3.2.2.1 Cải tiến quy trình
Hệ thống BIDV nói chung và BIDV chi nhánh Thăng Long nói riêng đã đạt được một số kết quả trong việc giảm thiểu thủ tục hành chính, giảm thiểu thời gian tác nghiệp trong năm 2017 cụ thể trong năm 2017, BIDV đã giảm thời gian cấp tín dụng tại chi nhánh rút ngắn từ 2 - 11 ngày (giảm 13% - 65%); giảm 42% số bản gốc mẫu biểu, 45% chữ ký khách hàng, 48% chữ ký của cán bộ ngân hàng; cho phép phê duyệt tín dụng qua thư điện tử.
Tiếp tục phát huy những thành công đó, BIDV Thăng Long cần nâng cao năng lực quản trị điều hành, quản trị rủi ro, áp dụng những tiêu chuẩn, chuẩn mực thông lệ quốc tế, nỗ lực để hoàn thành đúng hạn mục tiêu áp dụng Basel II vào năm 2018.
Bên cạnh đó, BIDV chi nhánh Thăng Long phấn đấu thực hiện tập trung hóa trong lĩnh vực quản trị rủi ro, quản lý khách hàng lớn, một số nghiệp vụ tác nghiệp, hỗ trợ... về Trụ sở chính; chuẩn bị các điều kiện để từng bước triển khai điều hành theo ngành dọc với một số lĩnh vực; chuyển đổi mạnh mẽ hơn nữa hệ thống mạng lưới của BIDV để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, tính chuyên môn hóa, chuyên nghiệp trong nghiệp vụ, tiết kiệm chi phí, nâng cao năng lực quản trị rủi ro và quản lý hiệu quả hoạt động... theo đúng thông lệ quốc tế và phù hợp với điều kiện thị trường tại Việt Nam.
BIDV Thăng Long nên nghiên cứu giảm bớt các khâu trong quá trình giải ngân hồ sơ như scan hồ sơ, phân công cán bộ chuyên trách lưu và sắp xếp hồ sơ. Tổ SVS của phòng quản trị tín dụng phải cập nhật thông tin chữ ký của khách hàng kịp thời. Phòng quản lý rủi ro chỉ tham gia ý kiến với những trường hợp thực sự cần thiết tránh thẩm định trùng lặp gây mất thời gian cho khách hàng.
3.2.2.2 Nâng cao trình độ nguồn nhân lực gắn với chất lượng thẩm định của cán bộ
Một yếu tố vô cùng quan trọng quyết định kết quả kinh doanh đó là năng lực của đội ngũ nhân viên. Trong năm 2018, Ban lãnh đạo Bidv Thăng Long cần tập trung phát triển nguồn nhân lực, nâng cao năng suất lao động, thực hiện tuyển dụng lao động gắn với việc rà soát, sắp xếp lại lực lượng lao động hiện có phù hợp với năng lực, trình độ cán bộ, thanh lọc lao động dư thừa, hạn chế về năng lực, trình độ, không đáp ứng yêu cầu công việc;
Xây dựng Đề án quản lý nhân tài, Quy chế đánh giá cán bộ toàn diện (gắn với các chỉ tiêu KPIs cá nhân, khung năng lực, ý thức thái độ), chỉnh sửa, hoàn thiện cơ chế tiền lương mới. BIDV Thăng Long phải quyết tâm duy trì môi trường lao động chuyên nghiệp, văn minh, đảm bảo việc làm, thu nhập và cơ hội thăng tiến cho cán bộ nhân viên,
Một doanh nghiệp có cơ chế thưởng phạt tốt sẽ thúc đẩy người lao động làm việc năng suất hơn, hiệu quả hơn, đồng thời cũng gắn bó họ với doanh nghiệp hơn. Cho vay tiêu dùng cũng như các dịch vụ khác của ngân hàng, nó đòi hỏi sự vận động mạnh mẽ của từng cán bộ quan hệ khách hàng trong công tác tiếp thị khách hàng. Nếu không có cơ chế thưởng phạt đối với thành tích của mỗi người cán bộ thì năng suất làm việc sẽ giảm đi, kéo theo doanh thu và lợi nhuận và thị phần của một dịch vụ trên thị trường của ngân hàng sẽ không phát triển, thậm chí là suy giảm. Bên cạnh đó, nếu chỉ có cơ chế thưởng mà không có cơ
thế phạt thì sự phát triển của các sản phẩm dịch vụ, của ngân hàng sẽ tiềm ẩn những yếu tố rủi ro rất cao do hiện tượng chạy đua thành tích. Chính vì vậy, để đảm bảo sự phát triển bền vững, chi nhánh cần ban hành chế độ thưởng phạt cụ thể, công khai, công bằng nhằm khuyến khích, tạo động lực cũng như nâng cao trách nhiệm của các cá nhân trong tất cả các khâu: Marketing, đề xuất giải ngân, kiểm tra, giám sát và phê duyệt giải ngân, từ đó đảm bảo tăng trưởng tín dụng tiêu dùng đi kèm an toàn tín dụng.
