Công nghệ ngân hàng nước ta dù được chú trọng trong thời gian qua nhưng vẫn bị đánh giá là yếu kém. Hiện nay, nhiều ngân hàng đã triển khai các phần mềm hiện đại với chức năng hoạt động giao dịch trực tuyến (Online), tạo thêm nhiều sản phẩm gia tăng cho khách hàng trong quá trình giao dịch với ngân hàng. Nhìn chung, các phần mềm mà một số NHTM đang ứng dụng đều là những phần mềm thế hệ mới được nhiều ngân hàng trên thế giới đang sử dụng. Tuy nhiên, công tác triển khai chậm và khi triển khai xong, một số bộ phận lại chưa tạo được một cơ chế nhằm khai thác hiệu quả cơng nghệ đó.
Cùng với việc hiện đại hố cơng nghệ, các NHTM cần có chính sách khai thác công nghệ hiệu quả thông qua việc phát triển những sản phẩm và nhóm sản phẩm dựa trên cơng nghệ cao nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh về sản phẩm, dịch vụ, tạo ra sự đa dạng trong lựa chọn sản phẩm và tăng cường bán chéo sản phẩm đến khách hàng. Đồng thời, việc phát triển đa dạng hố sản phẩm dịch vụ cũng sẽ góp phần phân tán và hạn chế bớt rủi ro trong q trình hoạt động.
Cơng nghệ ngân hàng được coi là chìa khóa cho sự phát triển và là nền tảng quan trọng cho việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Muốn gia tăng tiện ích của sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm, quản lý thơng tin, rủi ro trong hoạt động,.., thì cần phải đầu tư nâng cao năng lực công nghệ. Cụ thể:
- Ứng dụng công nghệ trong hoạt động của các NHTM, phân chia
phát triển cơng nghệ theo các nhóm mục đích: Nhóm nền tảng nhằm đem lại
nền tảng cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng và hỗ trợ quản trị ngân hàng (hệ thống ngân hàng lõi corebanking); nhóm hướng đến khách hàng
nhằm cung cấp trực tiếp các sản phẩm dịch vụ hiện tại, tiên tiến và tiện ích (internetbanking, ebanking, ..); nhóm quản trị và điều hành nhằm tăng cường khả năng quản trị, điều hành và kiểm sốt rủi ro trong hoạt động (các chương trình kho dữ liệu báo cáo, hệ thống quản trị rủi ro theo chuẩn Basel, quản lý rủi ro tín dụng, quản lý kế toán nội bộ,...) và nhóm cơng nghệ nhằm tăng cường khả năng cơng nghệ, sẵn sàng cho việc mở rộng nhanh chóng các sản phẩm, dịch vụ, mạng lưới chuẩn mực và thống nhất (quản lý ứng dụng, an ninh doanh nghiệp,.).
- Chuẩn hóa hệ thống thơng tin: Đây là tiền đề để tiếp tục triển khai
một loạt các ứng dụng tiên tiến như ngân hàng điện tử, mở rộng hệ thống rút tiền tự động ATM, tăng cường hệ thống quản lý (MIS), ứng dụng các chuẩn mực của hệ thống kế toán quốc tế (IAS). Nâng cao khả năng của hệ thống thơng tin về tình hình hoạt động của khách hàng, đặc biệt là tài chính, quản trị thơng tin về tình hình hoạt động của khách hàng, đặc biệt là tín dụng và đầu tư. Chuẩn hóa hệ thống mẫu biểu trên mạng sao cho tăng cường tính thích hợp và tập trung để các thông tin từ cơ sở dễ dàng được truyền tới trung ương để tổng hợp phân tích phục vụ điều hành quản lý kinh doanh. Áp dụng chương trình phần mềm tin học trong các nghiệp vụ thanh toán liên ngân hàng, chuyển tiền quốc tế, tín dụng chứng từ, quản lý đầu tư, nghiệp vụ tín dụng. Các nghiệp vu này khá phức tạp lại có tính chất khác nhau. Vì vậy, hệ thống chương trình đưa vào hoạt động phải thống nhất, tương thích với cơ sở dữ liệu chung của ngân hàng.
- Ảp dụng công nghệ đảm bảo an ninh thông tin trong hoạt động:
Đưa ra giải pháp, hệ thống cơng nghệ bảo mật uy tín trên thế giới để triển khai, áp dụng một cách đồng bộ, tạo dựng hệ thống đảm bảo an ninh thông tin tổng thể, có chiều sâu. Bên cạnh đó, với đặc điểm các NHTM có mạng lưới rộng (nhiều phòng giao dịch, chi nhánh trên khắp cả nước) nên các
NHTM luôn phải chú trọng đẩy mạnh công tác hậu kiểm, giám sát, kiểm sốt chéo về an ninh thơng tin nhằm đảm bảo phát hiện sớm các rủi ro công nghệ thông tin và kịp thời xử lý. Thuờng xuyên tuyên truyền, nâng cao nhận thức về an ninh thông tin khi khách hàng th ực hiện giao dịch, kịp thời cảnh báo cho khách hàng, đồng thời luôn chủ động củng cố, rà soát, tăng cuờng các biện pháp đảm bảo an ninh thông tin chặt chẽ trên hệ thống và không để xảy ra rủi ro.
