Đánh giá chung

cho đến nay đều có nhiều khả năng đóng góp cho sự hiểu biết tốt hơn về sự gắn kết và do đó không thể bỏ qua bất kỳ khái niệm hay một nghiên cứu nào kể cả trong và ngoài nước. Với nhiều cách tiếp cận khác nhau về sự gắn kết, các nghiên cứu này khi được thực hiện ở những địa điểm, thời gian, đối tượng và phạm vi nghiên cứu khác nhau đã cho ra những kết quả khác nhau. Vì vậy, đề tài này là sự kế thừa và mở rộng của các nghiên cứu trong nước trước đây nhằm phù hợp với điều kiện chung ở Việt Nam.

2.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất và giả thuyết nghiên cứu

2.3.1. Mô hình nghiên cứu đề xuất

Các nghiên cứu trước đây đã khám phá ra được nhiều nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với tổ chức nói chung, với doanh nghiệp, công ty nói riêng. Tuy nhiên, không có một kiểu mô hình chung cho tất cả các loại hình doanh nghiệp mà còn tuy thuộc vào các điều kiện khác… Trong đó phù hợp điều kiện tại Việt Nam đóng vai trò quan trọng và đó cũng là cơ sở để nghiên cứu này thực hiện việc kiểm định đánh giá thang đo ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu.

Từ cơ sở các lý thuyết và các nghiên cứu liên quan, trên cơ sở kế thừa và chọn lọc các nhân tố ảnh hưởng để tìm hiểu mối tương quan của các nhân tố với sự gắn kết của người lao động trong tổ chức, tác giả sử dụng các nhân tố trong các nghiên cứu thực nghiệm trước đây đề đề xuất 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động với Công ty gồm: (1) Lãnh đạo; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Lương, thưởng và phúc lợi; (4) Đồng nghiệp; (5) Môi trường làm việc và (6) Bản chất công việc.

Căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, tất cả thành viên nhóm thảo luận cùng cho rằng 06 nhân tố mà tác giả đã nêu trong quá trình thảo luận là khá đầy đủ về nghiên cứu sự gắn kết của người lao động với tổ chức. Qua cơ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu định tính, như vậy, mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất bao gồm 6 biến độc lập: (1) Lãnh đạo; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Lương, thưởng và phúc lợi; (4) Đồng nghiệp; (5) Môi trường làm việc; (6) Bản chất công việc. H6 + H5 + H4 + H3 + H2 + H1 + Lãnh đạo

Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đồng nghiệp

Môi trường làm việc Lương, thưởng và phúc lợi

Bản chất công việc

Hình 2.3: Mô hình nghiên cứu đề xuất

(Nguồn: tác giả nghiên cứu và đề xuất)

2.3.2. Giả thuyết nghiên cứu

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu được xây dựng dựa trên tham khảo kết quả nghiên cứu về sự tác động của các nhân tố thành phần đối với sự gắn kết chung của những công trình nghiên cứu trước, kết hợp với giai đoạn nghiên cứu định tính của tác giả thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm với chuyên gia tại Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu. Với cơ sở khoa học như vậy, tác giả nhận thấy rằng tại Công ty Điện lực Bà Rịa – Vũng Tàu có một số nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết như sau:

2.3.2.1. Lãnh đạo

Nhân tố này được Bidyut và Mukulesh (2014) xem xét ở các khía cạnh như mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động, sự hỗ trợ và động viên người lao động, cấp trên có chuyên môn và có phong cách quản lý. Hỗ trợ và giám sát là một trong những nhân tố quan trọng để giữ chân người lao động. Hỗ trợ giám sát được định nghĩa là mức độ mà các nhà quản lý cấp trên quan tâm đến phúc lợi của người lao động và đánh giá cao những đóng góp của họ. Một nhà lãnh đạo với sự hỗ trợ giám sát cao còn làm cho họ cảm thấy được đánh giá cao, nghe và quan tâm. Các nhà nghiên cứu như Buckingham và Coffman (1999) đã phát hiện ra rằng người lao động tài năng có thể tham gia một tổ chức với nhiều lý do, nhưng người lao động đó ở lại Công ty bao lâu và hiệu quả đem lại như thế nào được quyết định bởi các mối quan hệ với các giám sát trực tiếp. Bản chất của sự giám sát cũng có thể có một tác động đáng kể đến sự hài lòng công việc (Worrell, 2004). Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng người lao động có tương tác tích cực với lãnh đạo thì nhìn chung là hài lòng hơn tại nơi làm việc (Bruce, 1992; Vroom, 1982). Tương tác tích cực bao gồm góp ý xây dựng, truyền thông hiệu quả, và tập trung vào chất lượng hơn là số lượng (Schroffel, 1999). Mối quan hệ tích cực giữa lãnh đạo với người lao động thì cũng bao gồm việc lãnh đạo đối xử với họ một cách tôn trọng, thúc đẩy sự gắn kết nhân

