So sánh kết quả nghiên cứu

động trẻ đang làm việc tại các doanh nghiệp này. Cả hai nghiên cứu đều đã chỉ ra được bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là Lương, thưởng và phúc lợi, Lãnh đạo, Môi trường làm việc, Cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên mức độ ảnh hưởng của các nhân tố không giống nhau. Trong nghiên cứu của Đỗ Phú Trần Tình và cộng sự (2012) chỉ ra rằng cơ hội thăng tiến có tác động mạnh nhất thì với Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu, nhân tố này có ảnh hưởng đứng thứ tư. Điều này phản ánh đúng tình trạng hiện tại của Công ty các cấp quản lý cấp trung hầu như không thay đổi vị trí làm việc nên cơ hội để thăng tiến của người lao động khá ít. Ngoài những nhân tố tương đồng trên, nghiên cứu của tác giả đã đưa ra thêm hai nhân tố ảnh hưởng là Đồng nghiệp và Bản chất công việc.

So với nghiên cứu của Nguyễn Thành Trung (2012) được thực hiện tại Công ty cổ phần Đường Biên Hòa với đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp này. Cả hai nghiên cứu đều đã chỉ ra được ba nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là Lãnh đạo, Lương thưởng và phúc lợi, bản chất công việc và Môi trường làm việc. Trong đó nhân tố Lãnh Đạo cũng như Lương thưởng và phúc lợi cũng tác động mạnh tương đồng với đề tài của tác giả. Điểm khác biệt lớn của nghiên cứu tại Công ty Đường Biên Hòa đó là nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến cùng với nhân tố Đồng nghiệp không có tác động như mô hình đề xuất.

So với nghiên cứu của Trần Thanh Thuận (2014) được thực hiện tại Công ty TNHH xuất nhập khẩu Kiên Giang với đối tượng khảo sát là 250 người lao động đang làm việc tại các doanh nghiệp này. Các nhân tố của hai đề tài “Lương, thưởng và phúc lợi của Công ty”, “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp”, “Bản chất công việc”, cuối cùng là “Lãnh đạo” đều có sự tương đồng về kết quả, tuy nhiên nhân tố “Cơ hội đào tạo và phát triển nghề nghiệp” Trần Thanh Thuận (2014) lại có tác động ngược chiều. Điều này thực tế đã xảy ra ở Công ty xuất nhập khẩu Kiên Giang trong những năm vừa qua, nhiều người lao động sau khi được đào tạo đã nghỉ việc và chuyển sang làm nơi khác.

So với nghiên cứu của Quan Minh Nhựt và Đặng Thị Đoan Trang (2015) được thực hiện tại 50 doanh nghiệp ở Thành phố Cần Thơ với đối tượng khảo sát là người lao động có trình độ đại học trở lên đang làm việc tại các doanh nghiệp này. Cả hai nghiên cứu đều đã chỉ ra được ba nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là Lương thưởng và phúc lợi, Môi trường làm việc, Cơ hội đào tạo thăng tiến. Tuy nhiên mức độ ảnh hưởng của các nhân tố không giống nhau. Ngoài những nhân tố tương đồng trên, nghiên cứu của tác giả đã bổ sung thêm ba nhân tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đó là Đồng nghiệp, Lãnh đạo và Ban chất công việc. Người lao động làm việc cho Công ty không hoàn toàn chỉ vì thu nhập mà điều họ quan tâm hơn là niềm vui, là sự thỏa mái từ những người cấp trên và đồng nghiệp mang lại. Họ có thể bỏ việc nếu có sự bất đồng với đồng nghiệp hoặc bất đồng với người quản lý trực tiếp.

