2.4.2.1. Hạn chế
Bên cạnh những kết quả đạt được thì hoạt động cho vay đối với DN của Vietcombank chi nhánh Ba Đình vẫn còn một số điểm hạn chế cần khắc phục sau: Một là: Hoạt động cho vay đối với doanh nghiệp chưa tương xứng: Mặc dù Vietcombank chi nhánh Ba Đình đã có sự quan tâm đến công tác cho vay đối với KHDN, xác định các doanh nghiệp là khách hàng tiềm năng, quan trọng; mở rộng và nâng cao chất lượng cho vay đối với doanh nghiệp là mục tiêu quan trọng trong chiến lược phát triển của chi nhánh. Tuy nhiên, hoạt động cho vay đối với KHDN tại Vietcombank chi nhánh Ba Đình vẫn chưa tương xứng với khả năng của ngân hàng và tiềm năng của các doanh nghiệp này. Số doanh nghiệp có quan hệ tín dụng tại Vietcombank chi nhánh Ba Đình vẫn chưa nhiều (238). Đặc biệt, với nhu cầu vốn vay của các doanh nghiệp ngày càng cao, hoạt động SXKD của các doanh nghiệp cũng ngày càng có hiệu quả hơn thì doanh số cho vay và mức dư nợ đối với nhóm khách hàng này của ngân hàng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu. Cụ thể, qua việc thống kê sự chênh lệch giữa số tiền vay theo Hợp đồng tín dụng và số tiền vay tại Giấy đề nghị vay vốn của doanh nghiệp gửi tới Ngân hàng, trong 3 năm qua, có khoảng 25-30% số lượng doanh nghiệp chưa được cung cấp vốn vay như mức mà họ yêu cầu.
Hai là: Trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện tại giữa các NHTM, yếu tố thời gian ảnh hưởng rất nhiều đến sự chọn lựa của khách hàng. Các NHTM cổ phần có quy mô nhỏ thường khó có khả năng cạnh tranh về nguồn vốn, lãi suất với các ngân hàng lớn như BIDV, VCB,... vì thế các ngân hàng này luôn rất linh hoạt, nhanh chóng trong việc xử lý, thẩm định hồ sơ và giải ngân cho khách hàng. Với mức thời gian trung bình lên đến gần bảy ngày làm việc từ khi thu thập hồ sơ cho đến khi giải ngân, mặc dù đáp ứng được nhu cầu của phần lớn doanh nghiệp nhưng vẫn chưa thực sự cho thấy sự linh hoạt trong một số trường hợp. Qua trao đổi với một số khách hàng có quan hệ tín dụng tại chi nhánh, hầu hết đều mong muốn thời gian xử lý hồ sơ của ngân hàng nhanh hơn, họ chọn sử dụng
dịch vụ của ngân hàng với nguyên nhân chủ yếu là vì lãi suất và phí của ngân hàng uu đãi hơn so với các ngân hàng khác (nhu đã phân tích ở trên). Chính vì vậy nếu không sớm cải thiện vấn đề này có thể ảnh huởng đến quan hệ với khách hàng, truờng hợp xấu nhất là mất các khách hàng tốt, đồng nghĩa với việc du nợ giảm, tỷ lệ nợ xấu và nợ quá hạn sẽ vì thế mà tăng lên (do quy mô nợ quá hạn, nợ xấu không đổi), làm giảm chất luợng hoạt động cho vay của chi nhánh.
Ba là: Một điểm hạn chế cần khắc phục nữa đó là nợ quá hạn, nợ xấu mới vẫn còn phát sinh. Dù tỷ lệ nợ quá hạn, nợ xấu giảm mạnh nhung đó là do công tác thu hồi nợ đuợc đẩy mạnh và phát huy hiệu quả. Cụ thể, trong năm 2016 có tới 11 khách hàng có lịch sử tín dụng tốt nhung lại phát sinh nợ nhóm 2, cá biệt có 2 khách hàng trong số đó chuyển thành nợ xấu với số du nợ là gần 23 tỷ đồng. Đây là điều hết sức đáng luu tâm khi mà để nâng cao chất luợng cũng nhu hiệu quả hoạt động cho vay, không những cần đảm bảo khả năng thu hồi nợ tốt mà còn phải hạn chế tối đa việc phát sinh mới các khoản nợ có vấn đề.