viên, cho phép tư duy cá nhân, đáp ứng nhu cầu giữa các cá nhân và chức năng của người lao động (Locke, 1969). Do đó, giả thuyết H1 được phát biểu như sau:

H1: Lãnh đạo có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty.

2.3.2.2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Đào tạo và thăng tiến là thể hiện việc người lao động được ban lãnh đạo doanh nghiệp tạo cơ hội được đào tạo giúp nâng cao kỹ năng phục vụ công việc và khả năng họ được đề bạt lên những chức vụ cao hơn trong Công ty. Người lao động sẽ có sự gắn kết công việc khi có được trao cơ hội đào tạo và giúp họ thăng tiến trong sự nghiệp. Vì vậy việc tạo các cơ hội đào tạo sẽ làm cho người lao động cảm thấy sự hài lòng đối với công việc và gắn bó dài lâu với Công ty. Điều này đã được kiểm chứng qua các nghiên cứu Ironson và các cộng sự (1989), Pettit và cộng sự (1997), Trần Kim Dung (2005). Do đó, giả thuyết H2 được phát biểu như sau:

H2: Đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty.

2.3.2.3. Lương, thưởng và phúc lợi

Những người khác nhau giả định về lương và đãi ngộ khác nhau. Chế độ lương và phúc lợi có thể được định nghĩa là lợi ích thanh toán tiền cho các người lao động của Công ty khi họ làm việc cho Công ty. Nhân tố này được Bidyut và Mukulesh (2014) xem xét ở các khía cạnh liên quan đến cảm nhận của người lao động trong việc trả lương và những đãi ngộ tương xứng với kết quả làm việc. Mối quan hệ giữa tiền lương/đãi ngộ và sự hài lòng công việc đã được chỉ ra trong hầu như tất cả các nghiên cứu về sự hài lòng đối với công việc trong nhiều năm qua. Mặc dù các nghiên cứu đầu tiên cho rằng tiền lương không là một yếu tố dự báo quan trọng của sự hài lòng đối với công việc (Hertzberg, 1957), nhưng các nghiên cứu sau này đã bắt đầu cho rằng tiền lương là một yếu tố giúp tăng lên một điểm nào đó trong sự

nghiệp của một nhân viên (Hertzberg, 1968). Đến năm 1970, tiền lương/đãi ngộ được xem như là một yếu tố quan trọng trong sự hài lòng công việc, gắn kết với Công ty. Trong nghiên cứu của Dyer và Theriault (1976), tiền lương đã được tìm thấy là yếu tố quan trọng nhất trong việc tác động đến sự hài lòng đối với công việc. Các nhà nghiên cứu khác thuộc những năm 1970 cũng đã cho rằng có mối quan hệ đáng kể giữa tiền lương và sự hài lòng, nhưng họ lập luận rằng mặc dù lương thấp là một nguyên nhân của sự không hài lòng nhưng mức lương cao không nhất thiết liên quan đến sự hài lòng trong công việc. Lawler (1971), Kalleberg (1977) và Voydanoff (1980) đã cho rằng lương và đãi ngộ là một trong những biến số tác động lớn nhất đối với sự hài lòng công việc. Trong nghiên cứu của Singh and Jain (2013) cho rằng lương là khía cạnh quan trọng đối với động lực và sự hài lòng công việc của nhân viên của ngành công nghiệp ôtô. Kết quả cho thấy rằng tăng lương cho hiệu suất đã được xem là một trong số các yếu tố công việc đối với động lực và bồi thường đã được xem là một trong số các yếu tố công việc cho việc làm hài lòng. Do đó, giả thuyết H3 được phát biểu như sau:

H3: Lương, thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty.