- Liên tục ứng dụng công nghệ trong cải tiến và đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ ngân hàng điện tử để phục vụ khách hàng. Hiện tại sản phẩm
dịch vụ điện tử đang ngày càng phát triển và là một phần tất yếu trong hoạt động của các NHTM. Do vậy, các NHTM phải không ngừng bổ sung, cải tiến và cung cấp cho khách hàng doanh nghiệp và cá nhân những dịch vụ đa dạng, tiện lợi, nhanh chóng, an toàn, mọi lúc, mọi nơi qua kênh Internet và Mobile. Nổi bật nhất là dịch vụ: Thu Ngân sách nhà nuớc, thu hộ/chi hộ, thanh toán luơng cho khách hàng doanh nghiệp, iPay,... Bên cạnh đó, các NHTM cần quan tâm truyền thông, đồng thời thực hiện nhiều chuơng trình khuyến mại nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng về lợi ích vuợt trội của dịch vụ, định huớng, khuyến khích khách hàng sử dụng Internet Banking ngày một nhiều hơn. Với những nỗ lực này, nguời sử dụng đã có thể thực hiện đuợc hầu hết giao dịch tại nhà, tại văn phòng hay khi di chuyển thông qua Internet bằng thiết bị di động nhu điện thoại, máy tính.
- Áp dụng cơng nghệ hiện đại đảm bảo an tồn cho khách hàng trong
q trình sử dụng thẻ: Hiện nay việc sử dụng thẻ đuợc các ngân hàng triển
khai sâu rộng với nhiều đối tuợng khách hàng, do đó nhu cầu bức thiết đối với các NHTM là có những giải pháp đảm bảo an tồn cho khách hàng sử dụng thẻ. Cùng với việc đầu tu hệ thống công nghệ cao tạo cơ sở để quản lý hoạt động an toàn, đảm bảo chuẩn quốc tế, NHTM cần tu vấn, huớng dẫn cho khách
hàng cách dùng thẻ và các biện pháp bảo vệ ngay từ khi đăng ký và trong suốt quá trình sử dụng dịch vụ. Các NHTM nên áp dụng công nghệ và đua vào sử dụng hệ thống hỗ trợ khách hàng nhu: Tổng đài tu vấn 24/7; hệ thống thông tin huớng dẫn trên website, qua email... lắp camera trên các cây ATM để hỗ trợ đảm bảo an tồn giao dịch; áp dụng cơng nghệ thẻ chip để bảo mật tối đa thông tin khách hàng khi thanh toán tại POS, ATM và giao dịch online.
3.2.5 Nâng cao năng lực quản trị điều hành ngân hàng
Việc NHTM có một cơ cấu quản trị doanh nghiệp vững mạnh là rất quan trọng, vì NHTM có vai trị cốt yếu trong nền kinh tế của mỗi quốc gia. Ngân hàng đuợc coi là ngành chịu sự quản lý, giám sát chặt chẽ và có thể sử dụng mạng luới an tồn của Chính phủ. Vì vậy, quản trị hoạt động của NHTM cần dựa trên một số nguyên tắc của kinh tế thị truờng, nhung khi vận hành phải theo thực tế của nền kinh tế Việt Nam. Xây dựng văn hố quản trị rủi ro, tạo mơi truờng thuận lợi cho việc áp dụng các nguyên tắc và thông lệ quản trị rủi ro. Nâng cao chất luợng cơng tác kiểm sốt nội bộ, để phát hiện những tiềm ẩn rủi ro, có biện pháp ngăn chặn kịp thời. Nhung cũng không nên quá nhấn mạnh đến kiểm tra, kiểm sốt nội bộ dễ làm mất tính sáng tạo trong cơng việc. Xây dựng hệ thống khuyến khích hữu hiệu, bằng việc xây dựng mối quan hệ giữa nguời lao động với nguời sử dụng lao động, trên cơ sở cơ chế thu nhập khen thuởng và xử phạt nội bộ để khuyến khích nguời lao động năng động, sáng tạo, làm việc với năng suất và chất luợng cao .
