Việt Nam
3.3.2.1 Đối với định mức Chi phí quản lý công vụ
Trong 02 năm gần đây, chi nhánh Thăng Long đạt được những kết quả tích cực trên tất cả các mặt hoạt động: Lợi nhuận trước thuế tăng trưởng 42%, Lợi nhuận trước thuế bình quân/cán bộ tăng trưởng 50%, tuy nhiên chi phí quản lý công vụ của chi nhánh chỉ tăng 4%.
1 LNTT BQ/người (tỷ đồng) H H 50%
mức lợi nhuận trước thuế của chi nhánh. Tuy nhiên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh được thông suốt và hiệu quả, mức chi phí quản lý công vụ thường phải duy trì tối thiểu ở mức 10 - 13% lợi nhuận trước thuế thực hiện. Hàng năm Chi nhánh phải gửi văn bản giải trình TSC về việc điều chỉnh bổ sung định mức chi phí QLCV cho Chi nhánh đảm bảo nguồn lực chi phí cân đối phù hợp với việc tăng trưởng các mặt hoạt động và hiệu quả kinh doanh tại Chi nhánh.
Vì vậy, để tạo điều kiện thuận lợi cũng như gia tăng tính chủ động cho Chi nhánh trong quá trình điều hành hoạt động kinh doanh, tiếp tục nỗ lực phấn đấu là một trong những chi nhánh chủ lực của hệ thống, Chi nhánh kính đề nghị TSC xem xét lại cách thức tính định mức Chi phí QLCV, đảm bảo phù hợp hơn đối với việc tăng trưởng quy mô, hiệu quả của Chi nhánh
3.3.2.2 Đối với công tác nhân sự
Trong năm 2017, số lượng lao động của Chi nhánh có nhiều biến động (16 cán bộ chuyển công tác và nghỉ hưu, tuyển dụng và bổ sung 07 cán bộ) làm giảm 9 cán bộ so với năm 2016 (tương đương 5.3%). Bên cạnh đó, số lượng cán bộ nghỉ thai sản, nghỉ chữa bệnh dài ngày luôn ở mức cao (thường xuyên ở mức 7,8 cán bộ).
Trước những khó khăn đó về con người, Chi nhánh đã sử dụng đồng bộ các biện pháp để nâng cao năng suất lao động, đảm bảo an toàn hoạt động như: Sắp xếp, luân chuyển cán bộ phù hợp với năng lực, sở trường của cán bộ; Chuyển dịch cơ cấu lao động, tăng trưởng cán bộ cho khối kinh doanh trực tiếp; Nâng cao năng lực quản trị điều hành, đặc biệt là lãnh đạo cấp phòng; Nâng cao chất lượng tuyển dụng, đào tạo cán bộ,... Tuy nhiên, với tình hình nhân sự hiện nay so với yêu cầu hoạt động kinh doanh ngày càng lớn thực sự là áp lực không hề nhỏ đối với Chi nhánh.
Vì vậy, để đảm bảo nguồn nhân lực phù hợp quy mô, hiệu quả hoạt động của Chi nhánh trong năm 2018 cũng như thời gian tới, Chi nhánh kính đề nghị TSC xem xét phê duyệt cho Chi nhánh tuyển dụng bổ sung 10 cán bộ trong Quý 2/2018 và tiếp tục hỗ trợ nhân sự trong các năm tiếp theo để Chi nhánh thực hiện thắng lợi đề án KHKH giai đoạn 2017-2021.
3.3.2.3 Xây dựng định hướng, chiến lược phát triển và điều hành hoạt động bán lẻ
Với mục tiêu xây dựng BIDV trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu ở Việt Nam, trong đó hoạt động tín dụng bán lẻ được xác định là một trong những hoạt động chính thì bước đầu tiên mà BIDV phải thực hiện đó là phải hoàn thành việc xây dựng các kế hoạch, chiến lược phát triển về hoạt động ngân hàng bán lẻ nói chung và hoạt động tín dụng bán lẻ nói riêng với những định hướng hành động thật rõ ràng và chi tiết cùng những lộ trình, giải pháp cụ thể thực hiện trong từng giai đoạn để từ đó tạo cơ sở và nền tảng vững chắc để toàn hệ thống BIDV cùng phấn đấu thực hiện.
