- Việc thành lập và nâng cấp ồ ạt các PGDBĐ trong năm 2017 và năm 2018 để kịp thời hạn theo đúng quy định của Ngân hàng Nhà nước, LienVietPostBank phải khai trương hoạt động các PGDBĐ nâng cấp đã được cấp phép trong 12 tháng, đợt một phải khai trương nâng cấp 139 PGDBĐ trước ngày 11/07/2018 và đợt 2 là 42 PGDBĐ trước tháng 11/2018.
- Chất lượng nguồn nhân lực tại các ĐVKD mới thành lập còn yếu do nguồn nhân lực chất lượng cao chủ yếu tập trung tại các tỉnh/thành phố lớn gây khó khăn trong công tác tuyển dụng. Chính sách KPIs cá nhân còn chưa hoàn thiện, mặt bằng lương của các đơn vị còn thấp chưa đủ thu hút được nguồn nhân lực tốt.
- Hoạt động của các PGDBĐ nâng cấp chưa hiệu quả, lợi nhuận âm do hầu hết các PGD được nâng cấp từ PGDBĐ đều mới, có thời gian hoạt động dưới 12 tháng đang có kết quả kinh doanh không tốt. Tăng trưởng cho vay bán lẻ rất thấp bình quân 2,8 tỷ/PGD/tháng thấp nhất là khu vực Tây Nam bộ chỉ đạt 1,3 tỷ/PGD/tháng. Sản phẩm được phân phối trên kênh PGDBĐ nâng cấp này còn chưa đa dạng chủ yếu là cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay tiêu dùng, tín dụng hưu trí, công chức viên chức - lực lượng vũ trang. Điều này dẫn đến thu nhập từ kinh thấp không đủ bù đắp chi phí.
- Các PGDBĐ bị chấm dứt hoạt động do không đủ những điều kiện về nhân sự, cơ sở vật chất, công nghệ thông tin theo quy định của Ngân hàng nhà nước và quy định của LienVietPostBank.
- Định biên sắp xếp nhân sự tại các ĐVKD mới gặp nhiều hạn chế chủ yếu do ngân sách dành cho việc phát triển mạng luới ngày càng khó khăn.
Nhìn chung, vấn đề lớn nhất trong công tác phát triển mạng luới chủ yếu vẫn là chi phí xây dựng và vận hành các điểm giao dịch này. Hiện nay chi phí này đã đội lên rất lớn do các PGD gần nhu đồng loạt đi vào hoạt động, Ngân hàng phải bỏ chi phí rất lớn nhu: thuê mua tài sản cố định trang thiết bị, xây dựng cơ sở vật chất đảm bảo điều kiện hoạt động, chi luơng hàng tháng cho đội ngũ cán bộ nhân viên. Theo uớc tính bình quân, chi phí để nâng cấp và đua vào hoạt động một PGDBĐ thành PGD ngân hàng tốn gần 1 tỷ đồng, trong khi hiệu quả mang lại từ các đơn vị này thấp mỗi tháng lại chịu lỗ thêm do thu nhập không đủ bù đắp chi phí, nhu vậy việc phát triển thêm hơn 100 PGDBĐ nâng cấp trong năm 2018 khiến LienVietPostBank chịu lỗ hàng trăm tỷ đồng. Chắc chắn việc này ảnh huởng nặng nề tới lợi nhuận chung của LienVietPostBank trong thời gian tới.
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Qua những phân tích và đánh giá về thực trạng Quản lý và Phát triển mạng luới tại Ngân hàng TMCP Buu điện Liên Việt giai đoạn 2014 - 2018, ta nhận thấy việc phát triển mạng luới của ngân hàng đã và đang phát triển theo chiều huớng tích cực, tập trung phát triển mạng luới ở các khu vực ngoại thành vùng sâu vùng xa, cung cấp các sản phẩm phục vụ phát triển kinh tế công, nông nghiệp sạch theo huớng công nghệ hóa, hiện đại hóa theo đúng định huớng của Chính Phủ. Bên cạnh những thành tích đạt đuợc, Ngân hàng TMCP Buu điện Liên Việt cũng gặp phải không ít khó khăn và hạn chế cần khắc phục. Chuơng 3 của luận văn sẽ tiếp tục phân tích những cơ hội và khó khăn và đua ra những giải pháp phù hợp nhằm phát triển và quản lý hiệu quả mạng luới của Ngân hàng TMCP Buu điện Liên Việt.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP QUẢN LÝ VÀ PHÁT TRIỂN MẠNG LƯỚI ĐỐI VỚI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT 3.1. Định hướng phát triển của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt
3.1.1. Chiến lược chung
Năm 2019 là năm LienVietPostBank phấn đấu vượt qua thách thức, khó khăn đưa LienVietPostBank tiếp tục phát triển vững mạnh, an toàn, hiệu quả.