Việc đổi mới mơ hình hoạt động, nâng cao năng lực quản trị sẽ đuợc tiến hành trên các mặt sau:
- Xây dựng cơ chế quản lý hiệu quả theo huớng: Tách bạch rõ và thực hiện đầy đủ hai chức năng là quản trị điều hành và quản lý kinh doanh giữa Hội đồng quản trị và Ban điều hành. Hội đồng quản trị sẽ xử lý các vấn đề liên quan đến định huớng chiến luợc, ban hành cơ chế, chính sách. Ban điều
hành chịu trách nhiệm thực thi những vấn đề này. Vấn đề quan trọng là hội đồng quản trị và ban điều hành không nhầm lẫn và không làm thay nhau. Ngoài ra, Ban kiểm sốt cũng cần tăng cuờng vai trị hơn nữa trong việc giám sát quản trị cũng nhu giám sát ban điều hành theo mơ hình của một cơng ty cổ phần. Quy định một số quyền hạn nhất định của các cổ đơng nuớc ngồi trong việc tham gia các quyết sách hoạt động của ngân hàng. Tăng cuờng năng lực quản lý điều hành tập trung, thống nhất tồn hệ thống tại Hội sở chính thơng qua xây dựng hệ thống các định chế quản lý nội bộ theo tiêu chuẩn quốc tế về qui trình nghiệp vụ quản trị rủi ro, quản lý tín dụng, quản lý tài sản, quản lý đầu tu, kiểm toán nội bộ, ...
- Hoàn thiện tổ chức bộ máy từ Hội sở chính đến các chi nhánh theo huớng gọn nhẹ, phù hợp với thông lệ quốc tế đi đôi với tiếp tục mở rộng hợp lý mạng luới chi nhánh, điểm giao dịch và các kênh phân phối khác của ngân hàng. Chú trọng đa dạng hóa các kênh phân phối từ xa và các kênh phân phối điện tử, tự động nhằm giảm các chi phí. Đổi mới cơ cấu tổ chức tại các NHTM theo huớng phân định các phòng ban theo sản phẩm, chuyển từ loại hình nghiệp vụ sang theo đối tuợng khách hàng và sản phẩm, tách bạch cho vay chính sách và cho vay thuơng mại. Các NHTM cần rà sốt những loại sản phẩm có khả năng tích lũy rủi ro và các sản phẩm phái sinh, phân biệt khu vực sản xuất thực và kinh tế đầu cơ.
- Phát triển các kênh phân phối nuớc ngồi duới hình thức hiện diện thuơng mại của các NHTM Việt Nam ở nuớc ngoài, nhất là tại những nuớc và vùng lãnh thổ có tiềm năng phát triển với Việt Nam, chẳng hạn nhu Trung Quốc hay một số nuớc ASEAN.
- Thu hút hơn nữa sự tham gia của các đối tác nuớc ngoài, các nhà đầu tu chiến luợc vào quản lý điều hành hoạt động của ngân hàng, qua đó, hiện đại hố cơng nghệ ngân hàng, nâng cao năng lực quản lý và quản trị điều hành.
- Kiện toàn được bộ máy nhân sự quản trị cấp cao từ Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Ban điều hành nhằm đưa ra được chiến lược phát triển đúng đắn trong hệ thống các NHTM tại Việt Nam. Để NHTM hoạt động hiệu quả đòi hỏi phải lựa chọn được người điều hành ngân hàng có đủ năng lực chun mơn, năng động và đạo đức nghề nghiệp. Bên cạnh đó, các NHTM phải có quy định rõ ràng về chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ đối với từng vị trí cơng việc trong Ban điều hành nhằm phát huy tối đa hiệu quả hoạt động, triển khai xuất sắc chiến lược mà Hội đồng quản trị đã đề ra.
- Phát triển hệ thống thông tin về đối thủ cạnh tranh:
+ Nhận dạng đối thủ cạnh tranh: (i) Các đối thủ trực tiếp đang tồn tại là các đối thủ ngân hàng lớn hoặc là các ngân hàng có kỷ lục tăng trưởng cao, đặc biệt khi họ đang hoạt động một cách thích hợp các chiến lược thành cơng;
(ii) Các đối thủ mới là những ngân hàng nước ngoài danh tiếng đang mở rộng
hoạt động trong nước, đặc biệt là trên cùng địa bàn: Đây có thể là những đối thủ lớn với bề dầy kinh nghiệm hơn trong quá trình kinh doanh tiền tệ, cũng có thể ưu thế hơn trong kinh nghiệm quản lý, tiên tiến hơn công nghệ và có lực lượng lao động với trình độ chun mơn cao; (iii) Các đối thủ mới tiềm
năng có thể không phải là ngân hàng (tổ chức phi tài chính ngân hàng): Bao
gồm các cơ quan khác nhau với cơ sở khách hàng được thiết lập, nó có thể dễ dàng đạt đến bởi sự mở rộng sự phân phối, theo sự sử dụng cơng nghệ mới chi phí thấp.