2.4.2.2. Nguyên nhân
a) Nguyên nhân từ phía ngân hàng
Trong những hạn chế mà ngân hàng mắc phải, có xuất phát từ một số nguyên nhân thuộc về bản thân ngân hàng. Có thể nêu ra một số nguyên nhân sau:
Một là: Vấn đề về nguồn nhân lực:
Các cán bộ đôi khi còn chua thực sự quan tâm thỏa đáng đến tình hình SXKD của doanh nghiệp, tình hình sử dụng vốn vay của doanh nghiệp mà do áp lực về chỉ tiêu nên chỉ lo tìm kiếm những khách hàng mới. Cán bộ khách hàng chua nhận thức đuợc tầm quan trọng của việc kiểm tra và kiểm soát sau cho vay và ảnh huởng của việc này đến chất luợng hoạt động cho vay lớn nhu thế nào, có thể ảnh huởng trực tiếp đến mức luơng của chính họ ra sao. Điều đó dẫn tới việc không nắm bắt đuợc những khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải, không có biện pháp xử lí kịp thời khi có chuyển biến xấu và dẫn đến phát sinh nợ quá hạn cho ngân hàng.
biệt về kiến thức marketing, tiếp thị của cán bộ còn mang tính chất thụ động, khả năng nhanh nhạy trước những thay đổi của thị trường còn nhiều hạn chế. Việc tiếp thị, tiếp cận khách hàng hiện nay theo quan điểm của một số cán bộ vẫn quan niệm đó là trách nhiệm của các phòng khách hàng. Đây là quan niệm sai lầm, bởi lẽ mỗi cán bộ ngân hàng từ người bảo vệ, lao công cho tới Ban lãnh đạo đều phải là tuyên truyền viên tích cực đối với SPDV của ngân hàng. Ngoài các phòng nghiệp vụ, các cán bộ thuộc các phòng ban khác thường chỉ tập trung hoàn thành công việc chuyên môn, chưa ý thức được việc tận dụng các mối quan hệ của mình để phát triển khách hàng mới cho chi nhánh.
Hai là: Công tác kiểm tra kiểm soát, chăm sóc khách hàng sau cho vay: Trong công tác cho vay đối với KHDN, việc kiểm tra kiểm soát trước, trong và sau khi cho vay tại chi nhánh đôi khi mang tính hình thức, đối phó với quy trình, quy định của Ngân hàng mà chưa có sự kiểm tra thực tế tại cơ sở kinh doanh của khách hàng. Ngoài ra, các chuyên viên tín dụng cũng chưa tạo dựng được mối quan hệ tốt với chủ doanh nghiệp hay kế toán trưởng, chưa có các hình thức chăm sóc khách hàng phù hợp (như tổ chức giao lưu giữa ngân hàng và khách hàng, tặng quà sinh nhật hay các dịp lễ Tết...), nên chưa thực sự nắm bắt đầy đủ các thông tin từ phía khách hàng, từ hoạt động kinh doanh và từ các nguồn thông tin khác. Do đó khi doanh nghiệp có những vấn đề phát sinh, ảnh hưởng trực tiếp đến ngân hàng, nắm bắt thông tin chậm dẫn đến không có quyết sách kịp thời và làm phát sinh nợ quá hạn, nợ xấu.
Ba là: Nguyên nhân từ chính sách cho vay: Đã từ lâu Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam vẫn nổi tiếng với chính sách cho vay, quy trình thẩm định khoản vay tương đối nghiêm ngặt, chặt chẽ hơn so với các ngân hàng khác và chi nhánh Ba Đình cũng không phải ngoại lệ. Chẳng hạn như: yêu cầu khách hàng phải thế chấp TSBĐ có tính thanh khoản cao như giấy tờ có giá, bất động sản tại khu vực nội thành Hà Nội với giá trị tương đương hoặc lớn hơn nhu cầu vay vốn; đồng ý cho vay nhưng phải đáp ứng thêm một số điều kiện kèm theo trong quá trình vay vốn, nếu không sẽ giảm hạn mức cho vay như phải đạt được
mức doanh thu và lợi nhuận nhất định, duy trì các chỉ số tài chính ở mức độ phù hợp...; hay các quy định về cho vay quá phụ thuộc vào kết quả của hệ thống chấm điểm xếp hạng tín dụng khách hàng dù tình hình thực tế của doanh nghiệp thuờng không đuợc phản ánh đầy đủ trên các hồ sơ tài chính. vẫn biết với những quan điểm chặt chẽ ngay từ ban đầu sẽ đảm bảo hơn về chất luợng từng khoản vay, nhung trong nhiều truờng hợp sẽ gây ra tạo ra ấn tuợng xấu với khách hàng, làm mất đi nhiều khách hàng tiềm năng, hoạt động cho vay đối với KHDN chua tuơng xứng với quy mô của ngân hàng và chất luợng hoạt động cho vay cũng bị ảnh huởng không nhỏ.