So với nghiên cứu của Cao Văn Sen (2015) được thực hiện tại nhà máy sản xuất ô tô Tracomeco với đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại nhà máy. Cả hai nghiên cứu đều chỉ ra những nhân tố tương đồng có tác động đến sự gắn kết của người lao động đó là Lãnh đạo, Cơ hội đào tạo va thăng tiến, Đồng nghiệp và đồng nghiệp. Mô hình tác giả có thêm 2 nhân tố khác là Sự đảm bảo công việc và Đánh giá kết quả công việc. trong đó môi trường làm việc có tác động mạnh nhất vì nhà máy sản xuất ô tô nên các phân xưởng thường trong tình trạng ô nhiễm và độc hại cao. Mặc dù, nhà máy có trang bị bảo hộ lao động và phụ cấp độc hại, xây dựng ống thoát ngầm, xây dựng phân xưởng sản xuất cao, thông thoáng không bị nóng bức tuy nhiên người lao động vẫn chưa hoàn toàn hài lòng với điều kiện làm việc như vậy. Bên cạnh đó, 2 nhân tố lương thưởng và thu nhập cũng như Lãnh đạo cũng là những nhân tố tác động mạnh thể hiện sự tương đồng kết quả của hai đề tài. So với nghiên cứu của Nguyễn Thị Ngọc Châu (2018) được thực hiện tại Công ty TNHH Hùng Cá với đối tượng khảo sát là người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp này. Cả hai nghiên cứu đều đã chỉ ra được năm nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức là Lương thưởng và phúc lợi, Môi trường

làm việc, Cơ hội đào tạo và thăng tiến, Lãnh đạo, Đồng nghiệp. Dù mức độ ảnh hưởng của các nhân tố không giống nhau nhưng hai nghiên cứu cùng có chung kết quả khi cho rằng nhân tố lương thưởng và phúc lợi có tác động mạnh nhất đến sự gắn kết của người lao động trong Công ty và lãnh đạo có mức tác động mạnh thứ hai. Trong khi nghiên cứu tại Công ty Hùng Cá có thêm nhân tố Văn hóa doanh nghiệp nhưng mức độ tác động là không lớn.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Chương 4 trình bày kết quả nghiên cứu dưới dạng mô tả thống kê, kết quả về kiểm định các thang đo nghiên cứu thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Sau đó trình bày kết quả hồi quy và kiểm định sự phù hợp của mô hình nghiên cứu với các giả thuyết đã được đưa ra.

Kết quả phân tích mô hình hồi quy cho thấy, có 6 nhân tố ảnh hưởng đến Sự gắn kết của người lao động với tổ chức đó là: Lương, thưởng và phúc lợi (β3 = 0,280, Lãnh đạo (β1 = 0,253), Bản chất công việc (β6 = 0,203), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (β2 = 0,196), Đồng nghiệp (β4 = 0,156) và cuối cùng là nhân tố Môi trường làm việc (β5 = 0,145). Như vậy các giả thuyết H1, H2, H3, H4, H5, H6 đều được chấp nhận ở độ tin cậy 95%.

Chương tiếp theo sẽ tóm tắt toàn bộ nghiên cứu, những hàm ý cho nhà quản lý cũng như những hạn chế của nghiên cứu này và định hướng các nghiên cứu tiếp theo.

CHƯƠNG 5. KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ

Ở chương 4, nghiên cứu đã xác định các nhân tố có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu. Vì vậy, để nâng cao sự gắn kết của người lao động đối với Công ty, cần phải có những hàm ý quản trị cho từng nhóm nhân tố cụ thể. Chương 5, tác giả đề xuất hàm ý quản trị để nâng cao sự gắn kết của người lao động với Công ty.

5.1. Kết luận chung

Căn cứ vào tổng quan lý thuyết, mô hình nghiên cứu đã được phát triển cho nghiên cứu này. Các thang đo nghiên cứu được kiểm định thông qua đánh giá độ tin cậy Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá (EFA). Với mẫu nghiên cứu gồm 153 người lao động hiện đang làm việc tại Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu, kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác động đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty từ mạnh nhất đến thấp nhất theo thứ tự như sau: Lương, thưởng và phúc lợi (β3 = 0,280), Lãnh đạo (β1 = 0,253), Bản chất công việc (β6 = 0,203), Cơ hội đào tạo và thăng tiến (β2 = 0,196), Đồng nghiệp (β4 = 0,156) và cuối cùng là nhân tố Môi trường làm việc (β5 = 0,145).