Tiếp tục nâng tầm vị thế của LienVietPostBank so với các Ngân hàng thương mại khác trong nước, trong năm 2019 phấn đấu đứng trong top 10 Ngân hàng thương mại mạnh nhất về tổng tài sản, vốn cấp 1, cấp 2, cho vay khách hàng và lợi nhuận. Hướng tới quy mô nguồn vốn lên vị trí Ngân hàng TMCP top 5 Việt Nam.
Với tầm nhìn trở thành “Ngân hàng bán lẻ hàng đầu Việt Nam - Ngân hàng của mọi người”, LienVietPostBank tiếp tục triển khai chiến lược mới với phương châm “Mới - Lớn - Minh bạch - Hiệu quả - An toàn” nhằm nâng LienVietPostBank lên một tầm cao mới xoay quanh 4 trụ cột chính:
3.1.1.1. Quy mô tổng tài sản
- Có lộ trình kế hoạch tăng vốn điều lệ phù hợp từng thời kỳ để nâng quy mô nguồn vốn và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng.
- Nghiên cứu phương án tăng vốn kết hợp với tái cơ cấu cổ đông, trong đó có đối tác nước ngoài.
- Tiếp tục quan tâm đến đời sống của CBNV LienVietPostBank thông qua chủ trương dành một khối lượng cổ phần phát hành cho cho CBNV (trong kế hoạch tăng vốn năm 2018) theo phương châm “100% CBNV từ bảo vệ, tạp vụ trở lên đều là cổ đông của LienVietPostBank”.
- Nghiên cứu hoạt động mua bán, sáp nhập; tham gia tái cơ cấu các tổ chức tín dụng theo phê duyệt của Ngân hàng Nhà nuớc.
- Đảm bảo nguồn vốn bền vững trên cơ sở cơ cấu lại nguồn vốn huy động, nâng cao nguồn huy động dân cu.
- Chú trọng marketing, có chính sách thích hợp duy trì khách hàng đã có và có thêm các khách hàng lớn, đẩy mạnh dịch vụ bán lẻ.
3.1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
- Đổi mới quan điểm và chính sách về công tác nhân sự, quản trị nguồn nhân lực.
- Tiết kiệm chi phí đầu vào thông qua cải cách tiền luơng và đào tạo theo huớng tăng năng suất lao động, khoán quỹ tiền luơng theo huớng tăng thu nhập nhung giảm biên chế, tăng cuờng chất luợng đào tạo nhân sự, kết hợp tự đào tạo và thuê ngoài...
- Thuê, tuyển dụng một số vị trí nhân sự nuớc ngoài. - Thuê ngoài một số dịch vụ.
- Triển khai mô hình Giám đốc luu động/Giám đốc vùng để củng cố các hoạt động của LienVietPostBank.
3.1.1.3. Hiện đại hóa
- Xác định rõ quan điểm nếu không đột phá huớng tới dịch vụ hiện đại thì sẽ tự mình “kéo lùi lịch sử phát triển”. Vì vậy, năm 2019 và những năm tới phải đặt nhiệm vụ hiện đại hóa lên hàng đầu, hiện đại dịch vụ lên hàng đầu, xây dựng ngay đề án và áp dụng thí điểm mô hình Ngân hàng 4.0, xây dựng ngân hàng số trên cơ sở đặt hàng, hợp tác với đối tác trong nuớc và nuớc ngoài.
- Đảm bảo an toàn hệ thống, không xảy ra các sự cố, lỗi về công nghệ thông tin, ngân hàng điện tử.
- Nâng cao các ứng dụng hiện có (ERP, PeopleSoft...), đưa vào sử dụng các ứng dụng Datawarehouse, LOS, CXM, ...
3.1.1.4. Quản trị điều hành theo chuẩn mực quốc tế
- Mở rộng cửa tìm kiếm nhân tài trên cơ sở thay đổi cơ cấu tổ chức theo hướng có hạt nhân, tinh gọn, hiệu quả.
- Áp dụng các chỉ số và tỷ lệ đảm bảo an toàn theo chuẩn mực quốc tế.
- Nghiên cứu từng bước ứng dụng quy trình chuẩn quốc tế Base II, Base IV vào quản lý hoạt động kinh doanh và giám sát rủi ro hoạt động.
- Tiếp tục củng cố và không ngừng đổi mới hoạt động quản trị điều hành, thực hiện 18 chữ vàng: “Tâm huyết - Đổi mới - Minh bạch - Đoàn kết - Lắng nghe - Thấu hiểu - Bàn bạc - Quyết định - Quyết liệt”.