Ngoài ra, một nguyên nhân nữa đến từ chính sách cho vay đó là cơ cấu ngành nghề cho vay không hợp lý. Các khoản nợ quá hạn, nợ xấu phát sinh mới tập trung chủ yếu ở 2 ngành nghề đó là thi công xây lắp và thuơng mại thép, đều là những ngành nghề đuợc định huớng thu hẹp từ cả NHNN lẫn Ngân hàng TMCP Ngoại thuơng Việt Nam. Điều đó cho thấy rằng chi nhánh đã không có biện pháp để hạn chế du nợ của các doanh nghiệp đó trong giai đoạn ngành nghề kinh doanh khó khăn, dẫn đến không có khả năng xử lý kịp thời khi có chuyển biến xấu từ doanh nghiệp.
Bốn là: Công tác thu thập thông tin tín dụng của KHDN. Để quyết định cho vay đối với doanh nghiệp, chi nhánh phải có một quá trình lựa chọn, thu thập và xử lý các thông tin đó một cách xác thực. Việc thu thập, khai thác và sử dụng nguồn thông tin khách hàng tại chi nhánh Ba Đình đôi khi vẫn còn hạn chế. Để có thể chọn lọc, đua ra thông tin chính xác không phải là điều dễ dàng với chi nhánh bởi có nhiều doanh nghiệp che dấu tình hình tài chính hiện tại của mình, làm cho công tác thu thập thông tin của chi nhánh gặp nhiều khó khăn. Các thông tin mà chuyên viên tín dụng có đuợc vẫn chỉ là những thông tin do doanh nghiệp cung cấp vì thế nó thuờng mang tính chủ quan. Ngoài ra, Chi nhánh Ba Đình trong quá trình thẩm định cho vay khách hàng còn phụ thuộc vào nguồn thông tin từ Trung tâm thông tin tín dụng (CIC) mà nguồn thông tin này luôn có độ trễ nhất định nên thông tin đôi khi không đúng với thực tế diễn ra khiến rủi ro đối
với hoạt động cho vay đối với khách hàng doanh nghiệp của Chi nhánh tăng cao.
b) Nguyên nhân bên ngoài ngân hàng
Một là: Một số chính sách của Nhà nước hay gần hơn là của NHNN cũng ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động cho vay đối với KHDN nói chung và chất lượng hoạt động cho vay đối với KHDN nói riêng. Ví dụ quy định về tỷ lệ tăng trưởng tín dụng tối đa của các NHTM, từ đó Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam cũng đưa ra định mức tăng trưởng cho các chi nhánh. Tuy nhiên trong năm 2018, mức tăng trưởng tín dụng của chi nhánh Ba Đình là tương đối nhanh, vì vậy trong quý 4 chi nhánh bị hạn chế trong việc tiếp cận với những khách hàng tiềm năng có quy mô lớn do đã đạt tỷ lệ tăng trưởng tối đa. Hay quy định về việc hạn chế cho vay đối với ngành thép, trong khi số lượng doanh nghiệp kinh doanh mặt hàng này là tương đối lớn, chiếm đến gần 300 tỷ đồng dư nợ cho vay của chi nhánh, làm ảnh hưởng đến hoạt động SXKD của các doanh nghiệp này.
Hai là: Sự cạnh tranh ngày càng gay gắt của các đối thủ cạnh tranh. Trong đó, áp lực cạnh tranh không những đến từ các ngân hàng trong nước cùng địa bàn như BIDV, Vietinbank, MBBank... mà còn tới từ ngân hàng nước ngoài và các công ty tài chính cũng triển khai các sản phẩm cho vay đối với KHDN. Tất cả các ngân hàng này hiện đều đang đưa ra nhều sản phẩm cho vay linh hoạt, với nhiều kinh nghiệm kinh doanh. Các ngân hàng trên đã có những thành công nhất định qua quá trình hoạt động lâu dài, tạo dựng được uy tín nhất định trên thị trường. Một miếng bánh bị chia ra làm nhiều phần nên việc ăn bánh cũng trở nên khó khăn. Và đây là nhân tố có tầm ảnh hưởng khá lớn, gây ra những khó khăn không nhỏ cho ngân hàng trong giai đoạn kinh doanh vừa qua.
TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã làm rõ vấn đề về “THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CN BA ĐÌNH”
Ở phần đầu chương 2, tác giả đã trình bày về tổng quan hệ thống Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam nói chung và Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - CN Ba Đình nói riêng, trong đó đã nêu rõ được cụ thể các cơ chế đặc thù, chính sách và hoạt động kinh doanh của chi nhánh trong giai đoạn 2016-2018, từ đó đưa ra những đánh giá chung nhất về những gì đã đạt được và những thiếu sót trong hoạt động của Vietcombank Ba Đình.