Có thể nói đây là bước quan trọng vì chỉ cần trong định hướng và chiến lược được xây dựng không đầy đủ hoặc không phù hợp với tình hình thực tế sẽ dẫn đến hậu quả vô cùng nghiêm trọng. Hậu quả đó là toàn bộ hoạt động tín dụng bán lẻ của toàn hệ thống BIDV thực hiện theo kế hoạch sẽ hoàn toàn đi chệch hướng với xu hướng chung của thị trường, dẫn đến sự đầu tư lãng phí về tài sản cũng như sử dụng nguồn nhân lực không hiệu quả.
Tuy nhiên, cũng không vì mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu hiệu quả hoặc không vì áp lực cạnh tranh trước các ngân hàng nước ngoài mà ngân hàng xây dựng định hướng, chiến lược cũng như trong kế hoạch phát triển quá nặng so với khả năng thực tế của ngân hàng. Điều này cũng dẫn đến hậu quả tương tự khi ngân hàng xây dựng chiến lược chệch hướng. Đây cũng chính là thực trạng chung của một số NHTM tại Việt Nam, làm giảm đáng kể sức cạnh tranh của các ngân hàng này trên thị trường.
3.3.2.4 Phát triển các sản phẩm tín dụng bán lẻ
Việc phát triển sản phẩm - dịch vụ tín dụng bán lẻ được thực hiện trên cơ sở đa dạng hóa danh mục sản phẩm - dịch vụ, đồng thời cải thiện và nâng cao chất lượng của sản phẩm - dịch vụ.
Đa dạng hóa danh mục sản phẩm - dịch vụ tín dụng bán lẻ là công tác hết sức quan trọng đối với một NHTM nhất là trong thời kỳ hội nhập của nền kinh tế, khi mà các ngân hàng đều bị cuốn vào “vòng xoáy” của sự cạnh tranh.
Ngày nay, không chỉ tại Việt Nam mà tất cả các Ngân hàng trên toàn cầu đều đẩy mạnh công tác nghiên cứu và triển khai các sản phẩm - dịch vụ mới đến với khách hàng, có thể những sản phẩm được các ngân hàng cung cấp thực sự không khác nhau nhiều về tính năng, nhưng về tên gọi hoặc cách thức triển khai đều đánh dấu thương hiệu của mỗi ngân hàng. Về phía khách hàng, có thể họ không sử dụng hết những sản phẩm - dịch vụ mà một ngân hàng cung cấp nhưng đối với những ngân hàng có nhiều loại hình sản phẩm - dịch vụ đa dạng thì vẫn được họ ưu ái và đánh giá cao hơn so với những ngân hàng khác, đây chính là mục tiêu mà các ngân hàng đã và đang phấn đấu đạt đến để thống lĩnh thị trường.
Để có thể thực hiện đa dạng hóa danh mục sản phẩm - dịch vụ tín dụng bán lẻ một cách hiệu quả thì những việc mà BIDV cần phải quan tâm được kể đến như:
+ Thực hiện hoàn thiện và chuẩn hóa các sản phẩm tín dụng chuẩn hiện có của ngân hàng.
+ Nghiên cứu và xây dựng những sản phẩm tín dụng đặc thù phù hợp với từng phân khúc thị trường về đối tượng khách hàng, về từng vùng, từng miền...
+ Tăng cường công tác phân tích và dự báo thị trường, thăm dò thị hiếu khách hàng để có thể thiết kế những phẩm tín dụng mới trên cơ sở phù hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng và theo sự phát triển của thị trường tại từng thời kỳ.