2.3.2.4. Đồng nghiệp

Theo nghiên cứu của Ramayah và cộng sự (2001), Luddy (2005), Trần Kim Dung (2005) đồng nghiệp là những người cùng làm một vị trí với nhau, có nội dung công việc thực hiện tương tự nhau. Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp là mối quan hệ cạnh tranh và hỗ trợ các nhiệm vụ. Người lao động sẽ thấy hài lòng với công việc nếu công việc của họ được hỗ trợ tốt từ đồng nghiệp, để hoàn thành nhiệm vụ được giao, thái độ đồng nghiệp cởi mở và sẵn sàng giúp đỡ nhau cũng như có sự cạnh tranh công bằng về các phần thưởng và đề bạt vị trí cao hơn. Hay nói cách khác người lao động sẽ cảm thấy hài lòng với công việc, gắn kết với Công ty hơn khi họ có mối quan hệ tốt với đồng nghiệp. Do đó, giả thuyết H4 được phát biểu như sau:

H4: Đồng nghiệp có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty.

2.3.2.5. Môi trường làm việc

Nhân tố này được Bidyut và Mukulesh (2014) xem xét ở khía cạnh môi trường và điều kiện làm việc của người lao động, từ đó đánh giá ảnh hưởng của môi trường làm việc đến sự hài lòng của người lao động đối với công việc. Theo George và Jones (1999), vì điều kiện làm việc nghèo nàn, nhiều người cảm thấy không hài lòng, họ không muốn gắn bó lâu dài. Các điều kiện làm việc bao gồm không gian văn phòng, thiết bị, ghế thoải mái, điều hòa không khí, công cụ. Khi môi trường làm việc tốt cho người lao động, thì mức năng suất lao động sẽ tự động đi lên. Robbins (2005) chủ trương rằng điều kiện làm việc sẽ ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc, như nhân viên có liên quan với một môi trường làm việc thoải mái về thể chất. Đổi lại, điều này sẽ khiến một mức độ tích cực hơn trong việc làm hài lòng. Miller và các cộng sự (2001) cho rằng nhân viên có được hưởng lợi do môi trường làm việc. Theo Ramlall (2003), môi trường làm việc tích cực và tốt có liên quan trực tiếp đến việc giữ nhân viên và nhân viên cảm thấy họ được lắng nghe và được đánh giá. Vì công việc của người lao động đòi hỏi chủ yếu là tình cảm và thể chất, vì vậy họ có thể cảm thấy rằng điều kiện làm việc nghèo nàn sẽ chỉ kích động biểu diễn âm. Kabir và cộng sự (2011) cũng thực hiện nghiên cứu của mình vào ngành công nghiệp dược phẩm Bangladesh rằng môi trường làm việc đã đóng một vai trò quan trọng trong sự gắn kết của nhân viên. Do đó, giả thuyết H5 được phát biểu như sau:

H5: Môi trường làm việc có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty.

2.3.2.6. Bản chất công việc

Bản chất công việc: là việc người lao động hiểu rõ công việc mình đang làm, nó phù hợp với trình độ, năng lực của họ. Các yếu tố được xem xét là công việc cho

phép sử dụng tốt các năng lực cá nhân, công việc thú vị, công việc có nhiều thách thức, cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho công việc. Khi đảm bảo các yếu tố này thì người lao động sẽ đam mê công việc, hăng say làm việc và cảm thấy thỏa mãn với công việc được giao (Trần Kim Dung, 2005).

Người lao động thường có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ những cơ hội sử dụng những kỹ năng, thể hiện năng lực của họ, tạo ra nhiệm vụ và sự phản hồi về công việc. Khi công việc có tính thách thức thấp tức là đơn giản, dễ thực hiện có gây ra sự nhàm chán dẫn tới từ bỏ công việc đó (Nguyễn Hữu Lam, 2007).

