phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động NHBL tại ngân hàng SHB và đề xuất giải pháp phát triển hoạt động NHBL của ngân hàng trong thực tiễn.

Như vậy, chương 1 của luận văn đã trình bày cơ sơ lý luận thực tiễn để làm tiền đề cho chương 2 trong việc tìm hiểu, phân tích và đánh giá về thực trạng phát triển dịch vụ NHBL ở ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội.

37

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI

2.1. TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN - HÀ NỘI 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) tiền thân là Ngân hàng TMCP Nông Thôn Nhơn Ái, được thành lập ngày 13/11/1993 tại Cần Thơ.

Tên đầy đủ bằng tiếng Anh: Saigon - Hanoi Commercial Joint Stock Bank Trụ sở chính: 77 Trần Hưng Đạo, Hoàn Kiếm, Hà Nội

Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội (SHB) đã trải qua 25 năm hình thành và phát triển. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của SHB bao gồm: kinh doanh tiền tệ, kinh doanh ngoại tệ, ngoại hối, kinh doanh vàng, thanh toán quốc tế. Trong quá trình 25 năm hoạt động, lịch sử của SHB đã ghi lại nhiều sự kiện đáng nhớ, đánh dấu những bước phát triển nhanh, mạnh và bền vững của ngân hàng.

Quá trình hình thành và phát triển qua từng giai đoạn

❖ 1993: Thành lập ngân hàng với mô hình Ngân hàng TMCP nông thôn Nhơn

Ái có vốn điều lệ 400 triệu đồng.

❖ 2006: Thống đốc NHNN Việt Nam có Quyết định chấp thuận cho Ngân hàng TMCP nông thôn Nhơn Ái chuyển đổi mô hình thành Ngân hàng TMCP đô thị, đổi tên thành Ngân hàng TMCP Sài Gòn - Hà Nội, với vốn điều lệ hơn 500 tỷ đồng.

❖ 2008: SHB chuyển trụ sở chính từ Cần Thơ ra Hà Nội, khẳng định bước ngoặt lớn trong quy mô, vị thế và tiềm lực của ngân hàng với vốn điều lệ 2,000 tỷ đồng.

❖ 2009 - 2011: là một trong những ngân hàng đầu tiên tại Việt Nam chính thức niêm yết cổ phiếu trên Sở GDCK Hà Nội với mã chứng khoán SHB; tăng cường quy mô hoạt động với việc tăng vốn điều lệ lên gần 5,000 tỷ đồng.

❖ 2012 - 2015: SHB khai trương Chi nhánh Campuchia và Lào. Sáp nhập