+ Kết hợp các hình thức bán chéo sản phẩm tín dụng với các sản phẩm bán lẻ khác, những sản phẩm trọn gói... trên cơ sở tận dụng tối đa bốn lĩnh vực hoạt động của hệ thống BIDV là ngân hàng, đầu tư, bảo hiểm và chứng khoán. Đây là những loại hình sản phẩm mang tính cao cấp thể hiện tính chuyên nghiệp lẫn góp phần nâng cao vị thế thương hiệu của BIDV trên thị trường.
+ Gắn kết những sản phẩm - dịch vụ với những chính sách ưu đãi, hỗ trợ với từng đối tượng khách hàng trong thời kỳ cụ thể nhằm tăng hiệu quả của hoạt động tín dụng bán lẻ, đồng thời thu hút được khách hàng.
Bên cạnh công tác đa dạng hóa danh mục sản phẩm - dịch vụ, các ngân hàng cũng cần quan tâm đến việc cải thiện và nâng cao chất lượng của sản phẩm - dịch vụ tín dụng bán lẻ theo hướng:
+ Xây dựng các qui trình sản phẩm không những chặt chẽ mà còn phải mang tính thân thiện với khách hàng theo hướng giảm thiểu thủ tục và rút ngắn thời gian thực hiện cấp tín dụng bán lẻ cho với khách hàng hướng tới mục tiêu thời gian xử lý các khoản cấp tín dụng bán lẻ tối đa không quá một ngày đối với khách hàng cũ và/hoặc sản phẩm đơn giản và tối đa không quá hai ngày đối với khách hàng mới và/hoặc sản phẩm phức tạp trên cơ sở vẫn đảm bảo yâu cầu an toàn trong hoạt động tín dụng bán lẻ.
+ Nâng cao việc khai thác và sử dụng hệ thống công nghệ thông tin về quan lý thông tin và quan hệ khách hàng nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn đối với cả những nhu cầu hiện có cũng như những nhu cầu mới của khách hàng.
3.3.2.5 Đổi mới và hoàn thiện qui trình cấp tín dụng bán lẻ
Nhằm mục tiêu phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn cũng như đưa các sản phẩm tín dụng bán lẻ phù hợp hơn với thực tế, với định hướng thị trường cũng như thị hiếu của khách hàng, BIDV cần chú trọng công tác chỉnh sửa và bổ sung các trình tự và thủ tục cấp tín dụng bán lẻ đáp ứng nhu cầu cải
cách hành chính, phù hợp với đặc thù của từng loại hình sản phẩm tín dụng bán lẻ cụ thể dựa trên những ý kiến tham gia phản hồi cũng như những vướng mắc, khó khăn trong quá trình thực hiện thực tế nhưng vẫn đảm bảo đúng pháp luật và tiến tới theo thông lệ quốc tế. Đồng thời, bản thân từng chi nhánh trong hệ thống BIDV cũng cần đẩy mạnh việc thu thập, cập nhật thông tin để xây dựng kho dữ liệu quản lý và thông tin chi tiết của các khách hàng bán lẻ cùng với việc xây dựng các tiêu chuẩn khách hàng nhằm đánh giá mức độ rủi ro và nâng cao tiến độ xử lý các khâu trong hoạt động tín dụng bán lẻ.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Phát huy kết quả tích cực đã đạt được, với tinh thần đoàn kết thống nhất, làm việc hăng say, năng động sáng tạo, toàn thể Chi nhánh tiếp tục quyết tâm đồng lòng ở mức cao, cùng nhau vượt qua những khó khăn thách thức, phấn đấu hoàn thành tất cả các mục tiêu đã đề ra trong Đề án KHKD 5 năm giai đoạn 2017- 2021 cũng như kế hoạch HSC giao, tạo tiền đề nâng hạng đặc biệt năm 2018, đưa chi nhánh vươn lên một tầm cao mới; và quan trọng hơn nữa là góp phần cải thiện thu nhập đời sống của cán bộ, năm sau cao hơn năm trước.