Ngoài ra, người lao động còn có thể từ bỏ công việc mình đang đảm nhận tại Công ty nếu như họ nhận thấy những người quản lý hạn chế sự sáng tạo của họ (Đoàn Thị Trang Hiền, 2012). Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005),

Ngô Thị Ngọc Bích (2012), Đoàn Thị Trang Hiền, (2012) chỉ ra rằng đặc điểm của công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với Công ty. Do đó, giả thuyết H6 được phát biểu như sau:

H6: Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty.

Bảng 2.1: Giả thuyết và kỳ vọng của các biến độc lập

Nhân tố Giả

thuyết

Nội dung Kỳ

vọng

Lãnh đạo H1 Lãnh đạo có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty

(+) Cơ hội đào tạo

và thăng tiến

H2 Đào tạo và thăng tiến có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty

(+) Lương, thưởng

và phúc lợi

H3 Lương, thưởng và phúc lợi có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty

Nhân tố Giả thuyết

Nội dung Kỳ

vọng

Đồng nghiệp H4 Đồng nghiệp có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty

(+) Môi trường

làm việc

H5 Môi trường làm việc có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty

(+) Bản chất công

việc

H6 Bản chất công việc có tác động cùng chiều đến sự gắn kết của người lao động với Công ty

(+)

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 trình bày một số khái niệm về sự gắn kết của người lao động với tổ chức, vai trò, các thành phần của sự gắn kết, các lý thuyết liên quan và kết quả của các nghiên cứu trong và ngoài nước đã thực hiện. Trên cơ sở các kết quả nghiên cứu trước và căn cứ vào kết quả nghiên cứu định tính, tác giả đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động gồm: (1) Lãnh đạo; (2) Cơ hội đào tạo và thăng tiến; (3) Lương, thưởng và phúc lợi; (4) Đồng nghiệp; (5) Môi trường làm việc; (6) Bản chất công việc. Trong chương tiếp theo, tác giả sẽ mô tả chi tiết phương pháp nghiên cứu.

CHƯƠNG 3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Nội dung chương 3 sẽ trình bày các phương pháp tiến hành nghiên cứu đề tài bao gồm: quy trình nghiên cứu, phương pháp chọn mẫu, phương pháp xử lý số liệu để xây dựng và đánh giá thang đo dùng để đo lường các khái niệm nghiên cứu cũng như kiểm định mô hình và các giả thuyết đã đưa ra.

3.1. Thiết kế nghiên cứu

3.1.1. Quy trình nghiên cứu

Quy trình nghiên cứu cung cấp cái nhìn tổng quát về thứ tự và công việc được thực hiện trong nghiên cứu này. Quy trình nghiên cứu trình bày thông qua sơ đồ sau:

Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu

Mô hình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết Thang đo Thảo luận nhóm

sơ bộ

Điều chỉnh thang đo Thang đo

chính thức Khảo sát (n=153)

Đánh giá độ tin cậy thang đo

Phân tích nhân tố khám phá

Phân tích hồi quy tuyến tính bội

Kết luận và đề xuất hàm ý quản trị

Phân tích tương quan

Đánh giá mức độ phù hợp mô hình Kiểm định vi phạm mô hình

Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu Thảo luận kết quả

Quy trình nghiên cứu được thực hiện từng bước như sau: trước tiên xác định được mục tiêu nghiên cứu, tổng hợp lý thuyết liên quan đến đề tài, đưa ra mô hình nghiên cứu, kế tiếp là đưa ra các thang đo sơ bộ, thực hiện nghiên cứu định tính bằng kỹ thuật thảo luận nhóm (n=10) từ đó hiệu chỉnh thang đo sơ bộ, sau đó xây dựng thang đo chính thức, bước kế tiếp thực hiện nghiên cứu định lượng (tiến hành chọn mẫu, khảo sát bằng bảng câu hỏi với n=153). Bước kế tiếp là xử lý dữ liệu thu thập được để kiểm định thang đo và phân tích dữ liệu dựa trên kết quả Cronbach‟s Alpha, phân tích nhân tố khám phá, phân tích hồi quy để khám phá các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn kết của người lao động đối với Công ty, kiểm định giả thuyết nghiên cứu, thảo luận kết quả và đưa ra một số đề xuất hàm ý trong vấn đề quản trị