3.1.2. Chiến lược Quản lý và phát triển mạng lưới
Với mục tiêu là một trong những Ngân hàng Thương mại Cổ phần bán lẻ hàng đầu Việt Nam, góp phần tích cực vào công tác phát triển nông nghiệp, nông thôn theo chủ trương của Đảng và Chính phủ,việc phát triển hệ thống mạng lưới tiếp tục là nhiệm vụ trọng tâm năm 2019 của Ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt.
LienVietPostBank sẽ tích cực hơn nữa trong việc phối hợp với Tổng công ty Bưu điện Việt Namđẩy nhanh tiến độ nâng cấp các PGDB tăng cường lập danh sách, khảo sát các điểm giao dịch có tiềm năng, đồng thời lên các phương án chỉnh trang tu sửa các điểm giao dịch này để đủ điều kiện nâng cấp thành PGD Ngân hàng. Chuẩn bị đầy đủ cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, công nghệ
Nội dung CN PGD nâng cấpPGDBĐ Tông PGD Tông CN/PGD Đến 31/12/2018 73 133 183 316 389 Dự kiến xin cấp phép 2019 05 - 152 - -
thông tin sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu về mở rộng mạng luới thêm 05 Chi nhánh mở mới và 250 PGDBĐ nâng cấp đang trong quá trình xin cấp phép.
Phát triển mạng luới kênh phân phối sản phẩm, đa dạng hóa lĩnh vực đầu tu, từng bước gia tăng ảnh hưởng và giá trị của LienVietPostBank trên thị trường tài chính, tập trung định hình và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh, đẩy mạnh đầu tư các dự án có ưu thế trong cạnh tranh sau khi Việt Nam gia nhập WTO ở các lĩnh vực: Năng lượng, hạ tầng kỹ thuật, cảng biển, bất động sản...
Tiếp tục thực hiện kế hoạch triển khai dịch vụ ngân hàng trên hệ thống Bưu cục của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa hơn nữa các sản phẩm tài chính - ngân hàng nhằm hiện thực hóa triển vọng “Ngân hàng của mọi gia đình Việt Nam” mà một định hướng trong đó là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên dành riêng cho người nghèo, các hộ nông dân trong cả nước.
Xây dựng chiến lược phát triển Công nghệ thông tin; dự án hiện đại hóa ngân hàng, xây dựng hệ thống thông tin quản lý MIS, Data warehouse. hiện đại, đảm bảo kết nối và vận hành liên tục các mắt xích trong mạng lưới LienVietPostBank, đáp ứng nhu cầu thông tin, báo cáo quản trị điều hành của Ban Lãnh đạo tại Hội sở chính và các Chi nhánh ở những phân hệ nghiệp vụ chủ chốt.
Phát triển chính sách thu hút, trọng dụng và đãi ngộ nhân tài, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ cán bộ vừa có năng lực chuyên môn vừa có đạo đức nghề nghiệp và đảm bảo các lợi ích của người lao động; đảm bảo an sinh xã hội; quảng bá thương hiệu, văn hóa LienVietPostBank.
Thực hiện tốt trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, hoàn thành việc thực hiện đề án hỗ trợ giảm nghèo tại các huyện nghèo nhất và các chương trình Vì cộng đồng.
3.1.3. Kế hoạch Quản lý và phát triển mạng lưới của LienVietPostBank
Dự kiến trong năm 2019 LienVietPostBank sẽ hoàn thành đưa vào hoạt động 05 Chi nhánh và nâng cấp 142 Phòng giao dịch Bưu điện, nâng tổng số điểm giao dịch của Ngân hàng lên gần 400 điểm. Đồng thời LienVietPostBank đã trình Cơ quan quản lý xin cấp phép mở mới 05 Chi nhánh và nâng cấp 250 Phòng giao dịch Bưu điện, đảm bảo phủ hết cấp huyện trong năm 2019.
Có lộ trình kế hoạch tăng vốn điều lệ phù hợp từng thời kỳ để nâng quy mô nguồn vốn và hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng. Năm 2018 hoàn thiện phương án tăng vốn và địnhhướng kế hoạch tăng vốn dài hạn 5 năm, 10 năm tới nhằm đảm bảo các tỷ lệ an toàn theo quy định của NHNN khi quy mô Tổng tài sản của LienVietPostBank ngày càng tăng, đáp ứng nhu cầu đầu tư, nâng cấp trang thiết bị cơ sở vật chất, nâng cao năng lực hoạt động, khả năng cạnh tranh của LienVietPostBank tại thị trường trong nước và hội nhập kinh tế quốc tế.
Nghiên cứu phương án tăng vốn kết hợp với tái cơ cấu cổ đông, trong đó có đối tác nước ngoài.
Tiếp tục quan tâm đến đời sống của CBNV LienVietPostBank thông qua chủ trương dành một khối lượng cổ phần phát hành cho cho CBNV (trong kế hoạch tăng vốn năm 2019) theo phương châm “100% CBNV từ bảo vệ, tạp vụ trở lên đều là cổ đông của LienVietPostBank”.