+ Thu thập nguồn thông tin về đối thủ: Tài liệu về sản phẩm cạnh tranh, quảng cáo, niên giám, báo cáo tài chính, các báo cáo từ khách hàng, từ người mơi giới chứng khốn, phân tích dịch vụ đối phương, chiêu mộ nhân viên đối phương, các cố vấn điều hành về hưu từ các ngân hàng đối phương, ...
+ Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ trên cơ sở các dữ liệu đã thu thập được qua đó phân tích chiến lược của đối thủ (chiến lược thị trường, chiến
lược hoạt động, sự phát triển sản phẩm - dịch vụ, chiến lược tài chính, mục tiêu kinh doanh) và qua đó đánh giá khả năng chiến lược của đối thủ cạnh tranh (chiến lược cơng kích, chiến lược phịng thủ) để đưa ra chiến lược phù hợp.
3.2.6 Mở rộng mạng lưới chi nhánh, xây dựng danh tiếng, uy tín vàthương hiệu của các ngân hàng thương mại. thương hiệu của các ngân hàng thương mại.
Nâng cao thị phần trên thị trường và gia tăng lợi nhuận trong kinh doanh là mục tiêu cuối cùng trong hoạt động của các NHTM. Để thực hiện được mục tiêu này và cũng để gia tăng năng lực cạnh tranh của các NHTM thì các NHTM cần mở rộng mạng lưới hoạt động của mình, tạo dựng uy tín và thương hiệu với khách hàng trên thị trường hoạt động. Các giải pháp mở rộng mạng lưới hoạt động cũng như xây dựng uy tín của các NHTM có thể kể đến như:
Các NHTM có thể mở rộng mạng lưới hoạt động, gia tăng thị phần:
Tăng cường mở mới các chi nhánh, phòng giao dịch trên cả phạm vi trong và ngoài nước; thực hiện sát nhập giữa các NHTM nhằm tăng quy mô, hợp nhất thị phần nhiều NHTM nhỏ thành ngân hàng với mạng lưới lớn hơn. Tuy nhiên việc mở rộng mạng lưới hoạt động phải đảm bảo tuân thủ các quy định của NHNN và hơn thế nữa các NHTM cần phải đảm bảo việc mở rộng các phòng giao dịch, chi nhánh sẽ đem lại hiệu quả trong hoạt động, bù đắp chi phí đã bỏ ra cũng như gia tăng khả năng sinh lợi trong hoạt động.
Xây dựng uy tín, lịng tin của khách hàng đối với các NHTM:
- NHTM thực hiện phát triển bộ phận chăm sóc khách hàng, tạo cho các khách hàng cảm giác được tơn trọng mỗi khi đến ngân hàng. Bộ phận này có chức năng hướng dẫn khách hàng lần đầu giao dịch khai báo thông tin, trả lời các thắc mắc của khách hàng, tư vấn, giới thiệu về các sản phẩm của ngân hàng cho khách hàng, xây dựng văn hóa giao dịch của từng NHTM. Nét văn hóa đó thể hiện qua phong cách, thái độ văn minh, lịch sự của đội ngũ nhân viên bán lẻ, cách trang phục riêng, mang nét đặc trưng của từng NHTM.
- Phải tạo được lòng tin cao độ đối với khách hàng: Lịng tin được tạo bởi hình ảnh bên trong của NHTM, đó là: số lượng, chất lượng của sản phẩm dịch vụ cung ứng, trình độ và khả năng giao tiếp của đội ngũ nhân viên, trang bị kỹ thuật cơng nghệ, vốn tự có và khả năng tài chính, đặc biệt là hiệu quả và an tồn tiền gửi, tiền vay... và hình ảnh bên ngồi của ngân hàng, đó là địa điểm, trụ sở, biểu tượng... đó là các tài sản vơ hình của NHTM.
- Tăng cường các hoạt động quảng bá, marketing nhằm giới thiệu rộng rãi hình ảnh của ngân hàng tới đông đảo bộ phận khách hàng. Tăng cường cả về số lượng, chất lượng đội ngũ cán bộ tham gia hoạt động marketing. Đổi mới phương pháp tiếp cận khách hàng từ bị động sang chủ động nhẳm kích thích và định hướng nhu cầu khách hàng về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng. Chủ động tìm kiếm khách hàng và thị trường để xác định đúng quy mô cơ cấu và xu hướng phát triển của nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của ngân hàng. Thực hiện chính sách marketing hỗn hợp bao gồm một tập hợp các công cụ