Sau khi đưa ra cái nhìn tổng quát nhất về hoạt động kinh doanh của chi nhánh Ba Đình, qua những số liệu cụ thể từ báo cáo hoạt động kinh doanh, các tài liệu về tín dụng doanh nghiệp từ phòng Kế toán, phòng Quản lý nợ, phòng Khách hàng doanh nghiệp, “THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CN BA ĐÌNH” đã được thể hiện rõ ràng, qua đó đánh giá được một cách rõ nét và chi tiết về điểm mạnh, điểm yếu, những kết quả đạt được và tồn đọng của Vietcombank Ba Đình để từ đó đưa ra giải pháp, phương hướng khắc phục, đồng thời phát triển chất lượng tín dụng KHDN của chi nhánh ở chương 3.
CHƯƠNG 3:
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI NGÂN HÀNG
THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM - CHI NHÁNH BA ĐÌNH
3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG TÍN DỤNG ĐỐI VỚI KHÁCH HÀNG DOANH NGHIỆP TẠI CHI NHÁNH BA ĐÌNH
3.1.1. Định hướng phát triển chung của Ngân hàng Thương mại cổ phần Ngoại Thương Việt Nam
Chiến lược của Vietcombank đã được Hội đồng quản trị phê duyệt tầm nhìn đến năm 2020 là phấn đấu trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam, phấn đấu trở thành một trong 100 Ngân hàng lớn nhất trong khu vực Châu Á, một trong 300 tập đoàn ngân hàng tài chính lớn nhất thế giới & được quản trị theo các thông lệ quốc tế tốt nhất. Để đạt được điều đó, Vietcombank đã đề ra các mảng đột phá chiến lược như sau:
3.1.1.1. Tiếp tục triển khai ba trụ cột kinh doanh năm 2019: Bán lẻ, dịch vụ, đầu tư (kinh doanh vốn):
Hoạt động bán lẻ: Tăng tỷ trọng cho vay bán lẻ vào các sản phẩm chuẩn, các
lĩnh vực sản xuất kinh doanh... có lãi suất đầu ra cao. Hạn chế cho vay cầm cố
giấy tờ
có giá, cho vay lĩnh vực có mức NIM thấp; Đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng bán lẻ và
tín dụng thông qua PGD đồng thời tăng cường kiểm soát chất lượng tín dụng tại PGD;
Phát triển khách hàng cá nhân, đặc biệt là phân khúc khách hàng Priority.
Hoạt động dịch vụ: Tăng tỷ trọng thu nhập phi tín dụng (trọng tâm là thu dịch vụ) trên tổng thu nhập; Sử dụng chính sách giá, lãi suất linh hoạt, ưu đãi để gia tăng thu dịch vụ trên cơ sở cân đối thu nhập tổng thể, chú trọng tăng mạnh nguồn thu dịch vụ từ các sản phẩm thẻ, tài trợ thương mại, ngân hàng điện tử, bảo hiểm...; Rà soát, điều chỉnh các biểu phí (bao gồm bán buôn, bán lẻ, thanh toán...), đảm bảo vừa cạnh tranh vừa tăng hiệu quả thu dịch vụ. Rà soát điều
chỉnh tỷ lệ chia sẻ phí, chi phí trả các tổ chức thẻ quốc tế; Nỗ lực giữ và gia tăng thị phần thanh toán quốc tế - tài trợ thương mại: mở rộng cơ sở khách hàng có giao dịch với khu chế xuất/doanh nghiệp trong chuỗi giá trị của khách hàng FDI lớn; các nhà đầu tư nước ngoài tiềm năng đầu tư vào Việt Nam; các khách hàng thanh toán quốc tế - tài trợ thương mại tiềm năng; Tập trung hoàn thiện và phát triển sản phẩm, dịch vụ bán buôn có tính cạnh tranh, bổ sung các sản phẩm tư vấn, các sản phẩm định vị thị trường của VCB... Phát triển sản phẩm bán buôn gắn liền với các chỉ tiêu kinh doanh; có các giải pháp đặc thù cho từng nhóm sản phẩm/khách hàng; Đa dạng hóa sản phẩm bán lẻ, triển khai một số sản phẩm, thu dịch vụ mới.; Nâng cao chất lượng dịch vụ đồng thời ban hành các cơ chế động lực cho cán bộ để thúc đẩy tăng thu phí dịch vụ.
Hoạt động kinh doanh vốn và đầu tư: Tăng cường đầu tư trái phiếu và