Nghiên cứu hoạt động mua bán, sáp nhập; tham gia tái cơ cấu các tổ chức tín dụng theo phê duyệt của Ngân hàng Nhà nước.
Đảm bảo nguồn vốn bền vững trên cơ sở cơ cấu lại nguồn vốn huy động, nâng cao nguồn huy động dân cư
3.2.2. Xây dựng kế hoạch phát riển mạng lưới phù hợp
Không nên cố phát triển mạng lưới một cách ồ ạt. Cần cân đối chi phí đầu tư xây dựng mạng lưới với nguồn lực tài chính hiện có.
Cần nghiên cứu tiềm năng phát triển của các địa bàn nơi chuẩn bị đặt điểm giao dịch. Ưu tiên phát triển mạng lưới ở những nơi tiềm năng, kinh doanh có hiệu quả trước để giảm thiểu thời gian hoàn vốn. Tránh đầu tư giản trải, hiệu quả sẽ không đều.
Dần chuyển hướng phát triển mạng lưới cố định sang mạng lưới di động và ngân hàng tự phục vụ theo xu hướng công nghệ 4.0.
3.2.3. Chú trọng và tăng cường công tác quản lý điều hành
Tuân thủ quy định của Ngân hàng Nhà nước trong công tác phát triển mạng lưới bám sát thực hiện theo thông tư 21/2013/TT-NHNN Quy định về mạng lưới hoạt động của NHTM và Thông tư 43/2015/TT-NHNN Quy định về tổ chức hoạt động của các Phòng giao dịch bưu điện trực thuộc Ngân hàng Bưu điện Liên Việt.
Chấn chỉnh kịp thời những điểm yếu trong hoạt động điều hành; lãnh đạo phải dành thời gian đi thực tế và phải biết lắng nghe CBNV để bổ sung kịp thời những thiếu sót, nhằm đua hoạt động tốt lên.
Ban điều hành trình HĐQT xem xét, phê duyệt kế hoạch kinh doanh năm tiếp theo vào cuối tháng 11 hàng năm, sau khi HĐQT thông qua, Ban điều hành có trách nhiệm giao kế hoạch đến từng tập thể, cá nhân trong tháng 12 và tháng đầu tiên của năm kế hoạch; đồng thời có trách nhiệm tổ chức bảo vệ, chỉ đạo, giám sát các đơn vị, cá nhân thực hiện kế hoạch.
Triển khai công tác giao kế hoạch kinh doanh đối với các ĐVKD và các Khối Hội sở theo huớng việc giao KHKD đuợc thực hiện đồng bộ với kế hoạch chi phí và kế hoạch nhân sự. Việc giao KHKD đuợc thực hiện trên cơ sở đánh giá quy mô từng địa bàn, nền tảng khách hàng, năng lực từng đơn vị và mục tiêu toàn ngân hàng do Ban điều hành đề ra.
Tiếp tục hoàn thiện bộ chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị chính sách KPI cá nhân. Gắn trách nhiệm cá nhân trong kiểm soát thu hồi nợ và nợ xấu, đảm bảo giao chỉ tiêu đi kèm với cơ chế khuyến khích, tạo động lực và chế tài xử phạt, xây dựng cơ chế đánh giá KPIs cá nhân gắn với chỉ tiêu lợi nhuận.
Tăng cuờng công tác giám sát, kiểm tra trực tiếp SLA tại các Đơn vị Hội sở; nghiên cứu phuơng án giao KPIs cá nhân gắn với luơng kinh doanh đối với các Khối Hội sở và cán bộ của Trung tâm Kinh doanh của Hội sở đặt tại ĐVKD đảm bảo công bằng giữa Hội sở và ĐVKD, tạo động lực trong việc thúc đẩy kinh doanh và kiểm soát rủi ro.
3.2.4. Nâng cao hiệu quả hoạt động của các ĐVKD
Quyết liệt trong công tác triển khai bán hàng, tăng cường tiếp cận và phát triển khách hàng nhằm đảm bảo các tỷ lệ an toàn, tích cực chăm sóc, khai thác khách hàng hiện tại và mở rộng cơ cấu khách hàng mới.
Thực hiện các chương trình thúc đẩy huy động trung và dài hạn, tăng tỷ trọng nguồn vốn dài hạn trong tổng cơ cấu huy động, tạo nguồn vốn ổn định và đáp ứng nhu cầu thanh khoản của hệ thống tại mọi thời điểm.
Tăng cường bán lẻ, xây dựng đa dạng các sản phẩm, duy trì chính sách lãi suất linh hoạt, cạnh tranh đáp ứng yêu cầu của khách hàng bán lẻ trên cả hai kênh Ngân hàng và Bưu điện nhằm duy trì nguồn vốn đầu vào bền vững.