Tiếp tục chuyển đổi mô hình tổ chức theo lộ trình Nghị quyết số 2312/NQ-HĐQT với định hướng thu gọn các bộ phận hỗ trợ; năm 2017, 131/190 Chi nhánh đã hoàn thành việc sáp nhập phòng GDKHDN và phòng GDKHCN thành phòng GDKH; 59/190 Chi nhánh còn lại sẽ hoàn thành việc sáp nhập trước 30/6/2018 trong đó có chi nhánh Thăng Long.
Gia tăng những khóa đào tạo, nhằm nâng cao kỹ năng, kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên; tổ chức các đợt kiểm tra năng lực quản lý, nghiệp vụ đối với cán bộ quy hoạch/bổ nhiệm lại cấp Phòng với mục tiêu tỷ lệ cán bộ đạt trên 85%.
Ngoài ra BIDV Thăng Long nên tăng cường các hoạt động kiểm tra, kiểm soát nội bộ nhằm chấn chỉnh kịp thời các sai sót trong hoạt động tín dụng bán lẻ, phòng ngừa rủi ro, lành mạnh hóa hoạt động tín dụng bán lẻ của ngân hàng.
3.2.2.3 Đầu tư công nghệ ngân hàng hiện đại
Công nghệ hiện đại cho phép ngân hàng đưa ra được các sản phẩm dịch vụ ngân hàng nói chung và sản phẩm tín dụng bán lẻ nói riêng đáp ứng được yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Chất lượng sản phẩm dịch vụ được khách hàng đánh giá là nhanh chóng, chính xác, tiện ích và an toàn, đặc biệt là đối tượng khách hàng cá nhân thì luôn đòi hỏi phải có hàm lượng công nghệ cao và tính chuyên nghiệp trong việc xử lý nghiệp vụ, tác nghiệp.
STT 2016 2017 so với 2016
Một ngân hàng đầu tư công nghệ tiên tiến và có sự hợp tác và hỗ trợ của các tổ chức tín dụng quốc tế thì chắc chắn sẽ phát triển theo đúng xu thế của thị trường, các sản phẩm như: home banking, mobile banking, thẻ tín dụng, ATM, cho vay thấu chi, sản phẩm tín dụng tiêu dùng cá nhân khác sẽ ngày một giữ vị trí quan trọng hơn trong việc đóng góp vào hiệu quả kinh doanh của một ngân hàng chọn chiến lược trở thành Ngân hàng bán lẻ hàng đầu.
3.2.2.4 Mở rộng mạng lưới các phòng giao dịch
Việc phát triển hoạt động tín dụng bán lẻ không thể không đề cập đến việc phát triển mở rộng mạng lưới nhằm cung cấp các sản phẩm tín dụng bán lẻ một cách nhanh nhất, hiệu quả nhất đến các khách hàng cá nhân, hộ gia đình. Ban lãnh đạo chi nhánh cần nhanh chóng trình trung ương mở rộng mạng lưới Phòng giao dịch hoặc ít nhất là chuyển vị trí một số phòng giao dịch sang các địa điểm mới với cơ sở vật chất tốt hơn, nhiều tiềm năng để phát triển kinh tế, nhằm tăng khả năng cạnh tranh, phát triển nền khách hàng cũng như nâng cao thị phần trong hoạt động tín dụng bán lẻ.