Kết quả hồi quy sau khi chuẩn hóa như sau:

Sự gắn kết = 0,253* Lãnh đạo + 0,196* Cơ hội đào tạo và thăng tiến + 0,280* Lương, thưởng và phúc lợi + 0,156* Đồng nghiệp + 0,145* Môi trường làm việc + 0,203* Bản chất công việc

Từ kết quả trên cho thấy, nghiên cứu một mặt đã góp phần vào hệ thống đo lường hoạt động quản trị nhân sự tại Công ty, mặt khác nghiên cứu này giúp cho Ban lãnh đạo Công ty hiểu rõ hơn mối quan hệ thực tiễn trong việc tạo sự gắn kết cho người lao động trong Công ty; từ đó xây dựng các giải pháp phù hợp nhằm làm tăng sự gắn kết của người lao động đối với Công ty, cũng như giúp cho Công ty gia tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh.

5.2. Đề xuất hàm ý quản trị

5.2.1. Lương, thưởng và phúc lợi

Bảng 5.1: Thống kê mô tả nhân tố Lương, thưởng và phúc lợi

Biến quan sát Giá trị trung bình

Lương, thưởng và phúc lợi 3,38

Mức lương của tôi là tương xứng với công việc và năng lực 3,35 Tôi nhận được các khoản thưởng xứng đáng khi hoàn

thành công việc của mình.

3,41 Thu nhập từ công việc hiện tại đảm bảo được cuộc sống. 3,39 Tôi được tham gia đầy đủ các chương trình phúc lợi của nhà

máy (khám sức khoẻ, bồi dưỡng, nghỉ mát…)

3,39

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả nghiên cứu cho thấy “Lương, thưởng và phúc lợi” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng lớn nhất đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty. Giá trị trung bình của nhóm nhân tố này là 3,38 thấp nhất trong tất cả các nhân tố trong mô hình nghiên cứu. Để gia tăng sự gắn kết của người lao động, thông qua nhân tố này, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị như sau:

Công ty cần xây dựng thang bảng lương với các tiêu chí, yêu cầu cụ thể cho từng vị trí, cần đánh giá đúng vai trò của từng người lao động trong Công ty để họ nhận được những mức thu nhập tương xứng với cống hiến của họ và hợp lý. Đối với lao động trực tiếp, đối tượng lao động này thường xuyên biến động, nghỉ việc (do bệnh tật, tai nạn, lương thấp, đối xử thiếu công bằng,…), Công ty cần xem xét trả lương, có chế độ, chính sách về lương đặc biệt đối với những đối tượng này để nhằm khuyến khích họ hăng say làm việc, gắn kết với Công ty. Cần có bảng mô tả công việc cho từng vị trí cụ thể. Với một bảng mô tả công việc rõ ràng, từng người lao động sẽ thấy được vị trí, vai trò và đóng góp của mình cũng như của các thành viên khác. Như vậy, họ sẽ thấy mình được trả lương công bằng và tương xứng. Bên cạnh đó, quản lý cần xem xét tăng lương trước hạn khi có sự lạm phát, trượt giá, khi vật giá trong cuộc sống ngày càng leo thang, khi có sự biến động về thị trường lao

động. Công ty cần phải thông báo rõ ràng về tiền thưởng cũng như cách tính tiền thưởng cụ thể đối với từng bộ phận trước khi người lao động nhận được tiền khen thưởng. Về việc khen thưởng thành tích, Công ty cũng quy định cụ thể trường hợp nào được ghi nhận cho cá nhân, trường hợp nào được ghi nhận cho tập thể nhằm tránh sự bất mãn, sự đố kỵ giữa người lao động với nhau. Về chế độ phúc lợi, Công ty cần xây dựng chế độ phúc lợi gắn liền với thâm niên và hiệu quả làm việc của người lao động, xây dựng chế độ phúc lợi phù hợp, chế độ phúc lợi đa dạng và có tính thiết thực với cuộc sống của họ. Ví dụ có thể tùy vào vị trí làm việc, tùy vào giới tính mà Công ty có chế độ bảo hiểm khác nhau: đối với nhân viên nữ có kế hoạch sinh con, Công ty có thể hỗ trợ thêm về bảo hiểm sức khỏe sinh sản; đối với nhân viên làm các công việc liên quan đến máy móc, Công ty hỗ trợ mua thêm gói bảo hiểm sức khỏe nhằm tạo sự an tâm cho người lao động. Ngoài ra, công đoàn cần chú trọng đến công tác chăm lo đời sống con em người lao động trong Công ty như các dịp tết thiếu nhi, tết trung thu, những con em có kết quả học tập khá giói, hỗ trợ vé xe Tết cho người lao động để xây dựng đời sống tinh thần phong phú, tạo cho người lao động xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình.

