4. Phuơng pháp nghiên cứu
3.2.1 Hoàn thiện mô hình tổ chức và tăng cường năng lực quản trị điều hành
hành trong hoạt động bán lẻ.
3.2.1.1 Hoàn thiện mô hình tổ chức
> Cơ sở đề xuất giải pháp:
*Cơ sở khoa học: Mô hình tổ chức bộ máy có vai trò quan trọng nó quyết định toàn bộ hoạt động của tổ chức. Một mô hình chức bộ máy tốt sẽ
giúp cho mọi người thực hiện được chức năng ,nhiệm vụ của mình một cách thuận lợi và có hiệu quả hơn. Hơn nữa còn gắn mục tiêu riêng của từng bộ phận với nhau và phục vụ mục tiêu chung của tổ chức. Đó là nhân tố quyết định sự thành công trong hoạt động của tổ chức.
* Cơ sở thực tế: Như đã phân tích ở chương 2, mô hình tổ chức tại Chi nhánh tuy đã được đổi mới theo mô hình TA2 theo đó đã xác định rõ các khối kinh doanh (bán buôn, bán lẻ, vốn và kinh doanh vốn), khối tác nghiệp nhưng đây mới chỉ là bước khởi đầu, còn bộc lộ nhiều hạn chế như: bộ máy cồng kềnh, chức năng nhiệm vụ của một số phòng ban còn chồng chéo,...Do đó, để hoàn thiện mô hình tổ chức hiện nay, Chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp sau:
> Nội dung của giải pháp
- Kiện toàn mô hình NHBL tại Chi nhánh theo hướng thực hiện tái cơ cấu phương án bố trí nhân sự tại chi nhánh theo mô hình NHBL chuẩn. Trong đó chi nhánh thực hiện thành lập phòng giao dịch khách hàng cá nhân độc lập với phòng giao dịch khách hàng doanh nghiệp. Theo đó, phòng giao dịch khách
hàng cá nhân trực tiếp tác nghiệp giao dịch với khách hàng cá nhân, thực hiện bán một số sản phẩm NHBL nhất định cho khách hàng tùy theo mở rộng mô hình giao dịch với khách hàng cá nhân. Đồng thời tổ chức lại phòng QLKHCN theo đó phòng QLKHCN là kênh phân phối chịu trách nhiệm chính bán hàng cho khách hàng. Quy định chức năng nhiệm vụ, kiện toàn mô hình hoạt động đối với phòng QLKHCN tại chi nhánh với các tổ, nhóm hỗ trợ.
-Triển khai thực hiện mô hình PGD bán lẻ đối với các PGD trên địa bàn thành phố với định hướng các PGD tập trung chính vào việc bán hàng cho các cá nhân, hộ gia đình kết hợp cung cấp các sản phẩm dịch vụ phi tín dụng: chuyển tiền, thanh toán lương,..cho khách hàng là tổ chức, doanh nghiệp. Cho phép các PGD được thực hiện đề xuất tín dụng và giao thẩm
quyển phê duyệt cấp tín dụng đối với các khách hàng cá nhân vay vốn theo hình thức tín chấp nhu vay luơng, thẻ tín dụng, cầm cố GTCG,..là cơ sở để các PGD phát triển hoạt động tiếp thị dịch vụ thanh toán luơng đối với các đơn vị, cơ quan trên địa bàn PGD. Đồng thời tăng cuờng hiệu quả công tác thu hồi nợ, nắm bắt thông tin khách hàng vay vốn do các PGD là quản lý trực tiếp đơn vị thanh toán luơng.
-Bên cạnh đó, chi nhánh có 02 PGD là PGD Luơng Sơn và PGD Cao Phong có đặt trên địa bàn 02 huyện, cách xa chi nhánh về khoảng cách địa lý. Do đó, Chi nhánh nên áp dụng song song mô hình phòng giao dịch hỗn hợp đối với PGD Luơng Sơn và PGD Cao Phong. Trong đó, PGD hỗn hợp là PGD thực hiện cung cấp các sản phẩm dịch vụ NH theo quy định của pháp luật đến các khách hàng là tổ chức và cá nhân có nhu cầu sử dụng sản phẩm dịch vụ. Giao thẩm quyền phê duyệt cấp tín dụng tín chấp cũng nhu vay có tài sản đảm bảo cho Giám đốc các PGD này để tăng khả năng cạnh tranh cũng nhu khả năng tự chủ của PGD. Khắc phục những hạn chế về khoảng cách địa lý, rút ngắn thời gian vay vốn và đơn giản thủ tục vay vốn.