KẾT LUẬN
Trước sự cạnh tranh ngày càng gay gắt từ các ngân hàng thương mại khác, việc phát triển tín dụng nói chung và tín dụng bán lẻ nói riêng đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc tăng trưởng và ổn định thu nhập. Do đó việc phát triển tín dụng bán lẻ là một yêu cầu tất yếu.
Dựa trên mục đích nghiên cứu, đề tài “Hoạt động tín dụng bán lẻ tại
Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long” đã đạt được một số kết quả sau:
Thứ nhất, đề tài đã hệ thống hoá những vấn đề lý luận về tín dụng bán
lẻ và phát triển dịch tín dụng bán lẻ, làm cơ sở luận cho việc đánh giá thực trạng tín dụng bán lẻ cũng như đề xuất các giải pháp, kiến nghị nhằm phát triển tín dụng bán lẻ tại CN Thăng Long; đồng thời tìm hiểu kinh nghiệm phát triển tín dụng bán lẻ và rút ra bài học cho BIDV chi nhánh Thăng Long.
Thứ hai, đề tài đã đi sâu vào phân tích, đánh giá thực trạng phát triển
tín dụng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long giai đoạn 2015 - 2017. Qua đó nhận định về những kết quả đạt được và những hạn chế cần khắc phục; đặc biệt chỉ ra các nguyên nhân khách quan và chủ quan dẫn tới những hạn chế, làm cơ sở thực tiễn cho các đề xuất về giải pháp.
Thứ ba, trên cơ sở lý thuyết tại chương 1, phân tích thực trạng tại chương
2, đồng thời xuất phát từ mục tiêu, định hướng của CN Thăng Long, đề tài đã đề xuất một hệ thống giải pháp và những kiến nghị nhằm hoàn thiện các điều kiện hướng tới phát triển tín dụng bán lẻ tại BIDV - chi nhánh Thăng Long.
Với kết quả nghiên cứu của mình, học viên hy vọng đóng góp vào việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ tại CN Thăng Long nói riêng và Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam nói chung.
Tuy cố gắng, song những phân tích, kiến nghị và giải pháp luận văn đưa ra vẫn chưa đầy đủ và hoàn hảo. Rất mong được sự đóng góp của thầy cô, đồng nghiệp và bạn bè. Cuối cùng, học viên xin gửi lời cảm chân thành tới TS Nguyễn Quang Thái đã tận tình giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Tô Ngọc Hưng (2014), Tín dụng Ngân hàng, Học viện Ngân hàng
2. PGS.TS Nguyễn Thị Mùi (2006), Nghiệp vụ ngân hàng thương mại, Học viện tài chính, Nhà xuất bản tài chính
3. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Thăng Long (2015), Báo cáo kết quả kinh doanh CN Thăng Long năm 2015, 2016, 2017 Hà Nội
4. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam Chi nhánh Thăng Long (2018), Kế hoạch kinh doanh giai đoạn 2018 - 2020 của CN Thăng
Long, Hà Nội
5. Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (2018), Báo cáo
tổng kết HĐKD ngân hàng bán lẻ năm 2017 và trọng tâm công tác năm 2018- Số /BC-NHBL tháng 1 năm 2018, Hà Nội
6. Quốc Hội (2010), Luật các Tổ chức tín dụng Số 47/2010/QH12 do Quốc hội ban hành.
7. Frederic S.Mishkin (1995), Tiền tệ-Ngân hàng và Thị trường Tài
chính, NXB Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
I. Các Website
1. Website Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam,
www.bidv.com.vn
2. Website Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam ,
www.vcb.com.vn
3. Website Ngân Hàng Nhà Nước Việt Nam, www.sbv.org.vn
4. Website Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam, www.ifo@.ba.org.vn
5. Website tạp chí của Ngân hàng nhà nước Việt Nam, www.tapchinganhang.com.vn