5.2.2. Lãnh đạo

Bảng 5.2: Thống kê mô tả nhân tố Lãnh đạo

Biến quan sát Giá trị trung bình

Lãnh đạo 3,65

Cấp trên luôn quan tâm, động viên, hỗ trợ tôi trong công việc. 3,63 Cấp trên tôn trọng và tin cậy nhân viên trong công việc. 3,65 Cấp trên tôi đối xử với nhân viên công bằng, không phân biệt. 3,64 Cấp trên luôn ghi nhận sự đóng góp của tôi với Công ty. 3,66

(Nguồn: Xử lý từ dữ liệu khảo sát của tác giả)

Kết quả nghiên cứu cho thấy “Lãnh đạo” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ hai đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty. Giá trị trung bình của nhóm nhân

tố này là 3,65 ở mức trung bình. Để gia tăng sự gắn kết của người lao động, thông qua nhân tố này, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị như sau:

Ban lãnh đạo cần tổ chức các lớp tập huấn về nghệ thuật lãnh đạo giúp cho cấp quản lý thấu hiểu và quan tâm nhiều hơn đến người lao động cả bên trong và bên ngoài công việc. Kịp thời ghi nhận, khen thưởng những đóng góp của cấp dưới. ban lãnh đạo cần mạnh dạn hoán đổi vị trí công việc khi phát hiện người lao động không còn phù hợp với vị trí công việc đang làm, nếu người lao động có yêu cầu xin điều chuyển vị trí cho phù hợp với năng lực cá nhân, lãnh đạo nên xem xét giải quyết để mang lại hiệu quả công việc cao hơn. Trong trường hợp thuyên chuyển người lao động sang bộ phận hoặc vị trí làm việc khác thì cần giải thích để người lao động có thể hiểu việc thuyên chuyển là cần thiết trong việc góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của nhà máy, đồng thời tạo điều kiện và hỗ trợ cho người lao động để họ tiếp nhận, thích nghi và hoàn thành tốt công việc mới với sự nỗ lực và đồng thuận cao nhất. Người quản lý trực tiếp nên tùy vào công việc mà giao cho người lao động một cách phù hợp vì họ biết sở trường, sở đoản, điểm mạnh, điểm yếu của từng nhân viên của mình. Có như vậy, người người lao động mới cảm thấy mình là một thành phần quan trọng trong tổ chức và càng cống hiến hết mình vì tổ chức.

5.2.3. Bản chất công việc

Bảng 5.3: Thống kê mô tả nhân tố Bản chất công việc

Biến quan sát Giá trị trung bình

Bản chất công việc 3,63

Tôi luôn hiểu rõ công việc mình đang làm. 3,63

Công việc tôi đang làm rất thú vị. 3,58

Công việc phù hợp với năng lực và chuyên môn của tôi. 3,71 Tôi được chủ động quyết định một số vấn đề trong phạm vi

công việc được giao.

3,61

Kết quả nghiên cứu cho thấy “Bản chất công việc” là nhân tố có mức độ ảnh hưởng lớn thứ ba đến sự gắn kết của người lao động tại Công ty. Giá trị trung bình của nhóm nhân tố này là 3,63 ở mức trung bình. Để gia tăng sự gắn kết của người lao động, thông qua nhân tố này, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị như sau:

Công ty cần giao cho người lao động những công việc phù hợp với năng lực và sở trường của họ, phải cho họ thấy được tầm quan trọng của công việc đang thực hiện cũng như cho phép họ được quyền quyết định một số vấn đề nằm trong năng lực của họ. Công ty cần tuyên truyền, phổ biến cho người lao động nhận thấy rằng công việc của họ thực sự có ý nghĩa, thú vị và đầy thách thức. Để người lao động làm những công việc phù hợp với năng lực và sở trường, Công ty cần thực hiện việc chọn đúng người ngay từ giai đoạn tuyển dụng. Khi người lao động mới được tuyển dụng, dành thời gian nhất định để giới thiệu về hoạt động chung của toàn Công ty,