> Hiệu quả của giải pháp
Thực hiện các giải pháp trên BIDV sẽ xây dựng đuợc một cơ cấu tổ chức
bộ máy phù hợp, phân định rõ chức năng nhiệm vụ của từng phòng/ tổ, tránh chồng chéo trong hoạt động. Giúp cho Chi nhánh thích nghi với môi truờng kinh doanh đầy biến động, nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị so với các NHTM khác trên cùng địa bàn.
3.2.1.2 Tăng cường năng lực quản trị điều hành
> Cơ sở đê xuất giải pháp
* Cơ sở khoa học: Nếu nhu ví doanh nghiệp là một con thuyền thì nguời lãnh đạo chính là thuyền truởng. Con nguời luôn giữ vai trò quan trọng trong mọi hoạt động, dù cho hoạt động đó có đuợc ứng dụng công
nghệ hiện đại đến đâu, và trong lĩnh vực NHBL cũng vậy. Đặc biệt là đối với những người lãnh đạo, đứng đầu trong Chi nhánh, những người có trách nhiệm dẫn dắt, chỉ đạo hoạt động của Chi nhánh đi theo một đường lối đúng đắn thì vai trò lại càng quan trọng hơn nữa.
*Cơ sở thực tế: Công tác quản trị điều hành tại BIDV Hòa Bình thời gian qua còn bộc lộ nhiều hạn chế. Do vẫn nặng tâm lý hoạt động theo mô hình ngân hàng cũ, chủ yếu phục vụ cho các khách hàng lớn nên BIDV Hòa Bình chưa thực sự chú trọng phát triển toàn diện được lĩnh vực NHBL, đòi hỏi phải thay đổi cung cách làm việc từ cấp cao để cho mọi tầng lớp nhân viên trong ngân hàng làm theo.
> Nội dung của giải pháp
- Ban lãnh đạo ngân hàng nên đưa ra một đề án, chiến lược cụ thể, từng bước cho lộ trình thực hiện phát triển dịch vụ NHBL. Tạo sự thống nhất cao về định hướng phát triển hoạt động NHBL, nhất quán trong chỉ đạo điều hành và triển khai các hoạt động kinh doanh NHBL theo hướng thông suốt.
- Chi nhánh nên bổ nhiệm một lãnh đạo Chi nhánh phụ trách riêng về mảng dịch vụ NHBL. Như vậy các hoạt động bán lẻ sẽ được phân tách rõ ràng hơn, tăng hiệu quả hoạt động, tăng tính chịu trách nhiệm cho mỗi cá nhân hoạt động trong mảng này.
-Tăng cường năng lực tổ chức quản lý kinh doanh bán lẻ bằng hệ thống các công cụ quản lý, điều hành: giao các chỉ tiêu kinh doanh bán lẻ, đánh giá chất lượng hiệu quả hoạt động, các giới hạn kinh doanh bán lẻ đến tới từng phòng, tổ, cá nhân kể cả khối nội bộ không trực tiếp kinh doanh.
- Giám đốc chi nhánh, giám đốc PGD, tổ trưởng/ trưởng phòng nghiệp vụ chịu trách nhiệm về kết quả triển khai hoạt động NHBL tại đơn vị. Xem việc thực hiện và hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh NHBL là yếu tố quan trọng, quyết định kết quả thực hiện nhiệm vụ của lãnh đạo đơn vị.
- Xây dựng cơ chế phối hợp giữa các phòng, tổ trong hoạt động bán lẻ tại chi nhánh. Xây dựng cơ chế quản lý theo từng sản phẩm, theo khách hàng, nhóm khách hàng, thường xuyên cập nhật các thay đổi về sản phẩm theo thị trường và xây dựng cơ chế gắn trách nhiệm của người quản lý với sự phát triển của từng sản phẩm được giao quản lý.